「Top 15 之万科」我们看了一下万科的高管名单,万科你老了啊
那些离开万科的高管
那些离开万科的高管作者：来源：《名人传记·财富人物》2015年第07期根据公开资料不完全统计，担任万科高层并先后从万科离职的，超过30人。
其中，有一部分是离开万科后又回到万科，但多数是选择加盟其他公司担任高管。
对于万科高层的变动，万科地产一再强调，这是正常的人才流动，用不着大惊小怪。
最典型的是，在获悉徐洪舸和肖楠同时离职后，王石在微博中表示：“28年前，我只身来到深圳创业，并不清楚前途如何，因为梦想和尝试，才有了今天。
我鼓励年轻人、创业者勇于开创尝试！经过万科的熏陶，万科人的创业是精彩的。
即使离开了万科，精神上仍归属万科。
”下面整理的是极少数已经离开万科的“万科人”。
他们的故事说明，要想成为一名优秀的房地产高管，不是那么容易的。
姚牧民1953年出生，1988年加入万科，最高职务为集团总经理，2001年2月10日正式离开万科。
2005年8月1日，姚牧民被佳兆业解除其佳兆业深圳公司总经理职务。
2006年3月，姚牧民正式出任该公司总经理助理兼苏州公司总经理，全面负责苏州“中国文化论坛”项目，2007年离职。
车伟清韶关人。
车伟清曾是万科著名的女强人，其发展经历颇有可圈可点之处。
其人最初在广告公司做文员，后来转做地产，并成为万科地产的第一个售楼员，最高职任深圳万科的董事长兼总经理。
2005年3月，车伟清出任骏豪地产董事总经理，任职仅3个月便辞职。
据说，目前已经移民澳洲。
吴有富1966年生，祖籍安徽，毕业于武汉水利电力大学并取得博士学位。
毕业后，吴有富进了中国海外集团。
1993年吴有富加入了日本熊谷组在深圳投资建设南海中心。
1999年，吴有富就任香港中海外质量管理部副总经理，并一度担任中海深圳公司副总经理一职。
2001年7月，万科开始启动“海盗计划”时将其“挖”走，任职北京万科总经理。
2005年，吴有富离开北京万科后曾担任沿海集团执行总裁。
2008年，吴有富加盟四川长虹置业，担任地产公司总经理。
陈东锋陈东锋就职万科之前，任宝洁公司大中华区信息与决策方案部总监、全球业务服务事业部总监。
万科集团公司组织架构
万科集团公司组织架构公司概述万科集团是一家领先的房地产开发企业，总部位于中国深圳市。
成立于1984年，公司经营范围涵盖住宅、商业地产、物流地产等多个领域。
高层管理层万科集团公司的高层管理层由董事长、常务副董事长、副董事长和总裁组成。
他们负责制定公司的战略方向、监督各个业务部门和推动公司的发展。
业务部门万科集团公司的业务部门分为开发事业部、销售事业部、财务事业部、人力资源事业部等多个部门。
每个部门都有相应的负责人和团队，负责实施公司的业务计划和目标。
管理层在每个业务部门下设有管理层，包括部门经理、副经理和其他部门职能岗位。
管理层负责组织和管理部门的日常工作，确保各项任务的完成和有效运营。
基层员工万科集团公司的基层员工是公司的骨干力量，他们在各个部门中扮演着重要的角色。
他们根据工作任务和要求，完成日常的工作，并与其他团队成员协作。
附属机构万科集团公司也设立了一些附属机构，包括规划设计院、市场部、法务部等。
这些机构在支持和促进公司各个业务部门的发展和运营方面发挥着重要作用。
功能部门除了业务部门和附属机构外，万科集团公司还设立了一些功能部门，如人力资源部、财务部、技术部等。
这些部门负责支持整个公司的日常运作，并提供必要的服务。
分公司和分工厂万科集团在中国各地设有分公司和分工厂，用来支持公司的业务扩展和项目的开发。
这些分支机构在地方上负责项目的具体实施和管理。
以上是万科集团公司的组织架构概述。
这个结构是为了有效管理和运营公司的各项业务，确保公司的长期发展和持续创新。
万科人力资源执行总裁—解冻：我在寻觅“千亿级”人才,
万科执行副总裁解冻：我在寻觅“千亿级”人才万科核心管理团队如何分工网易财经：这是其中两个，现在一共是17位副总裁。
