第二章：人力资源战略规划
酒店人力资源管理第二章 酒店人力资源战略与计划
（2）指导型实施方式：酒店高层领导具有最终决策权，其 具体实施依赖于酒店各部门，以及相应的激励机制和 系统控制。
（3）合作型实施方式：酒店高层领导仍具有最终决策权， 但具体实施方案的产生需由酒店人力资源部和各基层 部门共同决定。
定人力资源战略规划，并细化为具体的实施方案。
2.1.5 酒店人力资源战略选择
1）酒店初创期的人力资源战略
（1）构建完整的人力资源管理体系 （2）吸引关键人才 （3）培育企业文化
2）发展期的人力资源战略
（1）创新招聘机制，多方吸引人才 （2）开始关注人力资源的使用效率 （3）建立规范、完整的人力资源管理制度 （4）加强员工的流动管理
2）人力资源战略的评价与控制
（1）评价酒店人力资源战略主要考虑：① 评价人力资源 政策与酒店总体战略是否协调，目标是否一致；② 判 断这些政策最终对酒店绩效的贡献程度。
（2）在控制过程中，应按照客观性、灵活性和经济性的原 则，重点从三个方面进行控制：① 解决人力资源战略 制定过程中与其他战略不能相互协调的问题；② 适应 人力资源系统外部环境和内部条件的重大变化；③ 防 止人力资源战略未能按预定计划、标准和方法实施。
（2）中期人力资源计划。2—5年的计划，它需要与长期人力资 源计划衔接，并服从于酒店发展的中期目标。
（3）短期人力资源计划。2年以内的人力资源计划，包括年度人 力资源计划，是酒店为了当前的发展，实现既定发展目标而 拟定的，在制定过程中主要考虑酒店内部的微观影响因素。
2）根据人力资源计划适用范围划分
2）战略制定阶段
（1）整合式：人力资源战略与酒店总体战略一同制定，优点是整 体效果比较理想；缺点是难以协调各种资源，且完备性较差， 常在酒店创立初期采用。
第二章 人力资源战略与规划.
2020/10/1甚至跨业务单元的系统化开发
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表1-4 人力资源战略与企业文化--企业战略匹配
企业战略 总成本领先战略 独创性产品经营战略 高品质产品战略
企业文化
官僚式 企业文化
发展式 企业文化
家族式 企业文化
人力资源战略 诱导式 投资式 参与式
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三、人力资源战略的制定
（一）人力资源战略的制定程序 （二）人力资源战略的制定方法
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略
战略 组织特点
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人力资源战略
·有效率的生产·明确的工作说 明书·详细的工作规划·强调具 有技术上的资格证明与技 能·强调与工作有关的特定培 训·强调以工作为基础的薪 酬·使用绩效评估当做控制机 制
·强调创新和弹性 ·工作类别广 ·松散的工作规划 ·外部招募 ·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
(表1-4)
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表1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
成本领先 战略
·持续的资本投资
·严密的监督员工
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统 ·结构化的组织和责任 ·产品设计是以制造上的便利为原则
差异化 战略
·营销能力强 ·产品的策划与设计 ·基础研究能力强 ·公司以质量或科技领先著称 ·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
有的实现企业战略目标的能力； ④承诺指员工对企业的忠诚程度。
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人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，
人力资源战略与规划PPT课件
（二）企业经营战略的层次
公司总体战略
事业战略
事业战略
事业战略
职能战略
人力资源战略
市场营销战略
生产战略
财务战略
研究与发展
• 企业战略一般分为三个层次：总体战略、 事业战略和职能战略。
二、企业经营战略的类型
• 企业经营战略主要有： 企业基本竞争战略； 企业发展战略； 企业文化战略。
（一）企业基本竞争战略 — 成本领先战略 — 产品差别化战略 — 市场焦点战略
• 1.根据现有资料得知这四类工作所需的标准 任务时间为0.5, 2.0, 1.5,1.0小时/件。
• 2.估计未来三年每一类工作的工作量,即产 量。
• 3.折算为所需工作时数.
