柳传志亲述联想史：如何在不确定性中跑长跑
联想集团创始人柳传志励志演讲稿三篇
联想集团创始人柳传志励志演讲稿三篇演讲稿一：柳传志谈创业历程尊敬的各位领导、亲爱的同事们：大家好！今天我很荣幸能够站在这里，与大家分享我作为联想集团创始人的创业历程。
在我创业的过程中，经历了无数的挑战和困难，但也收获了无数的成果和成功。
我想借此机会，鼓励大家勇敢追求梦想，勇往直前，不惧困难，创造属于自己的辉煌。
回顾起创业的那个时刻，我是充满激情和决心的。
我相信只要有信心和努力，就能够实现自己的梦想。
当时的中国电脑市场还十分不发达，我看到了这个机会，并决心在这个领域创业。
起初，我们只有十几个员工，办公室也很简陋，但是我们拥有的是一个共同的目标和信念，那就是成为中国最大的电脑企业。
创业的道路充满了坎坷和挫折。
起初，我们面临着市场竞争的压力和技术的不足。
但是我坚信只要坚持下去，不断学习和改进，我们就能够突破困境，取得成功。
我们不断加大研发投入，提升产品质量，与供应商建立紧密的合作关系，最终在市场上获得了认可和好评。
在创业的过程中，我也深刻体会到了团队的重要性。
没有一个团结、合作的团队，就无法取得成功。
我鼓励员工们勇于创新，积极参与到公司的发展中来。
我们建立了一套完善的激励机制，鼓励员工发挥自己的才能和创造力。
正是有了这样的团队，我们才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
最后，我想告诉大家，成功不是一蹴而就的，它需要我们付出艰辛的努力和不断的奋斗。
无论遇到什么困难和挫折，我们都不能放弃，要坚持自己的梦想，勇往直前。
只有这样，我们才能够创造出属于自己的辉煌。
谢谢大家！演讲稿二：柳传志谈成功的秘诀尊敬的各位领导、亲爱的同事们：大家好！今天我很荣幸能够站在这里，与大家分享我成功的秘诀。
我相信每个人都渴望成功，但是成功并不是那么容易实现的。
在我创业的过程中，我也经历了无数的艰辛和困难，但是我成功的秘诀就是永不放弃，勇往直前。
首先，成功需要有坚定的信念和追求。
当初我创业的时候，中国电脑市场还十分不发达，但是我相信只要我们用心做好产品，用心服务客户，就一定能够取得成功。
柳传志谈创业：别拿长跑当短跑
柳传志谈创业：别拿长跑当短跑柳传志谈创业:别拿长跑当短跑我为什么出来创业?当时在中科院研究所工作,研究出的成果就放在那里,但没有把这些成果推到市场上去,真正推动国家经济。
我一方面是想试试自己的人生价值,看看自己能做多大的事,另一方面,也想尝试“高科技产业化”这件事。
后来我逐渐发现自己有些特点,比如有大志、有追求,还确实有组织能力。
我心胸比较宽,善于沟通,喜欢总结,慢慢可以提炼出一些办企业的基本规律。
做企业的重要能力在于组织能力,不断地给企业定目标、带领团队前进。
如果一开始把棱角磨没了,就不适合做这些事。
创业态度上,我相信一句话——困难无其数,从来不动摇。
尽量先把事想清楚,知道水深水浅后再考虑创业。
未必马上要做,通过一段时间,沉淀最初的想法,把事情想明白后,坚决去做,不要动摇。
企业做战略决策也是这样,事前把情况反复想好,再去坚决执行,而一旦动摇,就什么事情也做不成。
比方过去的火车站电话因为线少,总是忙,要想打通就不停地拨,但前提条件是把号码拨对,然后下决心,最终能拨进去。
立大志,但不是所有人都适合立大志。
我女儿曾问我愿意做大树还是做小草,我说我当然愿意做大树。
小草甘于默默奉献值得肯定,但整个社会是大树在推动前进。
历史创造英雄,有时也是英雄创造了历史。
我也见过一些人,心胸很大,但能力不够,也很痛苦。
因此每个人首先要看自己适合什么,不适合什么。
企业创业过程中,仅有奋斗与受累的精神是远远不够的,还应具备其他条件,比如素质、天赋、机会。
要明确哪些事果断要做,哪些事果断不能做。
我建议创业的学生,将宏大的目标分成若干个阶段。
人生要先设立一个目标,经过努力完成后,再设立另一个目标,继续努力。
