科学订货
浅谈大型连锁超市的缺货管理
浅谈大型连锁超市的缺货管理赵 丽摘 要:如何处理好缺货问题,如何对缺货管理进行有效的控制是目前许多大型连锁超市管理的重要内容。
本文主要通过分析缺货的表现及对超市产生的危害,从供应商和超市自身两个方面研究了大型连锁超市缺货产生的原因和应对策略。
关键词:大型连锁超市;缺货;原因;策略中图分类号:F123.16 文献标识码:A文章编号:CN43-1027/F(2009)8-226-02作 者:浙江经贸职业技术学院;浙江,杭州,310018一、缺货的表现及危害(一)缺货的表现。
从理论上看,当某一个商品的实际库存数字为零的时候,即为缺货。
然而,如果我们从顾客的角度出发,在很多情况下,消费者是无法在卖场立即购买到所需要的商品,例如,货架上没有你想要的口味的浓缩果汁;缺少适合宝宝尺码的纸尿布;没有合适尺码的衣服;没有自己想要颜色的唇彩;门店只剩下一个包装残损的商品;只剩下一台彩电样机等。
缺货的具体表现为:1 货架上的商品只有几个或少量,不够当日的销售;2 服装、鞋类商品的某些颜色缺少或尺码断缺;3 家电商品只有样机;4 商品陈列在货架上,但商品外包装有瑕疵,所以顾客不会挑选;5 商品系统库存不等于零,但实际库存为零;6 广告彩页新商品未能到货;7 商品的目前库存不能满足下一次到货前的销售,为潜在的缺货。
(二)缺货的危害。
在2002年全美杂货店协会(G M A)的调查数据反映:美国前25名杂货店平均门店缺货率为7.4%,每年因此而降低的销售额高达60亿美元。
2006年麦肯锡的一份调查报告显示,中国零售企业的平均缺货率为10%,远高于国际同行7%的水平。
每年因畅销商品未能及时补充上架销售的损失高达830亿人民币。
对于商家来说,缺货最为关键的是在浪费终端的陈列资源,损失潜在销售机会。
如果某一个门店频繁的缺货或者某个品牌的商品长时间缺货,消费者对零售店及商品品牌的忠诚度会下降。
而当整个零售行业或者某些区域的商品缺货,消费者光顾零售门店的购物兴趣和关注度也会消失。
2017年度市场业绩目标100%分解表
年度目标100%达成方案¤年度总目标：2015年业绩250 万，2016年业绩500 万，增长250 万，提升200 %。
¤思考两个问题：1，这增长的250 万从哪里来？2，通过什么方法来保证这增长的250 万可以拿到。
一、企业战略分析：企业的愿景、使命、目标、企业文化的分析和制定。
竞争力分析（市场进入者、市场替代者、市场竞争者、下游顾客、上游厂家五方面分析）企业优势，劣势，环境机会、威胁分析。
企业实施的战略。
二、市场分析：1、市场容量分析地区）有市、县、镇？各地符合商品终端开店要求的有个；2、各地市场拓展空间分析（例表1）市场拓展空间分析3、市场终端分析（例表2）目前商品零售终端分析，零售终端总数：14 家终端分析4、零售终端级别分类（例表3）5、当地商场分析（例表4）商场分析6、商品销售比例和货品组合分析当地货品销售比例当地款式销售比例当地款式销售比例7、主要竞争品牌分析（金利来、沙池、博士绅威、老人头等）竞争品牌优点长处：竞争品牌缺点：主要竞争品牌与商品品牌比较分析8、消费者分析CROCODILE（鳄鱼恤）皮具主要消费群体是谁？男包主要消费者消费习惯分析？女包主要消费者消费习惯分析？三、业绩提升方案分析：1、年提升16.7 %（50 万的增长）方法分析：年度总目标：2009年业绩300 万，2016年业绩目标350 万，提升16.7%，增长50万。
A、方案举例：（可结合实际市场情况进行拟定）现有的零售终端，每家平均增长12%，合计约增长：36万.开新店：1家，当月铺货5万（进货额），月销售2万（进货额），合计15万。
总计增长：51万，完成任务新开店1家业绩统计B、方案可根据实际情况进行调整（单店业绩增长、新店增长）方案组合方案选择和补救措施：考虑到金融风暴、其他人为因素和不可控因素的影响，以及皮具市场发展趋势，选择方案3和方案4的综合会比较合适。
基于风险考虑的补救措施是目标打8折。
动销带跑库存
给不良库存来源画像 • • • • • • 厂家大忽悠 特点： 压货时，牛皮吹破； 酒桌上，承诺无边； 进货后，人影不见； 销不动，电话关机；
给不良库存来源画像
