产品管理中心绩效管理手册
超实用的绩效管理全面手册(含详细具体操作步骤)
(企业LOGO)XXX有限公司绩效管理手册XXX 年XXX 月XXX 日关于本管理手册 (1)绩效管理系统概览 (3)什么是绩效管理？ (3)绩效管理的目的 (3)绩效管理体系的适用范围 (3)绩效管理体系的角色 (4)绩效管理系统如何运行？ (5)绩效管理的周期表 (6)XXX绩效管理流程 (7)绩效管理程序中的角色与职责 (8)第一部分：公司目标的制定和分解 (12)公司确定和沟通目标 (12)公司目标的分解流程................................................................ .. (12)第二部分：个人绩效与发展计划阶段 (14)什么是个人绩效与发展计划 (14)制定绩效与发展目标的原则 (14)制定绩效与发展目标的流程 (15)第三部分：反馈与辅导 (17)反馈与辅导的定义 (17)反馈与辅导的目的 (17)不同类型的反馈...................................................................... (17)第四部分：年中/年终绩效评估 (19)年中/年终绩效评估流程 (19)年中进度评审 (19)主管和下属应该对个会议进行什么准备工作 (19)召开会议 (19)年末绩效评估 (20)下属进行的准备工作 (20)第五部分：绩效管理与薪酬奖励 (22)第六部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系 (24)培训体系 (24)薪酬回报系统 (25)职业生涯设计 (25)员工流动 (25)组织发展 (25)附件绩效管理系统概览什么是绩效管理？绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。
在XXX，绩效管理是一个包括“绩效与发展计划”、“持续反馈与辅导及定期评审”以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。
绩效管理的目的—帮助XXX建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现；—奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工—建立健全的内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置，吸引和留住公司所需的人；—提高公司的整体管理水平；—建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力。
绩效管理手册
绩效管理手册第一部分手册总则一、目的为了更好地把绩效治理与公司战略和总体运打算紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理与薪酬挂钩的绩效考核机制，推动公司业务进展和效益提高，实现公司的超常规、跨过式进展，在引进国际先进理念的基础上，结合公司实际，特制订本手册。
二、本手册自正式颁布之日起实施三、本手册由人力资源部负责说明第二部分绩效治理指南一、绩效治理差不多原则1、采纳公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；2,采纳关键绩效指标和差不多目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；3、采纳考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核成效原则；4、坚持客观、公平、公布、实事求是的原则。
二、绩效治理的实施流程绩效治理的实施流程由以下四个要紧过程组成：1,从上到下逐层分解公司经营目标，制订个人绩效考核指标并签订绩效合同／绩效考核表；2、绩效指导和绩效合同l绩效考核表调整；3、绩效考核；4、绩效沟通。
三、绩效治理的组织1、公司成立绩效治理工作领导小组，负责公司绩效治理工作的领导、组织、和谐、监督；2、人力资源部下属绩效岗负责落实绩效治理的具体工作；3、各部门分别指派一人为绩效考核和谐员，为人力资源部的绩效考核工作提供支持。
要紧负责按时收集绩效合同、绩效考核表，并提供、收集绩效考核所需的数据和参考意见。
四、绩效考核1,考核目的：1)鼓舞职职员作情绪，有效改进职职员作绩效；2)挖掘职员潜力，关心职员成功与进展；3)促进职员人事升迁、调派、奖励公平合理，作为薪酬调整的依据；4)增进主管与职员之间的相互沟通和了解。
2,绩效考核对象：公司全体正式职员3.绩效考核方式：绩效合同：考核部门总经理（绩效合同见附录1)绩效考核表：考核部门经理及以下级职员4、绩效考核周期：每半年进行一次5.季度考察：1）目的：在短期内发觉职职员作中存在的问题，及时解决并鞭策职员进步；为年中考核提供依据。