人正是在稳扎稳打的基础上,才有可能成功。
千万别拿长跑当短跑,长跑开始时宁可慢一点,适当地分配体力,在最后关头冲刺。
假如一开始就拼命领跑,以求获得喝彩,也许未到终点就已趴下。
企业的不断发展和持久成功,最根本的,要靠企业家自身的品质。
联想董事长柳传志成功秘诀
联想董事长柳传志成功秘诀1984年，联想在一间小平房里开始了它的创业历程。
在柳传志的带领下形成了平和的技工贸一体的经营架构和运营体制。
柳传志，联想董事长，“中国IT教父”从此创造了企业奇迹。
1985年联想汉卡推出，1988年香港联想成立，1989年联想集团成立，1993年联想电脑586推出，1994—2003年，联想改革，自有品牌立足，04—08年联想并购IBM ，PC 走向国际化，从此联想开始向全球推广，开拓全球消费市场。
2008年，当危机从金融领域向实体经济渗透时，联想集团今日宣布调整公司管理层，柳传志重新担任董事局主席，杨元庆执掌CEO一职；原CEO阿梅里奥担任公司顾问直至9月。
联想第三财季亏损9700万美元。
牛文文认为，创始人再出山将重新唤醒联想的创业精神。
柳传志的举动，让人不禁联想到乔布斯重新带领苹果公司焕发活力的故事。
作为柳传志多年朋友，牛文文认为联想此次高层调整是目前情况下最好的选择。
他表示，在过去的4-5年中，柳传志已经退出了联想操作，从企业家开始转变为投资家，包括学习打高尔夫球等，已经开始为退休做准备”然而经济危机打乱了这一节奏。
牛文文指出，柳传志重新出任董事长，并不是其原职业规划中的举动，而是出于对联想的责任，出于其创业家精神。
“柳传志一手创办联想，而PC业务是联想的根基，如果根基有问题，联想大厦都会摇晃，他在65岁再次出山，是出于责任，为他创办的联想保驾护航，是非常令人尊重的举动。
他20多年前创办联想，5、6年前开创联想的投资事业转型为投资家，现在又重新出山，其创业精神令人肃然起敬。
柳传志是中国最大的创业家，是中国最具创业精神的企业家。
”今天中国企业普遍面临国际经济危机的挑战，面临转型升级的挑战，而创业精神是应对危机的不二法门。
“最近半年来，柳总在企业界的各种场合一再谈起创业精神，一再鼓励大家用创业精神面对新的挑战。
” 如何唤起中国企业界的再创业精神，柳总再次作出了表率。
牛文文同时表示，调整后的构架是帮助联想度过危机的最好选择。
柳传志：业务张驰有道是联想20年保持前行秘诀
柳传志：业务张驰有道是联想20年保持前行秘诀在第二届世界互联网大会“互联网创新”论坛上，联想控股董事长联想集团创始人柳传志分享了联想集团20多年保持不断创新前行的秘诀。
柳传志表示，企业进入多个领域，让股东们有多种“活路”，就会支持“杨元庆”们不断往前跑。
柳传志称，企业家每年要讨论的永恒话题是“不确定性”，主要包括以下三个方面：1、政府政策对企业的影响2、国际形势对企业的影响3、技术与商业模式的创新对自己行业产生的颠覆。
联想84年进入到电脑行业后，面对的一个事实是，电脑行业里面IBM排第一。
很多品牌曾经都想成为PC行业的领导者，但在竞争中却都相继倒下了。
柳传志透露，2000年前后时，其决心把联想集团电脑业务分给杨元庆和郭为时，也感觉到了这样做会有风险。
柳传志选择了做风险比较小的部分，而让高技术业务放心做。
柳传志称，作为股东，不拉他们的后腿，不然很难做决策。
2005年，当时联想并购IBM PC业务时，99%的人认为风险很大。
柳传志透露，作为股东的代表，其本人其实不愿意这么去做。
但如果不去收购IBM的业务，联想这个企业就会像温水煮青蛙一样慢慢会死掉。
柳传志称，幸亏当时联想的业务也进入到了其它领域。
“其实退一万步，即使（联想收购IBM PC业务这件事）做死了的话，股东们还有别的活路。
就是这样，反而去支持了杨元庆他们不断往前跑。
”柳传志表示。
柳传志表示，杨元庆等人已经有了相当的股份，成为联想的主人。
而集团也开始布局一些新的传统领域的业务，做得也更加激进。
其它业务则更加平稳地向前发展。