• • • • • • 老板拍脑袋 特点： 自己库存，从来没数； 厂家信息，全靠业务； 小恩小惠，不问原因； 出了差错，求助无门；
给不良库存来源画像
• • • • • • 经销商业务小迷糊； 经销商业务小迷糊 特征： 只做事情，不问出处； 倒完仓库，完成任务； 终端库存，从不关注； 仓库事务，从不接触；
给不良库存来源画像
• • • • • • 仓管没头脑 特征： 库存概念，只是数字； 货来货往，只看单据； 库存管理，不分轻重； 很少学习，缺乏沟通；
大家电区 700m2
主通道
2.5
收货区 办公室 30m2 坏货区 发货区 50m2 30m2
电脑区 100m2
小家电区 200m2 70m2
8.4
1.5
7
14
14.3
电脑区 64m2
主 通 道
8.4
认识一下管理仓库的人
• 关于仓库物流管理的通知.doc
仓库管理员
理货员
司机
维修工
仓库管理原则
维护质量 安全第一 帐实相符
12 7.5 6.5 6.5 9 6 8 6.5 8 6 /
84.63 72.36 72.75 63.09 79.08 82.23 143.75 82.78 110.93 87.07 /
了解一个你不熟悉的仓库
模拟仓库： 模拟仓库：从模糊到清晰
进 货 区 仓库 通道 出 货 区 成品库 畅销产品 一般产品 样品库
配件库
储备库
赠品库
仓库的功能设置
代理商、经销商科学订货一览表
区域
面积
A
中央商业区
多街道交汇附近
人口密度高
B
商业街
十字路口附近
客流量大
C
居民区商业街
交通较便利
就近居民
D
普通街道
交通顺畅
客流量少
50m2以下
Hale Waihona Puke 5万3万2万1万
50m2-100 m2
8万
5万
3万
2万
100m2-150m2
15万
7万
5万
4万
150m2-200m2
XX
XX
XX
XX
200m2-250m2
XX
XX
XX
XX
250m2-300m2
XX
XX
XX
XX
300m2
XX
XX
XX
XX
热卖产品：
本表基于全面提升XX企业核心合作伙伴的整体店面业绩，特对70%的核心合作伙伴的月（或年）销售业绩进行调研和分析，并与行业资深专家深入探讨，致力为XX企业广大合作商提供较为科学的订货依据和参考，望本表对您有所帮助！
服装总代理科学订货5大必备工具模板
公司名称： 要诀一：侧目标 要诀二：算件数 要诀三：推新品 要决四：备余量 价位段 小于500 500-700 700-900 900-1100 1100-1300 1300-1500 1500-1800 大于1800 价位段占比合计： 产品系列名称 公司建议值 产品系列比例 销售吊牌价总额 销售总件数 新品销售件数 新品订货总件数 价位段占比 公司建议值 4% 1% 37% 27% 21% 8% 1% 1% 订货季节： 地铺=毛利÷（销售折扣率—进货折扣率）
销售吊牌价总额÷平均吊牌价
总件数—旧货销售件数销源自件数÷消化率公司建议值 经销商历史值 30% 14% 11% 37% 8%
款式占比合计： 明星 15% 合计 100%
店中店=毛利×1.17÷【销售折扣率×（1-折扣）-进货 =新品销售吊牌价总额÷平均吊牌价 =销售总件数—旧货销售件数 =新品销售件数÷消化率 经销商历史数据
休闲 30%
创意 15%
运动 35%
货总量与结构计划表
订货季节： 销售折扣率
利÷（销售折扣率—进货折扣率）
毛利×1.17÷【销售折扣率×（1-折扣）-进货折扣率】 品均吊牌价（建议1100元） 旧货件数 消化率（建议85%-90%） 款式 轻薄短款 厚短款 一手长款 中长款 长款 款式占比
如何科学订货个人意见
如何科学订货个人意见公司的订货制是指通过一年召开2次订货会，让代理商、终端加盟客户等自己选择货品，从而按订货数量组织生产。
而对代理商、终端加盟客户来说，订货制远比以前的配货制或铺货制风险高，因为对代理商自己看货、选货、组货的眼光和能力是很大的考验。
货品订得好，订得合理，就意味着在终端店铺里无论陈列还是导购推销上都会有较好效果。
形成良好销售量；如果订货失败，就会产生恶性库存，进而对代理经营，终端客户产生巨大的压力。
