公司薪酬体系诊断报告
薪酬体系诊断报告
薪酬体系诊断报告目录第一章、薪酬制度的分析与评价第一节、集团薪酬组织分析第二节、集团薪酬职能分析第三节、集团薪酬制度分析第二章、员工薪酬调研分析第一节、员工薪酬问题盘点及分析第二节、关于薪酬问题的要素相关性分析第三章、外部薪酬调研分析第四章、薪酬诊断第一节、某薪酬管理制度的总体评价第二节、薪酬改善建议第五章、薪酬建设规划第六章、薪酬建设第一节、宽带薪酬表第一章：公司现有薪酬制度的分析与评价一．集团薪酬构成分析（组织分析）集团总人数235人（截止2021年8月4日）集团总部 17 教育投资公司 4 重庆 57 镇海 6 人才公司 5 后勤 37 钲黔公司 4 苏州 27 宁波 68 苏州 10 2、集团薪酬构成分析（按组织薪酬总量分）集团总人数235人（截止2021年8月4日）集团总部 123000 教育投资 26000 重庆 145000 镇海 19150 人才派遣公司 18600 后勤 74260 钲黔公司 14900 苏州 84580 宁波 162250 苏州 52649 3、集团薪酬构成分析（按组织平均薪酬分）集团总人数235人（截止2021年8月4日）集团总部 7235 教育投资公司 6500 重庆 2543 镇海 3191 人才公司 3720 后勤 2021 钲黔公司 3725 苏州 3132 宁波 2386 苏州 5264 4、集团薪酬构成分析（按人力成本率分）10年组织营业额重庆重庆分析：该项分析需结合每个组织的产出来核算出每个组织的人力成本率1、就产出投入比来讲教育投资和人才派遣及钲黔公司都是新成立的公司，属于投资阶段这个时候人员的工资高产出低虽然是个正常现象，但是这个阶段隐形产出会很高，（诸如团队建设、客户关系建立、流程建设、战略目标梳理及分解等）但是目前却得不到这些信息从而让组织的人力成本率无法进行横向对比。
2、从薪酬分配来讲集团总部因为有众多高管人员人均薪酬派在第一是正常的，但是集团总部也是个不产生显性收益的机构。
薪酬管理诊断报告样本
吸引效果 √
保留效果 √
激励效果
√
√
√
√
√
√
薪酬口径
细项
基本工资 （Basic Salary）
补贴
变动收入
福利
（Allowance） （Variable Pay） （Benefit）
月基本工资X年度发薪月数 年度膳食补贴
销售提成
法定社会保险
年度交通补贴
绩效奖金 法定住房公积金
年度基本薪酬(Base Salary) 年度通讯补贴
结论：
13
内部薪酬差距分析
2015年A公司内部薪酬差距分析
20
548,600
18
18
16
14
435,600 15
12
各项补充福利
……
……
年度固定现金收入总额 (Guarantee Cash) 年度总现金收入 (Total Cash）
……
年度整体薪酬(Total Remuneration）
薪概酬念管解理Βιβλιοθήκη 方法论薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，体现四点差异，实现四个公平。 合理的薪酬管理符合如下五个原则： 1、依据战略：薪酬体系及薪酬策略需要与企业战略相匹配，充分利用薪酬这一激励杠杆，调动员工的积极性。 2、公平原则：薪酬以体现薪酬的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 3、竞争原则：薪酬以提高市场竞争力和人才吸引为导向。 4、激励原则：薪酬以增强薪酬的激励性为导向，通过变动薪酬和奖金等激励性薪酬单元的设计激发员工工作积极性。 5、经济原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。
内部公平性
哪些部门是关键核心部门？
中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告
中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告一、引言中旅公司是一家专业从事旅游服务的企业，近年来一直处于良好的运营状态。
然而，随着行业竞争的加剧和市场环境的变化，中旅公司在绩效和薪酬管理方面也面临着一些挑战和问题。
本报告旨在对中旅公司的绩效和薪酬管理进行诊断，以帮助中旅公司更好地优化管理策略和提升员工绩效。
二、绩效管理诊断1. 目标设定和沟通中旅公司在目标设定和沟通方面存在一些问题。