柳传志特别强调，从切身感受来看，传统行业更好地利用“互联网+”会有更多机会。
柳传志联想传奇的创业历程中国IT业巨头柳传志的创新之路
柳传志联想传奇的创业历程中国IT业巨头柳传志的创新之路柳传志，中国IT业巨头，联想集团的创始人之一，被誉为中国企业家的代表人物之一。
他的创业历程充满了传奇色彩，通过不懈努力和勇于创新，将联想从一家小型计算机公司发展成为全球知名的跨国科技企业。
本文将详细介绍柳传志的创业历程和他在中国IT行业上的贡献。
一、初创时期的艰辛柳传志于1984年联合12名同事创办了联想公司，当时的计算机行业还处于起步阶段。
柳传志率先意识到计算机市场的巨大潜力，并且具备一定的技术功底。
然而，刚开始的时候，柳传志面临着种种困难和艰辛，资金短缺、市场竞争激烈等问题无时无刻不在考验着他。
然而，柳传志并没有放弃，他坚信只有通过创新才能在激烈的市场竞争中取得优势。
二、积极拓展市场柳传志在初创时期就意识到了拓展市场的重要性。
他敢于面对竞争对手，以低价策略和高质量产品迅速打开市场，让联想的产品进入更多的家庭，从而拉动整个计算机产业的发展。
同时，柳传志也积极寻求国际市场的合作和拓展，将公司的产品推向全球。
通过积极的市场拓展，联想逐渐成为中国计算机行业的领导者。
三、创新的引领力柳传志对创新的追求是他成功的关键。
他意识到只有通过持续的技术创新才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
柳传志带领联想团队开发了一系列创新的产品，如电脑、手机、平板电脑等，不断满足市场的需求，并赢得了用户的青睐。
他坚信创新是推动企业发展的重要动力，始终将创新放在公司发展的核心位置。
四、开放的思维和全球化战略柳传志具有开放的思维和全球化的眼光，他深刻认识到全球化趋势对于企业发展的重要性。
他积极推动联想与全球领先科技企业进行战略合作，吸引国际先进技术和人才，使得联想在全球范围内拥有了更广阔的合作伙伴和市场。
柳传志的开放思维和全球化战略让联想在中国IT业崛起的同时也走上了国际舞台，成为中国科技企业崛起的象征。
五、社会责任的履行柳传志深知一个企业家的社会责任，他致力于推动社会进步和发展。
柳传志与他的联想式创新
创新是驱动企业前进的动力之一。
因为信息技术带来的各种变化，当下成了一个爆炸式创新的时代。
在这样的时代，企业家都有创新焦虑症，就像每个人都有信息焦虑症一样，包括商业大佬。
焦虑是焦虑者的通行证，安逸是自大者的墓志铭。
企业家的焦虑程度，反应了一家企业的状态与前景。
互联网汹涌而来，生于忧患，死于安乐。
尽管如此，七十岁的柳传志仍然拥有这种创新焦虑症还是让人觉得奇怪：站在中国企业教父的巅峰，他确实可以傲世同侪，睥晲商界。
除了自己拥有这种创新焦虑症之外，他还要公司所有人都要患上创新焦虑症：时时要求员工一要互联网思维，要创新突破。
除了内部推动创新外，柳传志还建立了一套与外部商业世界沟通系统。
柳传志与学界很多人是知交好友，众所周知的有周其仁，张五常（微博）等;也定期找一些正处在风口上的企业家聊天，比如雷军、马云、马化腾等。
很多人不知道的事，柳传志还订阅了很多公共帐号，了解最新的行业趋势与动态。
这些都不够，在联想控股开通的微信公众帐号“联想控股的微空间”，并且搭建了一个柳传志与粉丝互动讨论的平台：通过“柳答”，粉丝可以向柳传志提问题，柳传志回答;通过“柳问”，柳传志提问，粉丝回答。
这是一个智慧交流分享的平台。
功成名就的柳传志仍然求知若渴。
柳传志思考得最多的问题是：什么是创新?联想如何创新?那么与360，小米，阿里巴巴等互联网公司相比，联想这家走过了30年的企业，其创新又有什么不同?对于创新的一般理解是技术创新，产品创新。
在当下，更有人认为创新是互联网技术与产品的创新。
这是狭义上的创新，创新可以在各行各业进行，同时不限于技术、产品创新，还有管理，的创新，前者基于技术，后者基于商业智慧。
技术无国界，基于技术的创新是全球化的;基于商业智慧的创新则不同，有地域，文化，政治体制特色。