订货制带来比较高的风险的同时，还是有一些有利之处，比如说，代理商、加盟商可以根据自己的销售能力和当地市场情况有选择的订购货品，这样可以更有效地进行销售；由于在参加订货时就对货品信息比如款式、色系、搭配、结构等有所了解，这样在销售的时候就做到了心中有数。
在这次4月份的订货过程中发现代理商在实际订货过程中容易出现：订货不明确、订货保守、对赌爆款的倾向。
通过分析这几个现象，并提供相应对策，实现科学合理的订货。
订货的目的是为了销售，所以在订货会之前一定要制定销售目标，也就是预计代理商的下一季市场的合理容量。
而这个目标如果制定得不合理，就会直接导致代理商的订货不合理，继而引起库存不合理，会损失应得利益。
制定合理的销售目标要参考去年同期销售数据，上一季销售量和现有库存状况做合理调整。
合理的销售目标，能够帮助经销商在订货时做到心中有数，但季节性产品，是在款式、色彩、面料、搭配上变化繁多的，单凭这个并不能帮助经销商合理订货，所以就需要将大的销售目标具体分解，制定出更加细致更加完善的订货计划。
1、实际订货金额–根据年度合同任务以及自身对市场的销量容量的评估做出合理的订货金额保量保质的完成年度销售合同任务以及市场良性合理增长。
2、确认商品构成–根据面料而言我们公司产品分为：（针织棉。
梭织棉，丝织。
玉兔绒，珊瑚绒复合棉。
幻彩羊毛，木浆棉夹棉等）按季节的时效性又分为（早秋款晚秋款冬款）按产品系列又分为（酷爱—玉兔绒系列俏佳人——嵌条珊瑚绒系列纽约街头—色织格复合棉系列冬日恋歌—韩国棉嵌条系列波西米亚---法兰妮系列等）3、商品销售分析–根据各地市场大小，消费人群，消费习惯，地理特性等相关会影响到产品销售等综合因素合理定款定量。
仓储库存分析法大全：ABC分析法、区域合并法、替代产品法
仓储库存分析法大全：ABC分析法、区域合并法、替代产品法……导读国内有庞大的仓储物流从业人员队伍，很多人想深入了解仓库应该如何管理、如何优化。
此文，详细解析库存的分析方法，包括ABC分析法、区域合并法、替代产品法......话说库存仓库有多大，库存就有多少；仓库越大，死得越快。
对商贸企业而言，库存就是指存储在仓库中，可使用或销售的所有商品。
在仓库员工看来，库存就是那一堆货；而对于财务部门，库存却是代表着一叠叠的钞票。
常规的企业除了人工费，钱主要有两个去处：要么花在固定资产上，要么花在库存上。
统计数据显示，库存成本能占到公司运营成本的60%以上。
多余库存• 预测失败 • 订单取消 • 最小订货量 • 经济批量 • 策略库存根源：周转时间 根源：不确认性 根源：组织行为企业库存一般分为3种。
周转库存 安全库存•待发送的成品•包装材料• 需求不稳定 • 供应不稳定• 对有货率的高要求周转库存，是企业正常经营所需，无可厚非。
安全库存，则主要是不确定性造成的，为防止断货而不得不备的库存。
只有减少不确定因素，才能从根本上降低安全库存量。
多余库存的根源则主要是因为人的行为，比如计划失败、大批量采购以获取价格优惠等。
所以，控制多余库存必须从组织行为上着手，如促进供应链上的信息共享，推动协同计划、预测与补货(CPFR,Co11aborativeP1anningForecastingandRep1enishment)，以及提高决策水平等。
苛刻一点来说，库存是需求与供应不匹配的结果，源自计划上的先天不足和执行上的拖泥带水。
经常地：•采购部门最怕听到的一句话：库存积压了！•仓储部门最怕听到的一句话：库存不对了！•销售部门最怕听到的一句话：(您要的商品)没有库存了！库存过大，会造成持有成本过高、占用大量资金；滞销品出现，商品积压；随市场价格下降，商品贬值；商品过期、损毁、报废等。
库存过小又会导致断货，丧失销售机会；降低客户满意度；客户失去信心，不愿意继续合作等。
服装订货技巧
服装订货技巧、服装订货会流程、服装订货会总结你会订货吗？你订的货好卖吗？你订的货够卖吗？你订的货能满足各种消费者需求吗？结合以下三个实例分析：在给一个加盟商陈列时，正挂外套需要搭配卫衣陈列时，该老板理直气壮的说，我这个市场卫衣一直都不好卖，所以今年一件卫衣都没有订！于是只好拿短袖T恤来做，刚做完陈列，有个客人试完外套觉得还要买一件卫衣搭配时，店铺没有，最后连外套也没卖！这时老板才觉得后悔不已。