2)方式：每季度末对职员进行一次考察，将考核结果在人力资源部备案。
小豆生产加工绩效管理手册
小豆生产加工绩效管理手册目录一、绩效管理原则 (2)二、绩效执行 (4)三、绩效计划 (7)四、绩效管理工具 (10)五、绩效指标制定 (13)六、绩效改进计划 (15)七、绩效评估和考核 (19)八、绩效反馈和沟通 (21)声明：本文内容信息来源于公开渠道，对文中内容的准确性、完整性、及时性或可靠性不作任何保证。
本文内容仅供参考与学习交流使用，不构成相关领域的建议和依据。
一、绩效管理原则绩效管理是指通过制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励，以及进行改进来有效管理和提升组织的绩效。
在小豆生产加工行业中，实施绩效管理可以提高生产效率、降低成本、优化产品质量等。
（一）全员参与1、全员参与绩效管理：绩效管理不仅仅是管理层的责任，它需要全员参与。
每个员工都应对自己的绩效负责，并积极参与制定目标、评估绩效等过程。
2、制定明确的角色责任：每个员工应明确自己在绩效管理中的角色和职责，并清楚了解如何通过自己的工作行为对绩效产生影响。
3、提供员工发展机会：为了激励员工参与绩效管理，组织应提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识，从而更好地完成工作任务和达成绩效目标。
（二）目标导向1、设定明确的目标：绩效管理的首要任务是设定明确、可衡量的目标。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，并能够激励员工追求卓越。
2、分解目标到个人层面：将整体目标分解为个人目标，明确每个员工的工作目标和职责。
这样可以帮助员工更好地理解自己的工作重点，提高工作效率。
3、确定目标达成的评估指标：为了评估目标的达成情况，需要设定明确的评估指标，用于衡量绩效的实际表现。
这些指标可以是生产效率、质量指标、成本控制等。
(三)持续改进1、定期评估绩效：绩效管理是一个持续的过程，需要定期评估绩效，及时发现问题和机会。
评估结果应及时反馈给员工，以促进改进和学习。
2、提供正向反馈和奖励：当员工的绩效达到或超过预期时，应及时给予正向反馈和适当的奖励，以激励员工继续努力。
绩效管理手册
绩效管理手册上海**有限公司2018年4月前言企业成功的因素有很多，但决定企业持续成功的最关键因素却只有一个，那就是“企业文化”。
如何创造一种有利于我们企业经营的成功文化，使大多数的同仁秉持共通的信念与使命，形成自动自发的团队运作模式，是我们现阶段最重要的经营课题与策略之一。
为了尽快达成这一目的，我们将进行一系列相关的经营管理变革，绩效管理正是其中最为重要的环节之一。
这本手册对在全公司内推动的绩效管理之主要内容和步骤作一说明。
透过对公司信念、使命、发展愿景及年度经营目标与策略的再回顾；绩效管理基本概念、实施方法、步骤的介绍，协助部门主管建立绩效管理机制，从而实现部门工作目标并进而达成公司整体经营目标。
故希望各部门主管藉此机会深刻领会绩效管理之精髓并学以致用、融会贯通，让绩效管理真正成为一个有效的管理工具，并由此引发企业文化的成功变革。
目录一、公司战略二、何为绩效和绩效管理系统三、绩效管理能给我们带来什么四、如何实施绩效管理1. 前期准备2. 设定绩效目标与考核基准3. 持续的考核、反馈、辅导和改善4. 年度绩效评价五、绩效管理七大原则：一、公司战略我们的价值观：顾客至上、尊重个人、创新突破、合力促进、自动自发、化繁为简、追求卓越、企业家精神我们的使命：创造顾客最高价值我们的愿景：建立一个同仁喜爱、家属感谢、顾客欢迎、股东放心、社会肯定的公司三年目标：三年内成为中国办公家具第一品牌年度目标：顾客满意，建立顾客满意度调查机制。
透过诚意的态度、优良的品质和完善的服务，提升顾客满意度同仁乐意，建立员工满意度调查机制。
透过健全的体制、工作的充实感与成就感、完善的福利与待遇、和谐的工作环境以及企业良好的信誉与发展，提升员工满意度经营得意，透过强化通路、售价重订及顾客成本持续降低，确立大陆办公家具市场第一的地位，并创造合理利润（具体经营目标参见年度经营计划书）二、何为绩效和绩效管理系统绩效是指员工或组织在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。
企业绩效管理工作手册范文
企事迹效管理工作手册一、目的1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速安稳地实现；2、在绩效管理进程中增进管理者与员工之间的交换与沟通，形成良好的沟通机制，增强部门凝聚力；3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，增进部门快速发展；4、通过对员工工作绩效、工作行动等进行客观评判，为员工薪资调剂、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的根据。