联想创业三十年，是两方面创新的结合，首先是技术方面的创新，特别是PC技术;其次是商业创新，是中国式的，是中国商业文明的延续与发展。
联想过去三十年如此成功，一定是以柳传志为首的创业者做对了什么。
柳传志分享这些年联想的创业感悟
我们在2004年12月8日召开的大型发布会，宣布并购IBM的PC业务。
当时发布会的召开引起了很大轰动。
因为IBM是美国文化、美国财富、美国精神的象征。
美国人竟然不做PC，交给中国人做了?当时的争论极其热烈，行业的朋友、媒体的朋友都非常赞叹。
后来我才知道，他们都是赞叹于我们的勇气。
即便瑞，当时没有人认为我们能成功。
当时有人说：“柳总，您干得好!就是死了也值了!”当时我到北大光华管理学院，我说：“认为我们并购成功的请举手。
”当时只有两个人举手了，事实就是这样。
在并购之前的2004年，我们在中国只有29亿美元的营业额。
但是到了2011年，我们做到了296亿美元的营业额，今年第三季度报表发布之后肯定还有更大幅度的增长。
我们在2004年的时候占全球市场份额的2.4%，2012年占到全球PC市场份额的15.7%，相信这个季度之后还会有进步。
这样大幅的增长中还有很多故事。
大家都知道在2009年联想曾经一路退到悬崖的边上，一个季度亏损2.7亿美元。
即便现在也只能说并购是暂时成功了。
如果你到美国大街上问问：“你知道中国联想公司吗?”我想十个人里有一个人知道就不错了。
所以说，我们中国企业还有漫长的路要走。
希望在座的各位朋友将来远远超过联想。
至于说我为什么要创业?在40岁以前中国没有把精力放在经济建设上。
1984年，我在中国科学院计算机研究所研究磁记录，很多科技人员开展科技研究的时候，我所在的研究所是做应用技术研究。
大家现在都会说应该把应用科技成果产业化，让它变成钱。
但是那个时候人们的观念根本不是这样，科学院就是先做个东西，然后拿来跟世界最高水平比较。
当时美国人是把研究成果跟苏联比，但是到了改革开放以后，因为我们做的东西还是写论文，写完论文就评职称，评完职称就提工资，一切工作到此为止。
科学院里有不少人都是被院里动员起来的，很少有像我们这样自愿的。
因为科学院的企业不是国家计划性的企业，拿不到批文，拿不到指标，到处磕头、求爷爷告奶奶。
柳传志语录_1
柳传志语录1、我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。
在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。
基于这个考虑，就出来再重新工作。
我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。
2、我会带着历史的比较去看事情。
一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
3、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。
让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。
而采取子公司的形式就不同。
子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。
4、我就是尽量少惹事，少叫什么水军上来惹我，我也尽量少惹事，真的要遇到这种事儿，我根本不需要用水军，联想在全国有5万多员工，我发动一部分起来比水军厉害。
——在京参加某品牌上线仪式，当被问及对网络“水军”的看法时，柳传志如是说。
5、（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。
第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。
目的性要极强，要不然妥协就没价值。