解冻：我们是8个执行副总裁，5个副总裁，还有3个一个是袁伯银，原来是上海百安居的副总裁，现在是上海公司总经理。
另外一个总裁是周卫军，万科的老员工，北京公司总经理。
还有广州公司总经理杜晶，在我们广州公司做总经理也是做得非常好，三个一线的，两个总部的。
网易财经：之前8个执行副总裁都是万科原先的核心团队。
解冻：对，其中也包括象刘爱明，我们从中海请过来的管理人。
网易财经：我找到你的一个资料，是在校园招聘会跟学生说的，有个学生问，万科有多少老总，跟员工的比例是多少？我感觉您那个时候口气还是比较自豪的，我们一个总经理，四个副总经理，大家可以自己算算比例。
那是哪一年的事情？解冻：2003、2004年。
网易财经：到现在也不是很久，但是最近一段时间出现了比较大的变化，在组织结构方面，您能给我们介绍一下，刚刚这十几位高层大概是什么样的分工和层次？解冻：刚才5个副总裁已经谈过了。
另外8个，我们分成三大区域，一人管一个区域，徐洪舸管深圳区域，刘爱明管上海区域，丁长峰管北京区域。
另外张纪文管产品、销售、研发，同时还兼管成都和武汉。
莫军管公司的战略、资金、项目发展这块，另外一位是我们董事会董秘肖莉，她是法定高管。
王文金是原来的财务总监，这次提拔为执行副总裁，再加上我8个。
网易财经：象陈东锋和许国鸿，他们的工作能落到实处么？刚刚你也提到了万科希望从他们哪里得到一些什么新鲜的东西，但是他们看重万科什么？解冻：这个很凑巧，请他们来的前后，我们请翰威特给我们引进高端人才做了一个项目。
这个话是顾问访谈他们之后，从他们那里得到的反馈。
万科能够吸引社会精英的几个原因，第一个是公司机制：万科是为数不多的中资企业但是具有跨国公司的健康机制，这种机制包括了开放、透明和以人为本的企业文化。
所以我想首先是公司的机制。
第二个是尊重人的诚意，重视和尊重人。
万科物业位于物业管理综合实力top200第一位
根据中国物业管理协会《物业管理行业发展报告》2013版显示，万科物业位于物业管理综合实力top200第一位，管理规模TOP100第一位、总资产TOP100第一位、年经营收入TOP100第一位、年纳税总额TOP100第一位、TOP200服务特色第一位。
作为物业管理行业名副其实的老大，本文根据互联网收集的数据对万科物业的总经理、副总经理、助理总经理、职能部门经理、项目经理、副经理、助理经理、职能主管、业务主管、办公室人员、司机、保安、工程、客服人员薪酬、奖金和福利进行分析。
声明：本数据并非万科物业一手资料，其真实性有待确认，本文仅为同行学习之用，禁止用于商业用途，本人亦无意侵犯万科物业商业机密。
一、员工收入构成从一份数据来看，万科物业公司员工收入共由薪酬、奖金和福利构成，其中奖金分季度奖、半年奖、年终奖、经营提成、股权分红；福利分为年度车费补贴、年度通讯补贴、年度冬夏福利、年度年终福利、年度其他现金福利、年度其他非现金福利。
二、员工年度收入（一）高层年度收入图1万科物业高层薪酬福利标准万科物业总经理705400-830400元，副总经理321700-416700元，助理总经理250500-345500元，职能部门经理195950-240937元。
（二）中层年度收入图2万科物业中层薪酬福利标准万科物业项目经理179700-224687元，副经理163450-208437元，助理经理96550-135535元，职能主管73650-97385元，业务主管73650-97385元。
（三）低层年度收入图3万科物业低层薪酬福利标准办公室人员28900-45400元，司机34100-43800元，保安17400-31550元，工程28700-38300元，客服人员31900-41000元。
备注：货币单位为人民币，元，统计周期为年度，各岗位收入明细见各层收入明细构成图。