首先，公司的整体目标和部门目标之间缺乏协调性和一致性，导致员工的目标不清晰。
其次，目标设定过于宽泛和模糊，缺乏具体可衡量的指标，难以评估员工的绩效。
最后，目标设定和沟通的过程中缺少员工参与和反馈机制，缺乏激励员工的动力。
2. 绩效评估和反馈中旅公司的绩效评估和反馈过程不够科学、公正和透明。
公司目前主要依靠直观感觉来评估员工的绩效，缺乏客观可靠的数据支持。
此外，绩效评估和反馈过于孤立，缺乏与目标设定和个人发展计划的关联，无法激励员工持续改进和成长。
3. 奖励和激励机制中旅公司的奖励和激励机制相对简单，缺乏灵活性和针对性。
公司主要采用固定的薪酬体系和传统的奖金制度，无法满足员工多样化的激励需求。
此外，公司的奖励和激励机制与绩效评估和反馈相独立，无法形成良性循环。
三、薪酬管理诊断1. 薪酬体系设计中旅公司的薪酬体系设计存在一些问题。
首先，公司的薪酬结构单一，缺乏差异化的薪酬层次和激励机制。
其次，薪酬标准过于保守和固定，不能及时响应市场变化和员工绩效的差异。
最后，公司的薪酬体系缺乏透明度和可理解性，导致员工对薪酬管理的不满和疑虑。
2. 薪酬福利策略中旅公司的薪酬福利策略较为一般。
公司对员工薪酬福利的投入不够，缺乏差异化和创新性。
此外，公司的薪酬福利策略缺乏针对性，无法满足员工多样化的需求和期望。
3. 薪酬绩效联动中旅公司的薪酬和绩效之间缺乏有效的联动机制。
薪酬决策与员工的绩效成果关联度低，导致薪酬结果与员工实际表现不一致。
某公司薪酬绩效管理咨询诊断报告书
在此阶段，重百正在处于“三大关 键转变”过程中
1 关键成功要素
2 企业增长方式
3 内部管理模式
机 会 把 握
资 源 和 能 力
自 我 积 累
产 业 和 资 本 结 合
经 验 能 人 管 理
制 度 规 范 管 理
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薪酬绩效管理咨询管理诊断报告
本管理诊断报告中，新华信提出 了六大核心观点
制改造以来，发展迅速；在2004年上半年商务部零售企业排名中，名列全国第26位。
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薪酬绩效管理咨询管理诊断报告
重百人团结奋进，不断迈上新台
阶
确定分业经营
思路，销售收
入有望突破50
第一商圈完成
亿
战略调整；二、
三商圈商场进
入成长期
入围全国重点
大型商场销售
总额前5名 上交所上市
在进行责权管理划分应遵循以下原则：
高
可控原则
各个岗位的责权必须根据该项管理的影响
大小和频率，在其可控的范围内界定。
一般地，影响大、责任重且发生频率较低 的事项决策权更为集中 (见右图)Βιβλιοθήκη 决 策 频对等原则
率
各个岗位的责任应当与其在企业组织结构
和业务流程中所处的位置相对等；
分权
该岗位的各类权限亦应与其所负有的上述 责任相对等 ；
绩效管理制度存在较多空白点，改进空间较大
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目录
一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排
薪酬管理工作报告
薪酬管理工作报告薪酬管理工作报告120__年在办公室主任的正确领导下，我服从领导的指导与安排，着重围绕员工薪酬管理、社保保险管理、后勤管理等三项工作重点，注重发挥总经办“以人为本、服务第一”的管理理念。
为总经办作出了积极的贡献。
现将一年以来的工作状况总结如下：我主要负责员工薪酬管理、社保保险管理、后勤管理职能。
具体为：1、公司的考勤管理工作：每月统计员工指纹记录并对各部门考勤状况进行考核工作，收集并制作公司考勤表。
2、薪酬资源管理工作：根据考勤制作月度工资表，每月统计员工工龄并对工龄工资进行调整。
结上底工资总额共使用529.84万元，劳务费用共使用49.92万元。
今年制订了新的工资管理办法和绩效考核办法。
3、招聘配置工作：结止底公司共105人，合同化员工11人，市场化员工77人，劳务用工17人。
本年度招聘市场化员工19人、离职1人，系统内调入合同化员工5人、调出1人，劳务用工离职3人，为员工食堂招聘员工7人。
今年对公司组织机构和岗位设置时行了梳理工作，并编制了岗位说明书工作。
4、人事系统管理工作：每月将员工工资状况维护到sap系统里，并及时维护员工相关信息，及时检查错误提示并及时修改。