第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
6、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。
首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。
其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。
这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。
这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
7、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。
成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
柳传志演讲全文
柳传志演讲全文
柳传志是中国电脑行业的杰出人物，是联想集团的创始人和前任董事长。
在其演讲中，柳传志谈及了自己的创业和管理经验，分享了他对企业家精神和技术创新的看法。
这篇文档将会对柳传志演讲全文进行解读和分析。
柳传志在演讲一开始就表达了他对企业家精神的看法。
他认为企业家要有勇气、耐心和信心。
在创业过程中，勇气帮助企业家面对风险和不确定性；耐心让企业家能够经历起伏的过程；而信心让他们坚信自己的想法和团队是能够成功的。
接下来，柳传志将注意力转向了技术创新。
他认为技术创新是企业成功的关键。
他强调了技术人才的重要性，认为技术人才是企业成长的源泉。
他还分享了自己如何吸引和留住高级技术人才的经验：提供有发展潜力的职业环境和福利待遇，进行长期投资和培训等。
在谈论企业发展时，柳传志强调了多样化的战略。
他认为企业必须不断地创新和变化以适应市场需求。
这包括多样化的产品、服务和销售渠道。
他认为企业要从长远考虑，不仅要追求短期利益，还要关注长期价值和可持续发展。
最后，柳传志分享了他的管理经验。
他强调了领导力和团队合作的重要性。
他认为领导者需要有自信、毅力和责任感；同时，他还需要懂得倾听和支持他的团队。
他认为企业领导者的主要任务是带领人们一起创造未来。
总体来说，柳传志的演讲涉及了很多关于企业家精神、技术创新、企业发展和管理经验的话题。
他提供了他个人的经验和看法，并希望能够为那些想要创业或者提高自己管理技能的人提供一些建议。
联想的三次突围
所谓“攻击就是最好的防守”，联想在2004年开了誓师大会，决定做精电脑主营业务，和戴尔决战。就在这个时候，IBM递上了橄榄枝，高层主管詹姆斯？乔治希望联想收购他们的PC业务。其实，IBM早在2001年就找过联想，当时联想拒绝了，2003年联想决定接受，双方开始谈判。 柳传志用“惊心动魄”来形容那段日子。联想一边与IBM进行谈判，一边与戴尔决战。 联想认为，戴尔直销的优势是与大客户的直接联系。而联想当时的强项是消费类市场，大客户市场是软肋。大客户市场的利润比消费类市场要高，所以，尽管戴尔的市场份额远不如联想，但是利润比联想高很多。细分析两个市场之后，柳传志认为问题的根本仍然在供应链。为两种不同需求的客户建立两条供应链，成本很高。而如果只用一条供应链同时面对两种客户，效率又会很低。什么样的供应链才最高效？目前供应链的哪些环节该合？哪些环节该分？联想非常细致地研究了供应链问题。
第二次突围，联想2003
2001年，联想已经占领了中国30%的市场份额。是继续推高市场份额？还是多元化？国际化？联想走到了第二个岔路口 决战戴尔，收购IBM 2001年，柳传志把联想集团的业务全交给了杨元庆，杨成为首席执行官。柳传志说，“首席执行官是导演，我是制片人，杨元庆是一个非常强势的导演，我全力支持他的工作。”然后，柳传志把主要精力转移到了投资领域。