三、员工收入分析万科物业总经理基本收入占年收入27%-32%、奖金收入占年收入65%-62%、福利收入占年收入8%-7%；项目经理基本收入占年收入52%-58%、奖金收入占年收入33%-31%、福利收入占年收入15%-11%。
地产五虎将：万科 中海 万达 绿城 龙湖
地产五虎将：万科中海万达绿城龙湖一、万科：英雄式的行业领头羊，企业治理水平一流无论是王石个人还是万科，都有一种强烈的英雄主义色彩。
作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪里都能看到万科的项目。
难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。
1.产品：研发水平全国领先万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应地创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。
万科对住宅尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。
所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。
2.经营：大师级管控作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走得比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。
单项目上的开发速度相对稳健，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。
3.管理：现代企业制度万科的管理水平在行业内首屈一指。
不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。
整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。
二、中海：一代宗师，利润老大，成本控制高手中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。
陈守道个人简历
陈守道个人简历陈守道，男，1960年生，中国著名企业家，现任万科集团董事长。
陈守道在房地产行业有着近30年的经验，他带领万科集团成功的完成了从小到大，从地方企业到国际企业的转型，成为了中国房地产业的领军企业之一。
早年经历陈守道出生在浙江嘉兴的一个农村家庭中，他在上小学的时候才会说一点普通话。
小学毕业后，他一直在家中帮忙干农活，直到1974年，他考入了嘉兴师范学校附属实验小学。
在这所寄宿制学校，他接受了一些基本的英语和数学教育，同时也锻炼了自己的独立和自立精神。
1977年，陈守道高中毕业后，他考入了武汉水利电力大学，开始学习水电工程。
然而，由于学校没有发放足够的国家助学贷款，他很快就不得不放弃了学业，回到家乡去找工作。
在经历了几年的艰难岁月之后，他最终在1984年加入了万科集团。
入行经历刚开始，万科集团只是一家小型地方房地产开发公司，陈守道在公司里负责规划和设计工作。
由于他的工作出色，他很快就被公司高层注意到了，升任为副总经理。
在他的领导下，公司逐渐开始往开发商和销售商两个方向发展，实现了从小型开发商到大型房地产企业的转型。
在1991年，陈守道成为了万科集团的总经理。
在他的带领下，万科集团不断创新，走出了一条独特的发展道路。
他将万科集团的发展战略定位于东部发达地区，尤其是长三角地区，重点发展高档住宅和商业地产项目。
他还注重员工培训和人才引进，通过广泛的人才选拔机制和完善的激励机制，吸引和培养了一大批优秀人才。
成果与荣誉在陈守道的领导下，万科集团成长为中国房地产行业的领军企业之一，创造了很多优秀的业绩。