某新设车间的工作量估计 单位：件
时间 第一年 工作
第二年
第三年
工作1 12000 12000
10000
工作2 95000 100000 120000
第二章 人力资源战略与规划
第一节 企业经营战略概述
一、企业经营战略的概念和层次
（一）企业经营战略的概念 企业经营战略是企业为了求得长远的
发展，在对企业内部条件和外部环境进行 有效分析的基础上，根据企业的总体目标 所确定的企业在一定时间发展的总体设想 和谋划，包括战略指导思想、战略目标、 战略重点和战略步骤等。
（二）企业发展战略 — 成长战略 1）集中式成长战略 2）纵向整合式成长战略 3）多元化成长战略 — 维持战略 — 收缩战略 — 重组战略
（三）企业文化战略
灵活性
大家庭式企业文化 发展式企业文化
内内向向性性
外外向向性性
官僚式企业文化 市场式企业文化
稳定性
第二节 企业人力资源战略分析
人力资源管理概论 第2章 人力资源规划
可回撤程度 高 高 高 高 中等 低 低
1、 雇用临时工：
⑴有利于保持生产规模的弹性 ⑵降低成本——包括医疗费、养老金、保险等（民政学 院） ⑶将表现不错的临时工转为正式工更可靠（小企业无甄 选条件） ⑷降低培训成本（少量岗位可委托就业中心培训） ⑸视野开阔 ⑹但必须避免歧视
2、外包(Outsourcing)：
⑶许多兼并和收购事件减少了企业中的官僚性日常管理事务， 从而替代出了许多管理人员和专业技术人员。 ⑷许多公司由于经济原因而搬迁原来的公司所在地。如税收、 地价和劳动力成本等
失败原因：
⑴成本过高。西方裁员通常要支付相当于两到三年的 全额工资。
⑵裁员运动放走了核心员工（裁员计划必须是自由的） ⑶留下来的人有不安全感 ⑷中国政府要求稳定压倒一切（国企）
第一节
人力资源规划概述
三、人力資源規劃實施的時機
一般而言，人力資源規劃應為年度例行工作，但面對下列時機時，則顯 得特別重要
• • • • • •
當新單位設立或舊單位關閉時 當業務或生產技術急遽變化時 當工作需重新設計時 當企業內有大量人員屆退休年齡時 當企業朝多角化或國際化邁進時 當需提高人員素質或勞工意識增高時
5、职业发展：机会、晋升、指导 6、忠诚度
7、人际关系和凝聚力
二、减少预期出现的劳动力过剩的方法
方法 1裁员 2减薪 3降级 4工作分享 5退休 6自然减员 7再培训
速度 快 快 快 快 慢 慢 慢
员工受伤害程度 高 高 高 中等 低 低 低
1、裁员（downsizing）：指以强化企业竞争力为目的而进 行的有计划的大量人员裁减。许多企业在20世纪80年代末 90年代初都有采用过这一战略，特别在美国，《财富》杂 志中排名前1000位的公司中，超过85%的公司在1987— 1998年间都曾经有过裁员行动，直接导致700万人被永久性 解雇，这一数字在美国经济史上都是十分罕见的。我们不 能视其为经济衰退的影响，而应作为企业提高竞争力的策 略。如在1998年，尽管通用电气的每个事业部都有两位数 的投资收益率，它仍发起了一场耗资20亿美元的裁员计划。
人力资源考试名词解释及简答题
第一章：人力资源概括一、名词解说1.人力资源人力资源是指在劳动生产过程中，能够直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质。
包含知识、经验、品性与态度等的身心素质。
2.人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即是在经济学与人本思想指导下，经过招聘、甄选、培训、酬劳等管理形式对组织内外有关人力资源进行有效运用、知足组织目前及将来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
3.人力资本指经过资本投资形成的，凝固于劳动者身上的知识、技术、品性和健康等。
它拥有利润的长久性，不行展望性、存在的无形性以及与拥有者不行分别性等特色。
二、简答1.人力资源与人力资本的差异是什么？人力资源与人力资本存在以下四点差异：（1）二者所关注的焦点不一样。
人力资本关注的是利润问题，人力资源关注的是价值问题。
（2）二者观点的范围不一样。
人力资源包含自然性人力资源；人力资本是指全部投入的物质资本。
（3）二者的性质不一样。
（4）二者研究的角度不一样。
2.比较人事管理与人力资源管理有何不一样？人力资源管理与人事管理的差异，主要表此刻思想观点上而不是本质内容上。
人力资源管理：（1）以人为中心；（2）视人为资源；（3）人力资源部为中上层，属决议与战略系统部门；（4）是效益性部门；（5）动向的，侧重于对人的能力开发与提升；（6）主动型、超前型的开辟；（7）因人择事，不一样于因人设事；（8）用人看重潜能；（9）钱不可以知足与互换人的价值需要；（10）看作重要的专业性工作。