2004年，联想真正做成了惠普和戴尔都比不上的黄金供应链，联想在中国的成本只有戴尔的1/4，响应速度则要比戴尔快三天。2005年，联想稳住了阵脚，戴尔自身却出了问题，电脑出了不少技术性事故。这一仗，联想算是打赢了。“在和戴尔决战的过程中，联想对行业的认识更深了一层。这一点，在后来管理IBMPC部门的时候，同样是重要的。”柳传志说。
此时的联想“内外交困”：一方面，惠普、康柏等国际巨头长驱直入；另一方面，联想一直以来的大客户——国内机关事业单位的采购势头出现疲软。数据显示，在1989年前后，国产电脑的全国市场占有率为67%，而到1993年直降到了22%，几乎溃不成军。柳传志本人也因患美尼尔氏综合征住进了医院。 面对业绩的下滑，柳传志没有去找外部原因，“别管外面出了什么事，联想要把自己的毛病看清楚。”联想的毛病在于组织结构不合理，销售和进口各自独立，电脑整机的组装销售效率极低。除了联想电脑，联想还销售其他品牌的电脑和惠普打印机等产品。进口由一个副总裁负责，销售由另一个副总裁负责。
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柳传志亲述联想史：如何在不确定性中跑长跑作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网【亿邦动力网讯】10月13日消息，在亿邦动力网承办的2016年中国（四川）电子商务发展峰会上，联想集团创始人柳传志发表了题为《应对变化》的主旨演讲。
他通过回顾几个关键节点讲述了联想如何在跌跌撞撞中应对一个又一个挑战，并提出三个论点：第一，做企业是要跑长跑的，要能够保证活得长、活得好。
第二，当前企业最难的地方是不确定性太大。
第三，当企业发展到一定规模，和世界是联系在一起的。
柳传志指出，当前联想控股要注意的问题，首先就是在传统行业里怎样更好地利用好互联网。
在业务层面上，互联网能起到的作用非常明显，比如供应链方面、品牌宣传方面等。
而在管理层面上，有了互联网之后，管理架构可以进行调整，企业文化可以进行调整。
其次，在柳传志看来，如何利用互联网建立更好的业务生态系统也是联想控股需要进一步掌握的。
“有了互联网之后，不太相关的业务也可以联系在一起，形成一个互联支持的生态。
对联想而言，我们投资了几百家公司，即使退出这些公司后，我们依然和它们保持很好的联系，形成一个矩阵、一个有利的生态系统。
这也是互联网对我们的启发。
”他谈道。
第三点需要注意的是把握未来科技发展趋势。
据悉，联想专门设立了一个天使投资基金，拿16亿去投资高科技领域的中外企业，同时还办了一个“联想之星”培训班，挑选最好的高科技企业进行培育。
此外，柳传志还提到企业国际化布局的问题。
他指出，中国明显有互联网的领先优势、企业资金的优势以及企业家奋进向上的精神，有了这些东西就可以实行市场、技术、产品、人才、资金的优势互补。
（温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。
）以下是演讲实录：柳传志：尊敬的尹力省长，尊敬的各位领导，各位嘉宾，各位朋友，首先特别感谢省长邀请我参加今天的盛会。
但是我更要感谢的是四川政府的领导对联想企业在四川开展业务的大力支持和帮助。
从历史上来说，四川真的是从文化风貌上的独特性，从地理位置的重要性，从农副产品的丰富性，在中国这都是令人刮目相看的。
特别是今天的四川，刚刚听了省长的讲话，在经济发展上的高瞻远瞩和务实性，一定会领导四川有一个更加光明的前景，一定会和东部的发达省份能有一拼。
绵阳我们以前只知道它是一个军工重镇，昨天晚上的时候，我也登上了越王楼，往下一看，感慨不已。
绵阳真的也是四川的一块宝地，四川真的是人杰地灵。
下面我想谈一点我自己的看法，我的第一个论点是想说，企业是要跑长跑的，跑长跑的意思就是说要能够保证活的长，活的好，而不是昙花一现。
这个观点我想说明一下，对联想以前的历史是适合的，它绝没有普世性，因为对于在座各个企业而言，都有各个企业不同的情况，我只是谈谈我们自己的情况，给各位作参考。