2010年，万科集团的销售额达到了人民币4624亿元，位列中国房地产行业第一。
在过去的几年中，万科集团的房地产项目获得了多个国家和区域的建筑奖项，并且被证实是对中国同类产品质量最为优秀的企业之一。
在2017年世界500强榜单中，万科集团排名第241位。
除了企业成就外，陈守道在社会上也积极担任一些公益职务，在房地产企业中发挥了贡献。
谦逊的郁亮与转型的万科
谦逊的郁亮与转型的万科作者：峻岭来源：《上海企业》 2017年第12期在《哈佛商业评论》日前推出的“中国百佳CEO“榜单中，万科董事会主席、首席执行官郁亮再度上榜，而且进入百佳CEO 前十。
当《哈佛商业评论》问及成功原因是，郁亮依然回答说源于站在“巨人”王石的肩膀上，其一贯谦虚和感恩的做派溢于言表。
北大毕业后郁亮只在深圳外贸集团干了不长的时间就拿着一份厚厚的“商业连锁模式建议书”敲开了万科的大门，而且给郁亮当面试官的竟然是王石。
郁亮后来才知道，虽然当时万科没有开展“商业连锁”业务，但王石却将自己的那份建议书从头到尾仔细地看了个遍且做了详细标记后，郁亮顿生伯牙与子期之感。
两年之后，万科4500 万B 股挂牌发行，郁亮大露头角，并被提拔担任万科财务公司总经理。
又过了一年，上海的万科城市花园开售，而拿着来自上海的大红销售财务报表，郁亮走进了王石的办公室，直接问道：“为什么我还不是副总经理呢？”“对啊，为什么你还不是呢？”王石没有任何诧异地回应道。
对话近似影视剧中的桥段，但两年之后郁亮果然得到了副总经理职位，同时晋升为万科董事。
在副总经理位置郁亮历练了七年时间就从王石手中接过了总经理的权杖，并且与王石做搭档长达27 年之久，也正在一次又一次联手抵御“野蛮人”的作战中，二人的职场情谊行至深处，甚至可以说“王郁配”能够当做职业经理人与企业创始人如何和谐相处的经典版本来解读。
万科B股成功发行的第三个年头，“君万之争”爆发，在这个被王石称为“脚下可能就是万丈深渊”的时刻，郁亮火速赶往海南，寻求大股东的支持，“君万之争”很快平息。
去年“宝万之争”上演，王石公开进行反击，而郁亮不露声色，在集团大本营稳定军心，股权争夺的风波最终没有丝毫打断万科正常的经营脚步，相反万科录得了史上最好的销售业绩，并成功跻身《财富》世界500 强。
当然，“乖孩子”郁亮也有“叛逆”的时候。
当郁亮提出“10 年1000 亿销售目标”时，王石义正辞严地警告说“年轻人要沉住气！”同样，郁亮宣布万科未来将加大商业地产投入时，王石则情绪激动的隔空喊话，“如果有一天万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对”。
人力资源VANKEHRD职务任免
人力资源VANKEHRD职务任免近日，万科人力资源部(VANKEHRD)公布了一些职务任免的消息，引起了人们的关注。
作为万科集团的人力资源管理团队，VANKEHRD的任免举措对于万科集团员工的职业生涯和企业发展起着至关重要的作用。
在本文中，我们将详细介绍这些新的任免消息，分析其背后的原因和影响，并探讨VANKEHRD 的人力资源管理理念和实践。
首先，我们来看一下最新的职务任免情况。
万科人力资源部在6月初发布了关于职务任免的公告。
其中，最引人注目的是万科人力资源部总监刘友成的任命，他将出任万科集团人力资源、组织及文化中心执行董事。
此外，万科集团组织部门也进行了三名高层管理人员的职务任免，包括龚晓燕出任万科企业集团人力资源中心总经理、邢明亮出任万科企业集团组织中心总经理、程朝强出任万科企业集团文化中心总经理。
这些职务的任免并非偶然，而是万科集团人力资源战略的一部分。
在网上公开的一份《万科精益管理、人力资源变革十年回望与思考》的公司内部分享中，万科HR部门公开了其战略规划和转型历程。