人事管理：（1）以事为中心；（2）视人为物，视人为成本；（3）人事部为低层次，属操作与行政系统；（4）花费性部门；（5）静止的，侧重于对既有人力的保护；（6）被动型、滞后型反响；（7）因事选人；（8）用人看重经验；（9）钱可知足互换人的价值需要；（10）看作重要的党政工作。
3.人力资源管理的功用是什么？人力资源管理功用表现为：（1）政治功能（2）经济功能（3）社会稳固功能（4）人力资源的配置与促使等功用。
人力资源管理战略与规划人力资源战略
第二章人力资源管理 战略与规划
福建行政学院公共管理系 郭泽保教授
第二章人力资源战略与规划
人力资源战略 人力资源规划 人力资源预测
本章学习要义
组织为了实现自己的发展目标，提高人力 资源的效率，必须科学地预测人力资源供求 关系，有效地配置人力资源，这就要求组织 制定人力资源计划。计划是组织发展总体规 划中的有机组成部分，对组织来说甚至比物 资配置计划更为重要。本章将阐述人力资源 规划及其人力资源预测
回归预测法
回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进 行预测。 由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测 的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素， 并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立 回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回 归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人 力资源的需求量做出预测。 使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度 相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比 较好。
实践中通常采用线性回归来进行预测。
回归预测法举例
病床数和护士数的数据
病床数
护士数
200
180
300
270
400
345
500
460
600
550
700
620
800
710
将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可 以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样， 经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是
培训开发计 培训对象、目的、内容、时间、地点、 培训总投入、脱产人员工资 划 教员等 及脱产损失 职业计划 绩效与薪酬 福 利 计划 劳动关系计 划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法； 薪酬结构、工资总额、工资关系、福 利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系 的目标和措施 （含在上项中） 薪酬福利的变动额
第02章 人力资源规划2
企业，采用现状规划法或经验预测法。
26
三、 人力资源供给的预测
27
供给预测: 定义
供给预测指的是对在未来某一特定时期内 所能够供给企业的人力资源的数量、质量 以及结构进行估计。
28
人力资源供给的来源
企业内部人力资源供给 企业外部人力资源供给
一般以5到10年的长度为一个周期，周期越长，数 案例 据越准确。
分析
职位转换矩阵表
人员类别 高级管理人员 部门经理 高级工程师 技术员 离职
高级管理人员 0.8
0.2
部门经理 0.1 0.7
0.2
高级工程师
0.05 0.8 0.05 0.1
技术员
0.15 0.65 0.2
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马尔可夫矩阵分析
职位转换矩阵和初始人数表
替换候选人
1．赵岩 2 年后 2．周知 2 年后 3．王金龙 3 年后
职位：工业塑料部计 划主任 现任：傅杰 年龄：37 岁 可提升时间：3 年后
替换候选人
1．吴萍 1 年后 2．于立新 2 年后 3．赵小冬 3 年后
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3、马尔可夫矩阵分析
马尔可夫矩阵分析的基本假设是，企业内部员工流
动模式与流动比率在未来会大致重复。
人将完成50万元以上的销售额） 公司在后年你又需要增加4名销售人员，来完
成另外增加的200万元销售额。
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转换比率分析法(经验预测法）