到了一家店铺，在指导该店员工陈列时，发现店铺90%是男装，女装总共不到10款，一问才知道，客户觉得前年同期女装卖得很差，于是今年女装订货量很少！唉，这样的店铺不倒闭都难！一加盟商跑过来说，我觉得公司的出货有问题，我订货总件数很多，但是到了新货上市时，怎么别人发了那么多，我一件也没有收到？等看完订单，发现其所订货品出货期全部集中在4月份，3月份出货的一个款式都没有！他还说，我看中的那些个款式都是很好看的啊！原来他只关注款式，并未了解公司每一款货品的上市时间！任何一个开店的店主都清楚，开店的最大的风险是没货卖和库存大。
有人说，这基本上是事实，到底是为什么？其实不妨我们作个分析：第一：专卖店的店主在参加订货会的时候订的货太少：这种现象存在的原因有几点：1、店主不是卖场的导购，怕订不准产生库存，2、店主在订货的时候没有明确目标，很随意；3、店主订货时没有对专卖店的“一盘货”的概念理解；你必须弄清楚你的卖场最佳陈列方案可分几个区，每个区要陈列哪些货，这些货要有几个系列、几个款式、几个色系。
货有主销货、概念货、配色货等等，他们的比重又如何分配，这些都是非常有学问、有科学依据的。
例如80㎡的店每个系列最少应安排几个款式，每种款式最少应保证多少个色系，每个色系固定陈列几件，才能保证基本的陈列要求，保证产品陈列的系列化、层次感，体现品牌专卖的综合优势。
要不然，就会缩小卖场的市场满足力，给人产品单一、缺乏选择与比较的感觉，最终丧失成交的机会。
采购批量确定6大方法：定量订货法、定期订货法、固定数量法等
采购批量确定方法在保证企业正常生产经营的前提下，科学合理的确定订货批量，能够降低采购和库存成本。
常用的订货量计算方法，包括定量订货法、定期订货法、固定订货法等。
1 定量订货法定量订货法，就是预先确定一个订货点和经济订货批量（EOQ ），随时检查库存，当库存量下降到规定的订货点时就立即提出订货。
1．定量订货运行原理定量订货法运行原理如图3-12所示。
图3-13 定量订货法原理示意图2．定量订货法的目的该方法的目的是使库存管理年总成本最小。
在该模型的简单化形式中，不需要设安全库存，无论时间如何变化，年需求（D ）、提前期（L ）、价格（C ）、每次订货成本（S ）、单位物资年保管成本（H ）都是常数，订货量（Q ）设定为经济订货批量（EOQ ），具体计算方法如图3-14所示。
EOQR QL时间库存经过订货周期L ，收到订货EOQ ，库存水平上升当库存量下降到订货点R按照预先确定的经济订购量EOQ 发出订货单订货周期为L ，此期间库存量继续下降图3-14 定量订货法计算示意图3．方法的限制条件采购员在运用定量订货法确定采购数量时，应满足以下基本条件。
图3-15 运用经济订货批量法的限制条件2 定期订货法定期订货法是按预先确定的订货时间间隔（T ）按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。
1．定期订货法运行原理定期订货法决策思路是每隔一个固定周期检查库存储备量，根据盘点结果与◎ 年库存总成本即：◎ 经济订货批量（EOQ ）Q 的最小值可称为经济订货批量（EOQ ），是使订货成本与保管成本相等的值，运用微积分，可计算得如下值◎ 订货点订货点的确定主要取决于年需要量和提前期两个因素，不设安全库存情况下，订货点计算如下◎ 商品的采购需要量应当均衡稳定，计划期的采购总量是一定的，并且是已知的◎ 货源充足，库存量不允许发生短缺◎ 商品单价和运费率固定，不受采购批量大小的影响◎ 每次的采购成本和每单位商品的储存成本均为常数◎ 仓储和资金条件等不受限制，多用于常年生产、销售均匀的周转性商品5 4321预定的目标库存水平的差额确定每次订购量，这种方法下的储备量变化情况如图3-16所示。
科学的订货,备货,补货
科学订货与备货Units存货量控制单位差别：库存的角度：1个款1个色1个尺码店面陈列角度：1个款1个色SKU 的评算受以下两个元素的影响：1、陈列的家具有多少2、陈列的形式是什么此数据才能应付，且为了按顾客进店有新鲜感，也要多预备几个SKU 的货。
