店铺运营成效分析工具(四象限图)
四象限、九宫格、用户体验要素模型—产品经理必备技能
四象限、九宫格、用户体验要素模型—产品经理必备技能前言：快速学习可以说是所有人都想掌握的能力，有了它之后，可以更快学习，获得知识与技能。
工作中也需要这种利器，如何管理好产品需求，真正听懂用户在说什么，需要什么，是产品经理的基础工作，而掌握更科学的工作方法，是如何将这些工作做好所必备的能力。
最近有一个之前我带的实习生（以下统称小A）问我，转成正式员工后，工作压力，工作内容增加了不少，整个人状态很差。
每天不断在工作，加班，努力的学，但是为什么做的总是比别人慢，效果比别人差，很苦恼。
其实问题有两方面，一方面是自身基础问题，可能你真的就比别人差，那就要好好学习了，如何快速学习，这就放到后面的文章再说；第二方面是效率问题，双方基础差不多，但是对方有更有效率的工作和思考办法，于是与你就慢慢地拉开了距离。
这一次，我主要带来了作为产品经理应该要掌握的一些基础技能，其他行业和岗位也可以学习参考。
四象限法则象限，在初中就学过这个概念，一个平面坐标系有四个象限，分别是第一象限、第二象限、第三象限和第四象限。
每天、每周、每月大家都会遇到很多事情，有事先规划好的，也有临时安排的，如果不管理好这些事情或者需求，很容易忙的焦头烂额，而且越忙越乱。
说到底，事情的管理也就是时间管理，就是将有限的时间安排到合理安排到每一件事情中。
普及完基础知识后，《麦肯锡方法》就针对大家的时间管理提出了一个高效的管理方法—四象限法，其解决的问题是“如何合理安排事情处理的顺序”。
以事情的重要性为纵坐标，以事情的紧急性为横坐标，两两匹配，分别形成了：第一象限—重要且紧急，第二象限—重要不紧急，第三象限—不重要不紧急，第四象限—紧急不重要。
这就是基本的原理，而如何实际的运用它呢，就分为两部分，第一步是如何将事情合理的分类，第二步是如何处理对应象限的事情。
将事情分类如果不可以合理地去判断一个事情的紧急性和重要性，就会出现这样的情况：这件事情我觉得挺重要的，这件事情也挺重要的，哎呀，怎么每件事情都这么重要，都在第一二象限，怎么办呢。
业务优先级排序方法-四象限图
模块式部件
单元部件
外设
PC
信息营运
电信服务
OEM合同制造
服务
软件
客户
硬件
部件
IA
家用电器
*
第二步要确定评估标准
中国(相关)市场规模 中国(相关)市场增长速度 中国(相关)市场行业利润率 国际市场行业利润率 国际市场行业资本价值
联想目前业绩表现 内部资本 人员素质(营销能力、运营能力等) 品牌声誉 关系(渠道、客户、政府等) 知识产权
高速发展的公司面临各种市场机遇，但其发展却受到以下因素的制约 总裁的时间是有限的 只有十几位得力的副总裁及总经理 只有几十位最有能力的干部 有限的资金
*
业务优先排序需要经过一个系统的评估优化的程序
市场潜力
明确评估的标准
制定评分标准和权重分配的计分规则
对每个产品以评分、 加权的方法作评估
竞争力
业务市场潜力评判标准
权重
20%
25%
20%
15%
20%
>3000
>50%
>20%
>20%
>5 倍
2999-1000
30-50%
10-20%
10-20%
2-5 倍
1000-400
12-30%
5-10%
5-10%
1-2倍
<400
<12%
<5%
<5%
<1
*
同时还需分配联想行业竞争力评判标准的权重…
联想行业竞争力评判标准
20%
行业利润率部分反映目前市场盈利潜力及竞争状况
国际市场行业利润率反映未来中国市场盈利潜力
世界500强市场营销工具四象限定位法
【适用范围】
适用于新产品上市、品牌定位等工作。
【工具解析】
消费者需求有很多种，如果从这些需求的重要性和急需性来考虑，可以将这些需求分为四种。
以需求的急需性作为横轴，需求的重要性作为纵轴，可以建立消费者需求四象限图，具体内容如图1
所示。
图1消费者需求四象限
如图1所示，消费者的需求特征层次归纳起来可分为四个部分，我们称之为 “需求特征四象限”，即重要又急需、重要但不急需、不重要但急需、不重要也不急需。
在新产品开发或品牌定位时，企业应该首先从消费者需求四象限中的第1象限，即对消费者来说重要而且急需的需求方面去考虑。
因为，只有品牌的定位满足于第1象限的 “重要又急需”的特性时，品牌才能迅速被消费者所关注与认可。
而一般的品牌定位往往忽视了 “第1象限”的世界５００强市场营销工具四象限定位法
【工具定义】
四象限定位法是指对消费者的需求作出判断的一种方法。
四象限分析模型
四象限分析模型图2.2中，我们将四个互相作用，并表示或影响供求关系的因素租金R、市场存量S（视作供给）、新开发建设量C和房地产物业价格P作为坐标的四个方向的轴。
每根轴都从原点出发，数据均为正值，越往外值越大。
在解释图2．2时，按照顺时针方向对各象限进行解释是比较合适的。