在这个报告中，VANKEHRD通过引入领先企业的管理理念和实践，重组组织结构和职能，优化人才培养和激励机制，推进数字化转型和创新实践等方式，不断调整和优化其人力资源管理模式和流程，以应对现代企业面临的诸多挑战。
同时，这些职务任免的背后也反映了万科集团企业文化、组织纵深和人才管理等方面的变革。
在近年来的经济快速发展中，企业不仅要面对市场瞬息万变、客户需求多元化、产品创新驱动等变革，还要面对人工智能、互联网、大数据等新技术的冲击和革新。
在这样的大环境下，VANKEHRD通过调整组织架构、转变企业文化、推进组织纵深等举措，提高员工积极性、创造性和效率，保持万科集团对未来人才和发展的优势，从而成为万科集团的重要战略资源。
对比国内一些传统企业和人力资源管理机构，VANKEHRD显得更加注重人才管理的话题。
在不断探索和实践的基础上，VANKEHRD提出了“人才为本、以人为中心”的管理理念。
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「Top 15 之万科」我们看了一下万科的高管名单，万科你老了啊那可能是过去一年对万科影响最大的一次人事变动：3 月 9 日，前万科集团高级副总裁、北京万科总经理毛大庆宣布离职，自行创业。
在万科 5 年的时间里，毛大庆历任万科集团副总裁、执行副总裁、高级副总裁，北京公司总经理、董事长，北京区域首席执行官。
毛大庆在 2009 年加入万科，当时北京万科的销售额为 43 亿元，2014 年，北京万科销售额超过 200 亿人民币，相比 2009 年，销售额增长 365.1%，超过万科集团整体增长率的 239.2%。
万科本身也成为了一个销售额超过 2000 亿元的大公司。
“他扭转了北京万科的局面，让万科成为北京市场的领导者。
他的离开显然是万科的损失。
”万科总裁郁亮之前对媒体如此表示。
毛大庆的继任者刘肖，与毛大庆同一年加入万科，如果算上此次新任职位，他在万科5 年时间，换了 7 张名片。
刘肖比毛大庆小 11 岁，今年 36 岁，是现在万科集团管理层中最小的一位。
最近让万科成为焦点之一的，是天津海港城。
8 月 12 日 23 时 30 分左右，天津滨海新区港务集团瑞海物流危化品堆垛发生爆炸，目前已致使 114 人死亡，65 人仍处于失联状态。
距离爆炸地点最近的就是万科海港城，对着爆炸点的那一边，几乎所有窗户都被震碎，而在 1000 米之外的万科金域蓝湾，同样受到严重的冲击波破坏。
这可能是万科这一年最大的事情，不过它与公司经营无关，所以只能出现在社会新闻版面上，而非财经新闻，这种情况其实时有发生。
但因为与公司经营无关，对公司业绩表现也并没有什么影响。
实际上，根据万科最新发布的 2015 年半年报，上半年营业收入和利润同比分别增长22.7% 和 27.2%。
它在 2014 年，也实现了销售额破 2000 亿元的规模。
人们能记住的倒是万科做了一些“互联网+”的事。
2014 年年初，郁亮带着管理团队到小米、阿里、腾讯等互联网公司拜访取经；8 月，万科集团上线了一款基于微信平台的全民互动营销工具“万享会”；之后，万科与淘宝合作卖房……“万科整个公司氛围非常鼓励年轻人创新，我觉得对于创新的渴望已经不能用鼓励来形容，而是焦虑。
”去年 5 月加入万科，任职某区域营销管理工作的 28 岁的夏天告诉《好奇心日报（）》，“外界所看到跨界也好，拥抱互联网也好，焦虑最后具体反应出来，就是希望员工去创新，多有一些新的业务。
万科现在面对互联网，面对整个行业的状态，都是希望自己能有一些突破。
”据夏天所说，万科内部有个试错委员会，鼓励年轻人大胆尝试，去创新，即便遇到问题的话，也不需要承担什么责任。
而如果想法可行，则可能很快就从一个城市公司，推广到其它所有城市公司。
比如在杭州万科和淘宝合作之后，苏州万科很快就和大众点评网合作了。
而杭州万科之前做的“学习中心”，最开始只是给小朋友上课的社交教育，今年升级为了杭州万科教育集团，负责人是一个入职 2 年的 90 后。