注明：1、定位的影响SKU 多少，卖高档的货品的店，SKU 多，但每个SKU 的货品数量少，才能尽量避免撞衫；卖低档货品的店，反之，倒是穿的人越多越好，流行嘛（量少款多与量多款少的区别）2、要有新鲜感，感觉不断有新的货出来，成交的机会就多3、两种情况各有利弊，SKU 多量少的，不能卖深，量跑不起来4、SKU 少单款量大，好陈列，库存也会少一点（就那几款库存），但店面的新鲜感较差5、越高档的店，SKU 的每款数量就越少订货要考虑的因素：1、去年同期业绩2、新开的店，要开闭的店3、重大节日的日期变化（特别是春节等）4、经济景气情况5、商圈的变化，集气效应6、新开的店，计算出损益平衡点，加上目标利润全季营业预算÷平均销售折数÷销货率×成本率（拿货折扣率）=采购金额04年春夏业绩：186万（销售额） 前提为：目标增长额为12%，平均折扣82%，销售率成本率为45%（4.5折） 05年春夏订货：143价（零售价）为358元，那平均成本价为161.1元，那订量为736件(143万*8.3%/161.1=736.7)提醒：1、各系列产品统计出的销售比例只能决定各系列产品总的采购金额；2、各系列产品的SKU 所占店堂全部货品SKU 的比例，不能简单的以其所占的销售比例来划分；3、同样各系列产品的SKU 所占店堂全部货品SKU 的比例，也不能等同于各系列产品的订货采购额的比率；4、各系列产品统计出的销售比例不能直接决定各系列产品总的采购数量，即统计出的销售比例不能直接对等于各系列产品采购数量的比例；5、由此得出：SKU 只是决定总的订货款式，无法决定各个系列的产品到底要订多少金额和数量的货；6、每个系列产品的SKU 需要多少，与业绩所占比例无关，而是受陈列家具、陈列形式、不同季节各个系列的产品的结构影响；7、得出了各个系列产品要订多少件产品，也得出了各个系列产品要多少SKU 后，不能简单的用订货数÷SKU 来计算每个款式的订货数，具体每个款式的订货数量要根据流行款（做形象用）、最畅销款（订量要大）、普通款（订量一般）来分配；8、最后再来分配尺寸，标准为：S ：M ：L2： 5：3但这也是个参考，要结合实际销售的统计比例，作调整！30㎡的店卖产品;50-80㎡的店卖系列;100㎡的店卖气氛;100-150㎡的店卖合理控制库存与管理代理商附近的专卖店可勤进货快销，离得远的经销商要培养成买手，多备货。
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3XL 133 51 10% 7% 38% 1.31 91 7% 96
尺码分析
3XL#
M#
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
L#
订量% 销售%
2XL#
XL#
品名
尺码 销售数 发货数 M 库存 827 销售 507 订量% 销售% 女运动长裤 售罄 61% 尺码倍率 建议订量 588 建议订量% 合理规划 827
容易导致断码缺 货整合工作变大
商品三维度
商品三维度
每个店铺内能容纳多少SKU呢？
决定了单店的SKU宽度
我们对店铺的规划是什么呢？是不是每个 店铺都是能卖一样的货品？
决定了店铺之间的差异和总SKU宽度
每个店铺的销货速度有多快？
决定了每个店铺单个SKU下量的深度，其 和决定了该SKU的总深度
练习：采购结构的规划
订货培训
---------如何科学订货
目录
采购规划
下准尺 码
组合商 品
经营管理的三要素
一个篱笆三个桩 一个好汉三个帮
订货管理
货品管理
关键
归并管理
销售管理
选址 租金/扣点 工程装修 市场推广
现金流/利润最大化 运动零售业 人员管理
市场管理
营运管理
销售管理 客户管理
店务管理
买货重要性
100%（销售达成）= 50%（买货） + 50%（卖货）
降价额=折后损失金额=销售吊牌额-销售额
采购规划-采购额的计算
存货有效性：
采购金额 （吊牌）=
预期销售-有效库存*销售折扣率 新品折扣目标
*采购系数
无效（低效）库存=残次、无损、断码、单码
采购系数=1/预期售罄率 采购系数表示达成目标销售，需要多少倍的采购率来支持。通常来说，采购 系数的范围是1-1.5，公司发展状况，存货条件都会影响采购系数的结果。
销售数 0 703
发货数 1319
53% 1249 1319
M 119 67 9% 10% 56% 1.00 119 10% 126
L 404 216 31% 31% 53% 0.31 384 31% 405