在这个图中．右侧的两个象限(第Ⅰ和第Ⅳ)代表空间使用的物业市场，左侧的两个象限(第Ⅱ和第Ⅲ)则是对资产市场上的房地产所有权进行研究e让我们从揭示短期租金形成机理的第1象限开始分析。
2、第Ⅰ象限有租金和存量两个坐标轴：租金(每单位空间)和物业存量(也以空间的计量单位进行衡量，如平方米)。
曲线表明在国家特定的经济条件下，对物业的需求数量怎样取决于租金。
从纵轴上可以看出，租金变化时所对应的物业需求数量。
如果不管租金如何变化，家庭或企业的物业需求数量不变(非弹性需求)，那么曲线则会几乎变成一条完全垂直的直线；如果物业的需求量相对于租金的变化特别敏感(弹性需求)，则曲线就会变得更为水平。
如果社会经济状况发生变化，则整个曲线就会移动。
当公司或家庭数量增加(经济增长)时，曲线会向上移动，表明在租金不变的情况下，物业需求会增加；当经济衰退时，曲线会向下移动，表明物业需求减少。
为了使物业需求量D和物业存量S达到平衡，必须确定适当的租金水平R，使需求量等于存量。
需求是租金R和经济状况的函数：D(R，经济状况)=S (2．1)如前所述．物业市场上的存量供给是由资产市场给定，因此，在图2．2中．对于横轴上的某一数量的物业存量，向上画一条垂直线与需求曲线相交，然后从交点再画一条水平线与纵轴相交，按照这种方法可以找出对应的租金标准.在使用物业的这种租金标准下．我们可以将注意力转移到第Ⅱ象限。
第Ⅱ象限代表了资产市场的第一部分，有租金和价格(每单位空间)两个坐标轴。
以原点作为起点的这条射线，其斜率代表了房地产资产的资本化率，即租金和价格的比值。
这是投资者愿意持有房地产资产的当前期望收益率。
商品运营管理-四象限工具应用(收藏)
四象限法则最早是著名管理学家史蒂芬·柯维提出的一个时间管理理论。
按照该法则，我们每天面对的复杂的事务，均可按照重要和紧急两个不同的程度进行衡量，基本上可以将事务分为四个象限：重要又紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急也不重要。
后来著名的咨询公司波士顿咨询公司，采用四象限的工具，发明了著名的波士顿矩阵。
这个矩阵也成为了战略管理的经典工具，应用到了几乎所有企业的战略管理之中。
时至今日，各行各业都在采用四象限工具来开拓思路，确定策略。
我们商品企划中，同样也可以在很多地方用到这个工具。
1、品类价格策略的应用成交价涨幅高，挂牌价涨幅高：代表商品提价策略符合市场需求，后续可以按照之前设定的价格涨幅持续提价。
成交价涨幅高，挂牌价涨幅低：代表商品此前制定的挂牌价涨幅偏低，后续可以将价格涨幅适当进行提升。
成交价涨幅低，挂牌价涨幅高：代表虽然进行了商品提价，但是市场不是太认可，后续不应当再进行过高的提价。
成交价涨幅低，挂牌价涨幅低：代表商品价格涨幅已经提到一定程度，或者商品不是太好卖，此时适宜稳定价格后，再看下一季的销售状况。
2、商品策略的应用之一售罄率高，毛利率高：商品的理想象限，不可多得的好商品。
抓紧补单，获得更多丰厚的利润。
售罄率高，毛利率低：薄利多销、高性价比的商品，多半用来引流，带动顾客购买明星商品。
售罄率低，毛利率高：一般是代表品牌形象，代表时尚潮流的商品，尚未被大众所接受。
在上市一段时间后，考虑适当降价以吸引更多顾客。
售罄率低，毛利率低：此类商品价格已经较低，但还是销售很差，尽快处理回笼资金。
3、商品策略的应用之二销售好，库存高：那还用说啊，赶紧卖起来啊。
销售好，库存低：好卖的商品，马上要缺货了哦，赶紧补货。
销售差，库存高：再不想办法清货，就要积压成为库存了，联合各个部门找促销的办法吧。
销售差，库存低：这种还不算最差的，先清完库存高的，再清这一批。
4、商品采购下单策略销售额占比高，库存额占比高：是我们主力的销售商品品类，表现较为稳定，下一季该品类的商品应当维持当前的采购占比。
波士顿四象限分析方法
波士顿四象限分析方法波士顿四象限分析法又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等，该方法是由美国波士顿咨询公司设计，用于评价一个公司各经营业务单位的现状从而帮助公司对其所属业务单位在未来才有相应对策。
波士顿四象限分析法利用销售增长率和市场占有率两个指标作为横纵坐标，并确定两个高低分界点（一般将10%作为试成功占有率和销售增长率的高低分界点），从而将企业的所有产品分成四大类，即明星类产品、奶牛类产品、问题类产品、劣狗类产品。
通过波士顿四象限分析法可以形成波士顿矩阵，将公司的产品分为四大类：明星类产品、现金牛类产品、问题类产品、瘦狗类产品。
一、波士顿矩阵形成1、横坐标：相对市场份额相对市场份额为本企业某产品的市场占有率与市场上同类产品的主要厂家的平均市场占有率的比值。
如果该比值大于1，说明企业的产品与市场上同类产品相比，竞争力要强一些，处于较为有利的地位；如果该比值小于1，说明该产品相对于竞争对手的产品而言，竞争力要相对弱一些。
正常情况下，选择1作为相对市场占有率的高低分界点。