还可以利用比率分析来帮助预测一下其他一些人 员需求。
比如，可以根据历史经验数据知道企业研发人 员——文秘人员比率，然后以此来确定需要增加 多少文秘人员来与研发人员的增加相匹配。
第二章人力资源战略与规划
人力资源管理人力资源战略与规划人力资源的角色定位战略伙伴变革实施者行政事务专家员工支持者流程人员关注未来/战略关注日常运营（美）戴维∙尤里奇人力资源管理者的角色及技能角色技能战略伙伴•以数据为基础的决策行政专家•遵守法律•合同管理•人力资源各项事务管理•电子信息系统变革推动者•谈判•沟通•克服变革的阻力员工激励者•咨询•团队建设•员工援助变革的地图士气/自信/业绩停滞阶段 准备 实施 巩固 收获阶段组织处于抑郁或亢奋状态(缺乏目标/理智)决定变革领导计划员工交流愿景计划被接受各层级的参与实施的行动制度化失误抵触放弃变革变革目标成为现实——任正非企业竞争战略— 成本领先战略— 产品差别化战略— 市场焦点战略人力资源管理战略—诱引战略—投资战略—参与战略人力资源战略与企业战略的对应企业战略廉价战略优质战略创新战略人力资源战略吸引战略参与战略投资战略特点•中央集权•高度分工•严格控制•依靠工资与奖金来维持员工的积极性•企业决策权下放•员工参与管理•籍此提高员工认同/归属感•注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性•重视人才储备和人才资本投资•企业与员工建立长期工作关系•注重发挥管理人员和技术人员的作用海底捞究竟学不学得会？•阅读案例《“海底捞”真正的人力资源管理》；•思考：1、海底捞的企业战略是什么？人力资源战略是什么？二者之间如何配合发挥作用？2、海底捞的经验对你有什么启示？•全班分享。
——张勇人力资源规划•人员数量计划在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。
•人力资源管理计划人员招聘人员培训人员流动员工工资与福利……案例分析海通制造公司刚刚赢得了一个海外大客户的大订单。
合同谈判时间持续了一年，而且海通公司坚信这笔交易仅仅是个开始，今后还有大订单源源不断地进来。
然而，因为这些产品是新品种，公司缺乏掌握新生产工艺的员工，仅凭现有的生产能力，很难保证按期交货。
过去的三个月里，海通公司已经流失了12名技能出众的工人，他们跳槽到了待遇略好、能够承诺他们良好发展前景的公司。
人力资源选择题
第二章人力资源战略与规划1.影响企业人力资源外部供给预测的主要因素有（ ABCD ）。
A宏观经济形势B人口状况C劳动力市场的状况D政府的政策法规E企业的招聘条件2.人力资源需求与人力资源供给的关系有（ ABDE ）A供求平衡B供不应求C供求一致D结构性失衡E供过于求3.当预测企业人力资源供给大于需求时，通常采用哪些措施保证人力资源供求平衡？（ ABCD）A提前退休B减少工作时间C关闭不盈利分厂 D裁员E由两个或两个以上人员分担一个工作岗位4.当预测企业的人力资源需求大于供给时，为保证企业的人力资源供需平衡，企业通常采用哪些措施？（ ABCDE ）A提高员工工作效率B外部招聘C延长工作时间D岗位培训E聘用临时工5. 根据史戴斯和顿菲的研究，人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下哪几种战略？（ ABCD ）A家长式战略B发展式战略C任务式战略D转型式战略E低成本战略6.与人力资源战略分析密切相关的外部环境因素包括( ABCD )。
A外部劳动力市场B社会文化C国家法律法规D竞争对手的状况7.常用的人力资源内部供给预测方法有( ACD )。
A人员核查法B回归分析法C马尔可夫分析法D人员替代法8.人力资源供给失衡的状态一般有( ABD )。
A供不应求B供过于求C总体失衡D结构失衡9.人力资源需求预测的定量方法有（ ABD ）。
A比率分析法B劳动定额法C德尔菲法D回归分析法E管理人员判断法10.人力资源预测可分为（ AB ）。
A人力资源需求预测B人力资源供给预测C企业员工的工作满意度预测D企业员工的职业发展规划状况预测E企业的人员流动率及原因预测第三章工作分析1.以下关于工作分析与其它人力资源管理活动关系的描述，哪些项是不正确的？（ AD ）A人力资源规划是工作分析的基础B工作分析有助于员工培训与开发工作C工作分析对人员招聘与甄选具有指导作用D绩效考评为工作分析提供了客观标准与依据2.工作分析涉及的主要工作是( AB )。
酒店人力资源管理第二章酒店人力资源战略与计划
2.2 酒店人力资源方案
2.2.1 酒店人力资源方案的概念 酒店人力资源方案是根据酒店人力资源战
略目标与任务要求，通过分析酒店人力资源现 状水平，科学地预测酒店人力资源需求与供给 状况，制定出一系列的政策和措施以确保酒店 在所需时间内和所需岗位上有足够数量和质量 的员工，并使他们的利益与酒店的利益保持长 期的一致。