企业本身从发展阶段来分有初创型、发展中和规模化的。
有传统型的，非传统型的。
从企业领导人的性格特点上来说也各有不同，因此确实不能说对所有的企业都一定是需要跑长跑的，比如联想初创期的时候，84年成立时，那就是把鸡蛋全放在一个篮子里，拼死一搏，打出来之后，到了一定规模之后，我们逐渐地才把这个作为自己的发展诉求，所以这一点想特别说明一下。
第二点我想说的是，在当前所有的企业每年，我以前参加过各种论坛，已经连续几年了，一个主题都是“怎么应对不确定性”。
因为当前企业为难的地方确实是不确定性太大，环境的不确定性，这里面首先是国内的“政经”环境，“政”是政策，“经”是经济变化。
这个在座的企业界朋友都会有非常明显的感受，比如说货币政策、股市的状况，汇率状况等等，这些都会对我们的企业有影响，很多都不可预测甚至很难预测。
下一点是国际环境，当企业发展到一定规模的时候，大家都感觉和世界是联系在一起的。
比如很多年前我们做一个加工型企业，你就好好做就是了，没有什么别的。
当你感到汇率在不断变化的时候，立刻就会感到压力。
这样的例子就太多了。
现在的国际环境不确定性非常大，我相信美国的大选对中国的企业（规模性企业）也会有关。
英国的脱欧，还有难民的问题，这些问题都会给世界的体制性的格局都会带来很大的变化，这些变化，企业做到一定程度也是不可回避的。
最近这两年，我觉得对于我们所有的企业，对行业影响最大的应该讲是科技创新和业务模式的创新，而对所有的行业，包括传统行业，甚至军工行业，都带来了巨大的影响。
这个例子就不用我再举了，大家都可以切身地感受到。
因此，一个企业如何去应对不确定性？去拥抱变化，把这些不确定性和风险、挑战能够变成机遇，我想从创业企业家到有一定规模的企业家，都是必须认真思考的问题。
下面我想通过联想发展的几个关键节点说明过去我们在跌跌撞撞之中，我们是怎么样应对这些挑战的。
从1988年说起，联想是1984年成立的，成立不久我们有了一款自己的产品叫做联想式汉字系统，当时的电脑是没有汉字的，插上汉字系统之后电脑就有了汉字。
我们凭这个汉字系统，用它作武器开始做代理，做代理的过程中我们积累了资金，同时更懂得了怎么去办企业。
因为在80年代，中国完全是计划经济的体制，完全不懂得什么叫做企业，所以在那个过程中，做代理的过程中，我们向外国企业学习到了很多做企业的基本知识，同时积累了资金，而那个时候我们代理越做越大之后，我们下定决心要做出自己品牌的电脑，这对我们来说是一个非常重要的转折。
如果在当时我们的代理继续往大的做，可能会赚很多的钱，但是到了九几年之后，这个企业就会灭亡。
所以当时我们的决心和突破，今天看来是非常重要的。
但是突破的时候是非常困难的，像政策性的困难，在80年代的时候，在座的领导们可能像尹力省长都知道，而更年轻的朋友可能不太了解。
我们要想生产自己品牌的电脑，国家的有关部门不给我们批文，原因非常简单，就是说我们国家已经花了很多的美元，建立了几十条PC机的生产线，都做的不好，凭什么你们就可以做的好要给你们许可证。
原来在当时生产电脑是要有许可证的，就这一关就会把我们卡住。
但是当时我们采用的方法是，因为是科学院的企业，拿到了几张到香港多次往返的通行证，然后我们绕道香港做了一个生产小作坊。
因为在香港是不要许可证的，有了这个作坊之后，我们用我们的力量生产电脑的主机板，拿到了拉斯维加斯的电脑展览会上展览的时候，被有关部门在整个展览会的诺大展厅中，发现一个小的“摊位”在说中国话，而且是道地的北京话，后来发现是一家香港的公司，再具体了解，那时候我们已经一年可以卖两三千块板了，他们非常高兴，就这样我们拿到了生产批文。
后面因为我们做代理赚了很多钱的时候，要树立自己的牌子，当时我们代理的电脑叫做AST，今天在座的上年岁的朋友可能知道，AST在当时中国是最大的电脑品牌，比IBM还要大，它在美国其实是一家很小的公司。