5、劳动合同管理工作：本年度新签订劳动合同24人、续订劳动合同25人，将劳动合同签订、续订、解除状况登记到市人事局的劳动用工备案系统里，并打印劳动合同管理台帐到劳动局盖劳动局劳动合同管理章。
6、人事档案管理工作：本年度共接收员工人事档案11份。
7、职业技术职称工作和技能鉴定工作：今年职称工作2名员工确认初级职称、5名员工参加初级评审职称、1名员工参加中级评审工作。
技能鉴定工作23名员工参加初级工鉴定，2名员工参加中级工鉴定。
8、后勤、办公用品采购服务工作，采购办公用品工作、每月按要求为各部门领导办公用品，并登记库房用品出入库及商品的分类录入、记账、出库、汇总、库存商品帐的盘点核对工作。
今年共发放劳保4次，员工福利发放3次，今年统一订制了公司员工正装的工作共94人，采购防静电服和防静电棉鞋并发放工作。
某公司绩效和薪酬管理诊断报告
目录
• 引言 • 绩效管理诊断 • 薪酬管理诊断 • 问题与挑战 • 建议与改进措施
01
引言
报告背景
01
02
03
公司概况
某公司是一家专注于某一 领域的公司，拥有一定的 市场份额和品牌知名度。
行业趋势
随着市场竞争加剧，公司 需要不断提升自身的管理 水平，以适应市场变化和 客户需求。
详细描述：检查薪酬体系是否具有足够的灵活性，能否 根据市场变化、公司业绩和员工表现进行适时调整，同 时保证操作的简便与规范。
薪酬水平与市场对比
总结词
竞争力分析
详细描述
将公司薪酬水平与同行业、地区的市场薪酬水平进行对 比，评估公司薪酬的竞争力，确定公司在招聘和留住人 才方面的优势与不足。
总结词
内部公平性分析
03
总结词
激励机制与绩效挂钩
05
02
详细描述
审查薪酬调整的依据是否明确、合理，调整 流程是否规范、透明，以确保薪酬调整的公 正性和准确性。
04
详细描述
评估公司是否建立了定期薪酬调整机 制，以及员工晋升通道是否畅通，以 保障员工职业生涯发展的可持续性。
06
详细描述
分析公司薪酬调整是否与员工的绩效表现紧密 挂钩，是否建立了有效的激励机制，以确保员 工的工作积极性和业绩提升。
强化绩效评估的周期性
实施定期的绩效评估，如季度评估或年度评估，以便及时了解员 工的工作表现。
增加多维度评估
除了上级评价外，引入同事、下属、客户等多维度评价，以更全面 地反映员工的绩效。
提高评估结果透明度
及时向员Hale Waihona Puke 反馈评估结果，并就改进措施进行沟通。
内部薪资分析报告
内部薪资分析报告1. 引言薪资是组织内部管理和激励员工的重要手段之一。
对于一家公司而言，了解和分析内部薪资情况可以帮助管理层做出更合理的薪酬决策，提高员工的满意度和工作效率。
本报告旨在分析公司内部薪酬的情况，提供有关薪酬的定量和定性信息。
2. 方法在进行薪酬分析之前，我们收集了以下数据：•员工薪资信息：包括员工的薪资级别、工龄和岗位等级。
•绩效评估数据：包括员工的绩效评级和绩效相关的奖励。
•员工福利数据：包括员工的福利待遇和其他补贴。
•公司行业薪酬数据：对比公司的薪酬水平和行业的平均水平。
基于以上数据，我们使用以下方法对内部薪资进行分析：•描述统计分析：对薪酬数据进行总体描述，如平均薪资、中位数、工资差异等。
•比较分析：将公司的薪酬数据与行业平均水平进行比较，了解公司的薪酬水平是否具备竞争力。
•薪酬结构分析：分析不同层级和岗位的薪酬差异，了解薪酬结构的合理性。
3. 数据分析3.1 描述统计分析在我们所收集的数据中，员工的薪酬分布如下：薪酬水平员工数量百分比低薪水平100 20%中低薪水平150 30%中薪水平200 40%高薪水平50 10%根据上表可以看出，公司内部员工的薪酬水平以中薪水平为主，占比40%。
低薪水平员工占比较少，只有20%。
3.2 比较分析为了了解公司内部薪酬是否具备竞争力，我们将公司的平均薪资与行业平均薪资进行比较。
根据我们所获取的行业数据，行业的平均薪资为X元，公司的平均薪资为Y元。
根据比较分析，我们得出以下结果：•公司的平均薪资略高于行业平均薪资，说明公司在薪酬方面具备一定的竞争力。
•需要注意的是，虽然公司的平均薪资较高，但细分岗位和平均薪资之间存在差异，部分岗位的薪酬水平较低，可能需要进行进一步调整。
3.3 薪酬结构分析我们还对公司的薪酬结构进行了分析，主要关注不同层级和岗位之间的薪酬差异。
根据我们的分析，不同层级之间的薪酬差异明显。
高级管理人员和高级技术人员的薪酬水平明显高于普通员工。
XX公司薪酬诊断正式报告书