1〕人力资源战略是酒店战略体系的核心； 2〕科学的人力资源战略可以提高酒店的绩效； 3〕完善的人力资源战略有利于酒店形成持续的竞
争优势； 4〕详细的人力资源战略对酒店管理工作具有指导
作用。
2.1.3 酒店人力资源战略的分类
1〕集聚型战略 2〕效用型战略 3〕协助型战略
2.1.4 酒店人力资源战略的制定
2.1 酒店人力资源战略
2.1.1 酒店人力资源战略的概念 酒店人力资源战略是指酒店为适应内外部
环境变化的需要，从酒店全局利益和开展目标 出发，充分考虑员工的需求，就人力资源开发 与管理所做出的总体谋略和长远规划。它是酒 店总体战略的主要组成局部，也是酒店管理目 标实现的有力保证。
2.1.2 酒店人力资源战略的作用
3〕成熟时的人力资源战略
〔1〕建立完善的经营者鼓励约束机制 〔2〕保持人力资源创新能力 〔3〕解决开展时机减少带来的员工鼓励缺乏问题 〔4〕企业并购带来的人力资源整合
4〕衰退期的人力资源战略
〔1〕努力保存关键员工 〔2〕破除旧有企业文化
2.1.6 酒店人力资源战略的实施与控制
1〕酒店人力资源战略的实施 〔1〕指令型实施方式：主要依赖于酒店最高管理
〔2〕战术性人力资源方案：是指比较具体的人力资源方 案，包括员工补充方案、绩效考评方案和工资鼓励方 案等。
2.2.4 制定酒店人力资源方案的原理
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HR计划的基础：是科学的 计划的基础： 计划的基础 人力资源供求预测
二、人力资源规划的必要性
企业中经常出现职位空缺的现象 在流动率较高的情况下， 在流动率较高的情况下，匆忙招聘会导致录用标准 下降 现代大工业生产要求劳动力水平的稳定 计划有助于减少未来的不确定性
三、人力资源规划的程序: 见下面两图 人力资源规划的程序
分析： 分析： 原有档案 企业战略 用工状况 生产力发展
预测人力资源 的需求 预测人力资源 的供应
招募 选择 决策 录用 配置 新员工培训 引导上岗 匹配的辅导 反馈与修正 ……
HR的政策、目标、环境 的政策、目标、 的政策
已有业务
预计新业务
预计新的 生产线
预计工作负荷
现时人员需求
预计人员需求
已有人员 状况 数量 类别 学历 年龄 专业 职位结构
7
2. 与名牌战略相契合的 与名牌战略相契合的HRSM OEC管理；日事日毕、日清日高 人人有事管、事 管理； 管理 日事日毕、日清日高; 人人有事管、 事有人管；质量否决制；遵章守法； 事有人管；质量否决制；遵章守法；分配制度同质量 挂钩；构造“零缺陷”管理机制。 挂钩；构造“零缺陷”管理机制。 3. 与多元化战略相契合的 与多元化战略相契合的HRSM “挑战满足感、经营自我、挑战自我”；“外部市 挑战满足感、 挑战满足感 经营自我、挑战自我” 场竞争效应内部化”的市场链机制； 场竞争效应内部化”的市场链机制；下道工序就是用 每个人都有市场；实行分层分类的多种薪酬制度、 户、每个人都有市场；实行分层分类的多种薪酬制度、 同效同酬；对每一岗位、每一动作进行科学测评、 同效同酬；对每一岗位、每一动作进行科学测评、计 点到位、绩效联酬。 点到位、绩效联酬。 4. 与国际化战略相契合的 与国际化战略相契合的HRSM “国际化的人”，在HRMD方面依据“赛马不相 国际化的人” 方面依据“ 国际化的人 方面依据 人人都是人才” 构造“ 马、人人都是人才”；构造“人才自荐与储备系 ”“三工并存 动态转换”“末位淘汰” 三工并存、 ”“末位淘汰 统”“三工并存、动态转换”“末位淘汰”的多元化 工资福利激励体系；员工参与、主动创新、积极沟通。 工资福利激励体系；员工参与、主动创新、积极沟通。 8
3.财务部4 3.财务部4人：财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。 财务部 财务部经理1 会计1 出纳1 财务文员1 4.HR部 HR部经理 部经理1 薪酬专员1 招聘专员1 4.HR部4人：HR部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专 员1名。 5.销售一部19人 销售一部经理1 销售一部19 销售组长3 销售代表12 5.销售一部19人：销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12 销售助理3 名、销售助理3名。 6.销售二部13人：销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、 6.销售二部13人 销售二部经理1 销售组长2 销售代表8 销售二部13 销售助理2 销售助理2名。 7.开发一部19人 开发一部经理1 开发一部19 开发组长3 7.