2、纵坐标：市场增长率纵坐标以产品的市场增长率表示，一般以10%作为高低的分界点。
3、形成四类产品通过计算公司各产品的相对市场份额和市场增长率，将各产品置于波士顿矩阵的相应位置形成四类产品，具体方法是以该产品在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。
二、四类产品及对策1、明星类产品明星类产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但不一定产生正现金流量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
对于明星产品，一般处于产品生命周期的成长期，企业应采取积极发展的方针，如改进产品质量、降低成本、加强售后服务等。
努力促其向为企业创造更高的利润方向发展。
2、现金牛类产品现金牛类产品目前为企业带来大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
电商1+X网店运营推广(中级)模拟习题+参考答案
电商1+X网店运营推广（中级）模拟习题+参考答案一、单选题（共47题，每题1分，共47分）1.如果推广目标是以较少的预算，在短时间内获得高展现，提升品牌的公众认知度，那么可以选择日均展现量高，同时（）的图片广告位进行投放。
A、转化单价高B、点击单价高C、点击单价低D、展现单价高正确答案：C2.账户分析的维度可以分为相关维度、整体维度和细节维度，逻辑上，我们首先看（）。
A、相关维度B、三项同时C、细节维度D、整体维度正确答案：D3.可以把目标受众人群分为忠诚人群、目标人群和（）。
A、定向人群B、潜在人群C、普通人群D、精准人群正确答案：B4.直通车是拥有多种推广形式的营销工具，每种推广形式都是按点击进行扣费，请问以下哪项是直通车推广的扣费规则？（）A、下一位的出价*下一名的质量得分/您的质量得分+0.05B、下一位的出价*下一名的质量得分/您的质量得分+0.1C、下一位的出价*下一名的质量得分/您的质量得分+0.01D、下一位的出价*下一名的质量得分/您的质量得分+0.5正确答案：C5.若关键词出价1.00元，针对收藏未购买过店铺产品的访客设置加价，溢价比例设置50%，那么针对收藏未购买过店铺的访客，最后实际出价为（）。
A、1.25元B、1.5元C、1.75元D、2元正确答案：B6.以下不属于FBA创意生产法内容的是（）。
A、产品服务的特点卖点B、能让用户得到的利益C、产品服务的竞争优势D、目标用户群的多少正确答案：D7.行为定向是通过（）对用户的行为进行分类筛选的过程。
A、跟踪报道B、数据分析C、主观臆断D、地域正确答案：B8.信息流广告CPC计价模式下，创意a出价1元，点击率2%，转化率2%，创意b出价0.5元，点击率为3%，转化率为3%，其他条件相同的情况下，哪条创意的曝光几率更高？（）A、创意aB、创意bC、一样高D、数据不足，无法判断正确答案：A9.下列哪个要素不属于FAB商品卖点提炼法？A、功能B、理念C、情感D、外观正确答案：C10.电子商务平台中搜索词拆解时，词性识别主要是对用户输入的关键词中的哪些词进行快速定位？（）A、属性词、营销词B、核心词、属性词C、核心词、品牌词D、属性词、品牌词正确答案：B11.关于关键词搜索广告的描述不正确的是（）。
战略管理常用的六种分析工具
战略管理常用的六种分析工具战略管理常用的六种分析工具战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
以下是店铺收集整理了战略管理常用的六种分析工具，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
战略管理常用的六种分析工具1波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
2安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1、现存竞争者的影响力、活力、能力;2、供货商的影响力、活力、能力;3、客户的影响力、活力、能力;4、潜在竞争者的影响力、活力、能力;5、产品或服务的替代方式;6、协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于理清企业所处的'竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
3新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
新7S原则的经营思维架构，具体包括：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。
这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。