-AA**管道燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告AA**管道燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告目标和方针制定后，关键的因素是人——一、本报告研究目的本报告为"**燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告"，其主要内容是在对企业的初步访谈和资料分析的根底上，对企业人力资源状况的根本认识和初步诊断，目的是为下一步正式诊断报告的出具及薪酬体系的初步设计提供根底，并以此作为同**公司沟通的材料。
二、本报告的形式构造本报告共分为四个局部，其中：第一局部公司概况分析主要内容为：1、公司的根本目标和质量方针2、公司的组织构造及部门业务流程3、公司人力资源根本状况4、公司的企业文化根本状况5、公司现状的根本结论目的是在总体上对企业形成根本的判断，作为薪酬体系分析与薪酬体系设计的根本资料和出发点。
第二局部薪酬体系诊断与设计的观点及原则主要内容为：1、薪酬体系在整个公司管理体系中的作用和地位；2、薪酬体系诊断与薪酬设计的根本原则。
目的是为薪酬体系分析和初步设计提供相应的理论和原则根底。
第三局部公司薪酬体系的分析主要内容为：1、公司战略侧重的根本分析。
2、公司薪酬构造的现状及分析3、公司薪酬机制的现状及原因分析；4、公司薪酬指标体系的问题及原因分析。
5、关于公司薪酬体系的根本结论目的是以公司的根本情况资料、薪酬体系诊断与设计的原则以及公司的战略侧重等相关分析为根底，对公司的薪酬体系进展全面的分析，形成根本结论，以此作为对公司薪酬体系设计的根底。
第五局部薪酬体系设计的初步设想主要内容为：1、对公司战略问题的建议；2、对公司组织架构的建议；3、对公司薪酬体系的根本设想；4、对公司企业文化建立的建议。
目的是以此作为同**公司进展进一步沟通的材料根底。
三、本报告的思路构造战略目标人才资金技术人才机制组织架构文化第一局部公司概况分析**燃气公司是一家以经营罐装液化气、管道天然气以及燃气具批发零售、燃气工程设计施工为一体的股份制**公司，公司位于AA市怀柔县，目前企业在职人员约100人，截至2001年9月31日公司资产总额15,622,511.99元，公司目前正以怀柔县为根底，开拓周边及全国的燃气市场。
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公司总部的中高层管理岗位中，内部公平性不足的岗位与市场的薪酬水平相比同样存在比较严重的 差距，如何尽快合理地提升上述岗位的薪酬水平，以提高这些高层管理人员的积极性应是公司人力 资源工作的当务之急
27.03.2020
体系分析诊断综述（３）
组织设计 流程优化
激励制度没有 战略导向
薪酬体系没有 市场化，正在 丧失应有的激 励作用
薪酬运行机制 自愈力差
现存问题的根源，表象及解决方向
1. 不体现业务单位与业务单位、人与人、 岗位与岗位的差异
2. 不孕育行业前瞻和企业变革人才 3. 不体现管理的价值 4. 不鼓励承担责任 5. 不激励技术创新与管理创新 6. 不鼓励长期行为
3. 建立考核方法和程 序规范工资级别划 分
4. 调整总部管理人员 工资水平
5. 建立技术人员激励 考核制度
6. 完善人力资源管理 队伍和体制
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第 6页
BICI
岗位薪酬内部公平性分析
组织设计 流程优化
运用评估模型对公司的总部所有岗位进行评估的结果显示：
公司总部除高层管理岗位以及其他少数几个与技术相关的岗位外，其他岗位的内部公平性基本良 好；关键高层管理人员的薪酬严重与其岗位贡献不符，是公司急需解决的问题；
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第 4页
BICI
公司总部薪酬体系分析诊断综述（２）
组织设计 流程优化
通过对公司总体工资成本与经营内容大致相同的上市公司比较 以及对公司现行的工资总额的核定方式进行分析，结论如下：
在公司成立之初，对事业部的工资总额的政策起到了良好的激励 作用，使公司的销售收入实现了较大的增长； 然而公司的人力成本与相关公司相比较，整体上处在一个比较高 的位置；公司人力成本整体上达到甚至超过了市场的水平，但是 没有达到市场要求的业绩； 事业部工资总额的核定方式和事业部总经理的薪酬计算方式随着 公司的发展弊端逐渐显现；