开发一部19人：开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师 12名 技术助理3 12名、技术助理3名。 8.开发二部19人 开发二部经理1 开发二部19 开发组长3 8.开发二部19人：开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师 12名 技术助理3 12名、技术助理3名。 9.产品部 产品部5 产品部经理1 营销策划1 公共关系2 9.产品部5人：产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、 产品助理1 产品助理1名。 二、人员招聘计划 1.招聘需求 根据03年职务设置与人员配置计划， 招聘需求： 03年职务设置与人员配置计划 1.招聘需求：根据03年职务设置与人员配置计划，公司管理人员数 量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需补充13人，具体职 量应为96人 到目前为止公司只有83人 还需补充13人 96 83 13 务和数量是：开发组长2 开发工程师7 销售代表4 务和数量是：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。 2.招聘方式 开发组长：社会招聘和学校招聘； 招聘方式： 2.招聘方式：开发组长：社会招聘和学校招聘； 18
5
才能 /性向测试 筛 第一轮面试 选 情境测试和个性测试 过 测评中心: 测评中心: 小组讨论和最终的面试
程
6
3.
人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分， 人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是 企业总体战略的具体体现和实施。 企业总体战略的具体体现和实施。 人力资源战略与波特的竞争战略相结合。 人力资源战略与波特的竞争战略相结合。 见书P32-33表 见书P32-33表2-1 P32
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六、HR规划的影响因素 规划的影响因素
内 部 因 素 企业目标的变化 员工素质的变化 组织形式的变化 企业最高领导层的理念
劳动力市场的变化 政府相关政策的变化 行业发展状况的变化 科学技术的发展
外 部 因 素
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补充： 补充：人力资源战略规划 人力资源战略规划是指企业为了在未来 一个相当长时期内获得和保持市场竞争优势 目标和任务） （目标和任务），而针对目前变化的环境所带 来的一系列人力资源问题（焦点） 来的一系列人力资源问题（焦点），在高层决 策者指导下由职能经理人员共同参与制定并加 以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整 和行动方案（实质）。 和行动方案（实质）
投资战略
通过聘用数量较多 的员工形成备用人 才库， 才库，储备多种专 业技能人才 注重员工开发与培 训，注意培育良好 的劳动关系 管理人员要确保员 工得到所需的资源 培训和支持， 、培训和支持，担 负了较重的责任 企业对员工是种投 资
参与战略
员工有较大的决策 参与机会和权力， 参与机会和权力， 管理人员更像教练 ，为员工提供必要 的咨询与帮助 注重团队建设、 注重团队建设、自 我管理和授权管理 注重培养员工的沟 通技巧、 通技巧、解决问题 的方法、 的方法、团队工作 等 如日本企业的QC QC小 如日本企业的QC小 组
是整个企业战略规划的一个有机组成部分
是一种有关人的战略性风险决策
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本节案例：通联集团 本节案例：通联集团2003年度人力资源管理计划 年度人力资源管理计划