XL 408 245 31% 35% 60% 0.27 435 35% 460
2XL 255 124 19% 18% 49% 0.54 220 18% 233
利 润 总 额
品 种 贡 献
网 络 贡 献
0 3 销 售 额
成 本
费 用
利 润 总 额
品 种 贡 献
网 络 贡 献
0 4 销 售 额
成 本
费 用
利 润 总 额
品 种 贡 献
网 络 贡 献
0 5 销 售 额
成 本
费 用
利 润 总 额
不可预计 调整
买货重要性
50%(买货）+50%（运营）=100%（销售达成）
2，年度结构 核算
3，商品三维 度
采购规划-采购额的计算
业绩支持：
采购额=（去年销售业绩*（1+预估销售增长%））/计划销售折扣
在期末存货不变的情况下，买多少卖多少
采购规划-采购额的计算
进销存平衡：
初始库存+净进货额=计划销售额+降价额+计划期末库存额 采购额=计划销售额+降价额+计划期末库存额-初始库存额
练习：采购结构Байду номын сангаас规划
练习：采购结构的规划
我们需要一个 采购模版
下准尺码
避免尺码偏差带来的存货
正确取值 尺码分配表 尺码售罄率 结合单品特质 手工调整
M#
尺码分析
3XL#
35% 30%
25%
20% 15% 10% 5% 0%
L#
订量% 销售%
2XL#
XL#
品名
男子丝光绒 茄克
• 50%*80%+50%*80%=80%
• 50%*80%+50%*100%=90%
• 50%*80%+50%*120%=100%
• 50%*90%+50%+110%=100%
• 50%*60%+50%*140%=100%
• 50%*80%+50%*140%=110%
采购规划
1，年度采购 总额核算
Thank you!
尺码 库存 销售 订量% 销售% 售罄 尺码倍率 建议订量 建议订量% 合理规划
销售数 197
发货数 261
75% 355 260
M 18 10 7% 5% 56% 1.00 18 5% 13
L 82 53 31% 27% 65% 0.19 95 27% 70
XL 77 68 30% 35% 88% 0.15 122 35% 90
2XL 54 40 21% 20% 74% 0.25 72 20% 53
3XL 30 26 11% 13% 87% 0.38 47 13% 34
尺码分析
3XL#
M#
35%
30%
25% 20% 15% 10% 5% 0%
L#
订量% 销售%
2XL#
XL#
品名
男运动长裤
尺码 库存 销售 订量% 销售% 售罄 尺码倍率 建议订量 建议订量% 合理规划
采购规划-采购额的计算
什么是OTB？
Open to buy（采购定额）
预估当季销售额
预估当季平均折扣 预估当季新品占有率 预估当季新品售罄率
÷
×
÷
OTB
练习：OTB的计算
我们需要一个OTB模版
没有绝对准确的测算工具 需要用多种方法验证 并结合你的经验和对未来经济环境的判断
采购结构的规划
• 合理的季度采购结构分散风险 • 合理的季度采购分配更有盈利能 力 • 同时保证季节商品流转的顺畅性
季度结构 分配
商品结构 分配
• 按类别/系列/款式/性别/价位。。。 • 保证商品的丰富性和完整性，同 时保障周转速度
商品三维度
广度：产品品类（款式）多样性、丰富性
宽度：某一具体品类款式、颜色、面料的丰富 性
深度：某个具体款色某个尺码可供数量（单个 SKU订量）
商品三维度
商品三维度
周转速度慢， 造成库存压力
L 254 219 31% 43% 86% 1.00 254 43% 357 318 197 38% 39% 62% 1.11 228 39% 321
XL 167 63 20% 12% 38% 3.48 73 12% 103
2XL 88 28 11% 6% 32% 7.82 32 6% 46
3XL
赢在起跑线
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000
10830 28226 4205 4639 36980 13364
历史数据
3526 53870
21470
1860 77200
控制
4779.5 7240.5
10000 0
0 2 销 售 额
2978.3
成 本
费 用