7000 6000 5000 4000 3000 2000
100
1000
0
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
平均分数
月工资
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如果代表分别显示岗位评估分数与岗位工资的两条曲线基本平行，就说明总部薪酬水平达到了内部公平，也就是说 在没有考虑到劳务市场供需状况的前提下，薪酬水平基本与岗位价值相符，上表显示：
广州杰赛
薪酬体系诊断与变革初步建议报告
北京海问投资咨询有限责任公司
广州 2002年10月13日
薪酬体系诊断所涉及的内容
对于一个公司的薪酬制度进行诊断，一般来讲分为下列内容：
是否能吸引优秀的人才：薪酬水平的合理性分析
岗位薪酬水平的内部公平性 岗位薪酬水平的外部公平性
是否能够激励人才：薪酬结构的合理性分析
岗位薪酬超出岗位的价值的岗位基本上是技术性比较强的岗位，其薪酬水平主要由人力资源市场 的供需情况（即外部公平性）决定，因此在这些岗位上公司应该对技术岗位要求的技能水平详细
评估后进行招聘，以免因岗位要求与实际技能不匹配而造成人才“高消费”情况出现
1000
9000
900
8000
800 700 600 500 400 300 200
100-200分的15个一般行政和技术人员岗位中，总体来讲，岗位工资基本符合岗位价值，但是排名第18、20的岗位高于岗位价值， 排名28-31的岗位薪酬稍高于岗位价值；
100以下的岗位中，排名34的岗位薪酬略高于岗位价值 第 7页
BICI
组织设计
岗位薪酬外部公平性分析（1）：中高层管理岗位 流程优化
BICI
目录
第一部分：公司总部薪酬体系分析诊断
分析诊断结论综述 岗位薪酬水平内部公平性分析及结论 岗位薪酬水平外部公平性分析及结论 岗位薪酬结构合理性分析及结论 员工晋升机制合理性分析及结论 公司总体薪酬水平合理性分析及结论
第二部分：公司薪酬体系与激励机制变革举措建议
总体思路 战略明晰举措
组织设计 流程优化
7. 人力总成本比标杆公司高 8. 高级管理人员比市场水平低 9. 高水平的技术和业务人员流失
10. 岗位职责描述没有及时变动，不具有 工作指导功能；
11. 薪酬水平、结构没有定期回顾与调整； 12. 岗位业绩指标体系不健全，考评制度
没有及时更新
1. 明确岗位职责，完 善岗位设置及岗位 职能
2. 制订岗位业绩指标
薪酬手段的丰富性 薪酬手段组合纵向差异的合理性 薪酬手段比例横向差异的合理性
是否能够“优升劣汰”：晋升平台与晋升制度分析
薪酬层级分配的合理性 晋升制度合理性
是否与总体绩效挂钩紧密：总体薪酬水平分析
总体薪酬水平的竞争能力 与绩效挂钩的紧密程度
组织设计 流程优化
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500分以上的6个除总裁外的高层管理岗位中，排名前四位的岗位工资严重低于其岗位价值，排名第5-7位的岗位薪酬略低于其岗位价 值；
300-500分的7个中层管理人员和技术骨干岗位整体上基本与岗位价值符合，但是出现了排名第11、12 的岗位薪资比较明显地超出了 岗位价值；
200-300分的4个技术人员岗位中，排名16的岗位工资略低于岗位价值，而第17位略高于岗位价值；
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第 3页
BICI
公司总部薪酬体系分析诊断综述（1）
组织设计 流程优化
通过对总部的所有岗位进行评估，以及对评估结果进行分析， 分析结论如下：
关键高层管理人员的薪酬水平与其岗位相对价值贡献严重不符，与市场相同岗位相 比也存在比较严重的差距； 公司IT人才岗位普遍略低于市场平均水平； 公司一般管理岗位薪资水平的内部公平性基本良好，市场化程度也较高，与市场供 需状况基本符合，也与杰赛所处发展阶段的实际状况相适应； 总体来讲，薪酬激励手段单一，一刀切的岗位工资没有随时间变化和员工业绩考核 结果而调整，对员工的激励作用越来越弱； 对于高层管理和技术岗位，变动薪酬所占比重太小，形不成也对关键管理和技术人 员的有效业绩压力，激励作用有限； 年终奖金没有真正地与个人业绩和公司的整体业绩结合起来； 还没有建立起一个规范的员工晋升通道和淘汰机制，不利于员工整体素质的持续提 高