万科现在所有的项目都建有微信群，在万科差不多 1 年的时间里，夏天说她的同事们刷屏最多的不是其它房地产公司做了什么，而是小米做了什么，Uber 又做了什么。
“马佳佳来万科做讲座只是给外界比较强烈的一个信号吧，其实类似的分享在万科内部非常多。
”“这两年万科对于人才的定义，更倾向于对轻资产和互联网的敏感度，希望更多的人才是来自非地产行业，比如酒店管理，互联网，怎样通过大数据分析帮他们的住宅用户精准地投放服务和设施。
”人力资源咨询公司怡安翰威特全球合伙人、大中华区首席商务官曹昕告诉《好奇心日报（）》，她们从 2001 年开始为万科提供人力资源咨询服务。
这大概都是万科转型“城市配套服务商”做出的尝试。
频繁与互联网企业接触，到阿里巴巴总部学习、出访腾讯等互联网公司、与百度合作将大数据技术应用于社区商业、与淘宝合作卖房……万科的确在努力了解年轻人，但看上去似乎有一种大叔努力了解年轻人的笨拙和茫然。
毛大庆离职后，深圳公司总经理周彤、上海公司总经理孙嘉、万科香港管理部总经理阙东武和万科建筑研究中心总经理王蕴，和刘肖同时赴任集团副总裁，其中三个为 75后，其中孙嘉 37，王蕴刚好 40 岁，36 岁的刘肖，则是整个万科管理层中最小的一位。
根据万科官网公布的信息，《好奇心日报（）》统计发现，如今 20位高管的平均年龄约为 48 岁，75 后也只有这新晋升的 3 位。
这其实与万科的发展历史以及管理者的产生机制相关。
万科最初管理队伍的培养往往以实战训练为主；1993 年以后管理队伍的培养以学院型培训为主，如郁亮、郭钧、丁长峰等。
1991 年万科在深圳证券交易所上市，2 年后王石把大众住宅开发确定为公司核心业务，砍掉了其它 17 个所涉足的领域，被外界认为是万科“专业化”的标志。
从 1993 年到 2000 年，万科营业收入从 10.84 亿元增长到 38.73 亿元，年平均增长率达到 36.8 %。
那个时候，王石基本上是亲自带人，且大多是刚毕业的大学生。
而 1992 年王石创办的《万科周刊》，成为了万科人才培养的重要平台。
每一任主编，都得到王石的栽培，并之后被委以重任。
第一任主编郭均，历任天津万科总经理，万科集团副总经理；第二任主编林少洲，历任上海万科副总，北京万科总经理；第三任主编丁长峰，历任上海万科总经理，万科集团副总经理，北方区总经理等职；第四任主编全忠，曾任成都万科副总经理……《万科周刊》主编在万科是一个特别的位置，据传几乎不需要任何资历、经验和业绩的限制，可以参加公司高层的所有决策会议，并畅所欲言。
这些刚毕业的大学生的确带来了一些大胆的想法，他们甚至会和王石争执，但王石对此是鼓励并大加赞赏。
首任主编郭均离开主编职位，被调往天津万科做负责人的时候，只有 26 岁。
2001 年，郁亮从王石手中接过万科总裁的职位，也就 36 岁。
万科从 1990 年代开始由王石一手培养人才，管理层的平均年龄也就 35 岁左右。
比如现任高级副总裁丁长峰，在成为上海万科总经理的时候（2000 年）只有 30 岁，而郁亮在成为万科董事的时候（1994 年）也才 29 岁。
那也是万科快速扩张的一段时期。
因为毛大庆 3 月份离职而带来的新一轮任命，郁亮第一次提出年龄问题。
万科在此前的人事变动中很少向外界强调高管年龄。
对于这一次的人事任命，郁亮同时提出了一个新的人事规则：“新老并用，以新为主”。
因为“他们的未来决定了万科的未来，所以我们必须要赌这一把”。
万科似乎意识到自己老了这个问题。
“在用人理念和人才管理思想上，前期我们在郁亮身上看到比较多的是传承性。
”曹昕告诉《好奇心日报（）》，2001 年万科找到她们，当时正是王石和郁亮交接班时期，她还清楚地记得整个项目合同的前期是王石签的字，最终方案是郁亮的落款。
郁亮接班之后，万科也进入了新一轮的扩张。