通联集团成立于1990年 主要生产电冰箱。 通联集团成立于1990年，主要生产电冰箱。由于产品质量 1990 价格比较低廉，加上管理得力， 好，价格比较低廉，加上管理得力，使得通联电冰箱很快成为国 内电冰箱主流产品。随着业务的发展，通联集团1997 1997年开始走上 内电冰箱主流产品。随着业务的发展，通联集团1997年开始走上 多元化经营之路， 2002年 先后开发出主要新产品有洗衣机、 多元化经营之路，到2002年，先后开发出主要新产品有洗衣机、 微波沪等。 微波沪等。 为了集团人力资源的优化发展， 为了集团人力资源的优化发展，公司总裁和人力资源总部制 定了2003年度人力资源管理计划如下： 2003年度人力资源管理计划如下 定了2003年度人力资源管理计划如下： 一、职务设置与人员配置计划 根据公司03年发展计划和经营目标，HR部门同各部门制定了公 03年发展计划和经营目标 根据公司03年发展计划和经营目标，HR部门同各部门制定了公 03年的职务设置与人员配置 年的职务设置与人员配置。 03年公司将划分为 个部门， 年公司将划分为8 司03年的职务设置与人员配置。在03年公司将划分为8个部门， 其中行政副总负责行政部和HR HR部 财务总监负责财务部， 其中行政副总负责行政部和HR部，财务总监负责财务部，营销总 监负责销售一部、销售二部和产品部， 监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和 开发二部。具体职务设置与人员配置如下： 开发二部。具体职务设置与人员配置如下： 1.决策层5人：总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销 1.决策层5 总经理1 行政副总1 财务总监1 决策层 总监1 技术总监1 总监1名、技术总监1名。 2.行政部 行政部8 行政部经理1 行政助理2 行政文员2 2.行政部8人：行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、 司机2 接线员1 司机2名、接线员1名。 17
10
预
测
目标树
战略目标： 战略目标： 学历结构 年龄结构 专业结构 区域布局 名校毕业生比例 创新人才 高新技术人才 战术目标： 战术目标： 招聘地点 招聘方式 招聘方法
实
施
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
控制与评价
对HR规划 HR规划 的分析 对HR实施 HR实施 过程的控制 与反馈 对招聘成本 的控制 纠正个人的 职业偏差 调节HR的 调节HR的 HR 布局并获取 的动态平衡 11
本节实例： 本节实例：海尔集团的人力资源战略管理
1. 海尔概况：97年国家经贸委确定海尔重点扶持冲击世 海尔概况： 年国家经贸委确定海尔重点扶持冲击世 强的六家试点企业之一。 界500强的六家试点企业之一。 强的六家试点企业之一 第一阶段： 企业 第一阶段：名牌战略阶段（1984-1991) 第二阶段： 战略 第二阶段：多元化战略发展阶段（1992-1998) 第三阶段： 年以后） 发展 第三阶段：国际化战略阶段（1998年以后） 年以后
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五、人力资源规划的内容
总体的人力资源规划
AT&T HR规划 HR规划 的核心： 的核心： 关注 高层 管理者 的素质 模型
欧莱雅 HR规划 规划： HR规划： 始终与 公司 战略 保持 一致
华为的战略性 HR规划： 规划： 规划 抢占人才高地、 抢占人才高地、 垄断后备人才
具体的人力资源管理规划 见书 见书P36表2-3 表
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补充： 补充：管理培训生制度
管理培训生制度一般是指企业集中资源对具备高层管理 潜能的年青人进行一段较为系统、全面的训练， 潜能的年青人进行一段较为系统、全面的训练，为其管理生涯 打下良好基础的一种制度安排。 打下良好基础的一种制度安排。训练对象一般是毕业三年之内 的大学生，主要是应届毕业生。作用： 的大学生，主要是应届毕业生。作用： 增加企业对最具领导潜能的人才吸引力 将毕业生打造成最优秀的领导人才 组织保持持久的竞争优势 对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义 要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖， 要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立 成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。 成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。须定义 的内容包括： 的内容包括： 能力因素：影响领导成败的行为、 1．能力因素：影响领导成败的行为、知识和动机 个人因素： 2．个人因素：影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力 工作挑战： 3．工作挑战：一个人进入高层需要经历的挑战 组织知识： 4．组织知识：高级管理人员应了解的关于组织运作的知识 如组织的功能、程序、系统和服务等） （如组织的功能、程序、系统和服务等） 4