如果我们打自己品牌的话，AST公司还肯不肯让我们继续做它的代理，这个非常重要，因为我们也怕一脚踩空，自己的电脑品牌做不起来，那边做代理人家又不让走，后来经过很多次的研究，一些谈判方法和技巧等等，最后我们继续做它们的代理，同时有了自己的品牌。
再之后是1994年前后，我国知道了IP电脑系统、信息化系统对中国的各行各业的建设多么重要，因此就把就把进口批文取消了，电脑进口关税大大降低，因此国外电脑大批进入中国。
好处是各行各业的信息化建设一夜之间蓬勃发展起来，但是对于我们做电脑的行业而言，肯定是非常有力的打击。
当时中国的领头羊老大哥长城，在1993年一年就被冲垮，长城品牌之后就没有了，当时联想品牌可以坚持下来继续发展，争取在2000年的时候做到中国第一品牌，而且遥遥领先于其他的外国公司，其实中间肯定是经过了非常多的努力。
后来，又接着达到海外2005年的时候并购了IBM PC，在全世界人眼中是蛇吞象，完全不可能的情况下我们做到了，并购IBM PC的时候，联想电脑的营业额是30亿美元，IBM是100亿美元，并购成功之后经过若干的整合和金融危机，到了现在联想的电脑方面的营业额是480亿美元，而且这个利润也超过了当年利润的将近6、7倍，富贵确实是险中求，如果没有抓住机遇，没有勇于拥抱变化，联想可能早已不复存在，或者就是一个极为平庸的公司，这是第一个节点。
第二个节点，我想说的是2000年的时候，2000年正好是联想集团（做电脑的这块）在中国发展的很顺利，跟外国企业竞争中遥遥领先。
就在这个时候，我个人的思想上有一个想法，就是从84年我从中国科学院计算所里出来办联想的时候，看到了当时的电脑行业的第一名IBM大概是500多亿美元的营业额，二三四五六七名，加起来都不如它多。
但是到了2000年的时候，只有第一名还存在，HP惠普当时已经是第三第四还存在，其他的都不存在了。
原因就是技术创新、商业模式创新、业务模式的创新变化太快，高科技企业风险确实是很大的，要做领跑人，就得有人跟着你跑，如果几个人同时领跑，也跟着别人跑的话，你后面是空的，你的企业就会消亡。
所以在IT领域，风险确实很大。
当联想集团在2000年的时候固然是中国第一，由于我们起家的时候是20万元人民币起家的，资金的积累非常少，要想用微薄的资金能力去攻克核心技术，或者在世界上能够领跑，当时我觉得是很困难甚至是不可能的。
所以，要让企业活的长，然后使的该发力的地方敢于一无反顾地敢于冲击，我还是想走企业多元化的道路。
1998年的时候，我有一次机会到美国GE公司参加了两个礼拜的培训。
在那次培训中，我认识到其实当时在美国商学院的课程都讲的是要专注再专注，实际上我研究他们为什么要专注呢？在什么情况下多元化是可能的？我决心干脆就做非相关多元化，我们就把联想分成了两个，一个是专做自有品牌的，这块由杨元庆领导，把代理业务分出一块，郭为领导，我就由原来第一线做CEO退到了后面，干脆就和另外一个年轻的同事朱立南开始了尝试新的业务。
当然，联想是那两家公司的最大股东。
开始的新业务就是投资性的，就是VC。
为什么做风险投资？因为我自己觉得我们是一家科技企业，从小到大的过程有哪些艰难，需要什么样的帮助？我们都了解。
再加上手里面当时的联想上市之后已经有一些钱了，于是拿3500万美元办了一个风投公司。
办下来之后逐步站稳了脚跟，摔了很多跟头，总结了很多经验，2003年的时候办了一家很大的股权投资公司叫做——鸿毅，现在这两家公司加起来大概有1200亿左右人民币的资金。
这个资金不是联想的，联想只是其中资金15%的持有者。
但是这些年做了大概有七八期了，到目前为止也到了收获期，当然也在不断地投入。
这些基金给我们联想的现金方面提供了很强有力的支持。
同时通过做投资的过程，进入了很多的行业，因此对怎么能够办好企业，对哪一种类型的企业应该怎么做，有了一个前线的认识。
这样在08年前后的时候，我们决心从财务投资，我在这里简单介绍一下，所谓基金的这种投资，是求财务回报的，就是我们投到一个企业里面，比如像风险投资只是占它的小的股份，而PE的投资要占比较大的股份比例，以便于能够对它有更大的帮助。