和 1990 年代盲目的急速扩张相比，万科开始追求节奏感和计划性。
万科在 2000 年制定了一个从 2000 年到 2004 年的集团规划，这也是万科制定的第一个“五年计划”。
王石在《我与万科 20 年》的自述中提到，“公司开始进入成长期，强化职业经理阶层、有效运用训练有素的职业经理队伍将直接推动日益专业化的企业改善竞争力，适应竞争环境，实现持续增长。
“同时，1997 年下半年开始的亚洲金融危机导致市场剧烈变化，中国本土企业开始面对“知识经济”和“全球市场一体化”的浪潮。
万科需要更专业的职业经理人，当时另一个变化是职业经理人开始市场化流动。
1998 年，万科将职业经理人定为人力资源管理的主题年。
2000 年，万科制定了名为“海盗”的挖人行动，针对的对象是中海房地产公司（中海在 1997 年亚洲金融危机中损失惨重），中海有严密的人才培养体系，2004 年的统计表明：在万科担任一线公司总经理的管理人员中，有 40% 是来自中海的骨干，弥补了万科扩张步伐中一线公司总经理缺乏的情况。
在新一轮扩张的同时，万科同时推动公司品牌建设，还找了国际知名 4A 公司合作。
2007 年，万科的销售金额首次超过 500 亿人民币，同比增长 146.6%。
万科开始为千亿级规模的公司做准备。
那一年，万科推出了一个代号为“007 行动”的招聘计划，对外更多地叫社会精英行动。
这是万科在人力资源方面的一个重要改变——寻求外援，而非单纯的内部晋升。
那些真正管理过千亿级企业，或者在千亿级企业工作过的人，成为万科的挖掘对象。
毛大庆就是“007 行动”的最后一个，郁亮称花了 2 年时间来挖他，吃了 20 多次饭，直到最后王石主席出面才敲定。
毛大庆此前在新加坡置地工作了 15 年。
刘肖也是那个计划的其中之一，他加入万科前就职于麦肯锡，拥有哈佛商学院 MBA 学历，接任北京万科总经理前，刘肖是杭州万科总经理，在任职两年半的时间里，把杭州万科从 40 亿元的销售规模做到如今的 150 亿元。
万科的“好房子、好服务、好社区”三好理念也是从他那里提出的。
2001 年怡安翰威特在中国基本上服务于跨国公司，万科是怡安翰威特在中国接的第二个本土公司的人力资源咨询项目单子。
“万科当时还提出了一个非常超前的概念，就是人才数字模型，也就是万科到底需要什么样的人。
”曹昕说，在万科的人力模型里面，每个万科人都必须具备的能力首先是 be good，也就是结果导向，在自己岗位认真负责；对于高管来说，要 be better，要有前瞻思维，有创新。
随着万科在不同时期的发展，对人才的需求也变得不一样。
“在之后面对更多挑战时，郁亮也在不断地调整对于人才的管理，但那些基本的原则一直都没变。
”但万科现在面临着一个更加严峻的市场环境。
随着这毛大庆的离去，也有人称，万科乃至中国地产的黄金时代最后五年也一同结束了。
毛大庆自己都觉得自己很难再超越200 亿元销售规模的高峰，利润也已经在变得越来越薄。
不止是万科，整个房地产行业去年说的最多的就是“转型”。
起用年轻人被郁亮认为转型过程中必然做出的选择。
“虽有风险，但万科愿意把风险和未来赌在他们身上。
”但这看上去也更像是一个无奈之举。
在毛大庆之前，万科就已经经历了好几拨高管离职。
首先离开的是公司副总裁陈东锋（2010 年 10 月），紧接着是 2011 年 1 月，万科副总裁肖楠与执行副总裁徐洪舸共同离职，其中徐洪舸还是万科资历最老的人之一，地位仅次于王石和郁亮，更被外界普遍猜测为万科的“第三代”掌门人。
据统计，包括陈东锋、毛大庆、徐洪舸、肖楠在内，自郁亮执掌万科以来已有 9 位“王石时代”老将（均为副总裁级别）先后离开万科，还包括了许国鸿、刘爱明，杜晶，袁伯银和肖莉。
许多离职的高管纷纷投奔了互联网项目，陈东锋加盟了用友软件，肖莉加盟互联网房地产整合服务平台“房多多”，毛大庆宣称要做中国版 WeWork，为创业的年轻人提供场所。