二、基本原则1、与公司发展方向相一致将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工的共同发展。
2、以提高员工绩效为导向通过绩效管理帮助员工发觉优缺点，找到进一步提升绩效的路径。
3、定量与定性考核相结合指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。
4、公布、公平、公平原则充分发挥考核的成效，“三公”原则由始至终贯穿在全部绩效管理体系。
三、绩效管理进程绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实行、绩效考核评估、绩效反馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项以下图：（一）绩效计划制定1、绩效计划分类2、 个人绩效计划制定流程由员工直线上级根据员工工作职责及部门承当的指标制定员工月度重点工作计划及相干考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方应对工作绩效要求达成共鸣。
4、 岗位/个人KPI 的来源 （1）部门KPI 分解 （2）岗位关键职责（3）当期重点工作任务（计划） （4）需要改进的绩效领域 5、个人绩效计划制定的方法 （1）鱼刺图法KPA KPI 定量、定义...（2）行动计划分解法6、 目标设定原则在制定考核方案时，应遵守以岗位职责为动身点，以部门目标为导向，通过从部门目标落实到个人目标来实现考核方案的制定。
目标设定应遵守SMART 原则：（1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可实行的用语描写员工需要实现的目标；（2）M-Measurable 可衡量的：指目标的肯定应到达一定的准确程度；衡量方法应是可信任和数量化的，至少应当能够肯定目标是否完成；肯定关键绩效领域设定考核标准 肯定考核目标（3）A-Attainable可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以到达；（4）R-Relevant实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人爱好而定；（5）T-Time-related时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。
绩效管理指导手册
绩效管理指导手册绩效管理指导手册1：引言1.1 目的1.2 范围1.3 定义2：绩效管理流程2.1 目标设定2.1.1 设定SMART目标2.1.2 与员工共同制定目标2.2 绩效评估2.2.1 制定评估标准2.2.2 收集数据2.2.3 进行绩效评估2.3 绩效反馈2.3.1 提供正面反馈2.3.2 提出改进建议2.4 绩效奖励与激励2.4.1 设计奖励和激励机制 2.4.2 实施奖励和激励措施3：绩效管理工具3.1 绩效考核表3.1.1 职责和职级对应表 3.1.2 绩效评分标准3.1.3 自评表3.2 绩效评估报告3.2.1 绩效评估结果3.2.2 绩效优势和改进点 3.2.3 发展建议4：绩效管理的重要性4.1 企业目标的实现4.2 员工发展与激励4.3 管理者的有效管理工具5：绩效管理的挑战与解决方案5.1 评估准确性的挑战5.1.1 定期的数据收集和记录 5.1.2 多维度评估方法5.2 反馈和改进的挑战5.2.1 及时反馈机制5.2.2 培训和发展计划5.3 激励措施的挑战5.3.1 差异化激励措施5.3.2 公平与公正原则6：绩效管理的法律要求6.1 劳动法相关规定6.2 制定绩效管理制度的法律依据7：附件- 绩效评估报告示例- 职责和职级对应表8：法律名词及注释- 劳动法（Labor Law）：指规定劳动关系中双方权益、义务与责任的法律法规。
- 绩效管理制度（Performance Management System）：是指组织为了实现绩效目标而制定和实施的一系列管理措施和制度的总称。
9：结束语本文档提供了绩效管理的指导原则和流程，以及相关工具的使用说明和法律要求的概述。
通过实施绩效管理，可以帮助企业实现目标，促进员工发展，并提供有效的管理工具。
绩效管理手册(总19页)
绩效管理手册(总19页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除绩效管理手册（1.0版）主要内容1.概况............................................................................................... 错误!未指定书签。
2.流程概览..................................................................................... 错误!未指定书签。
3.绩效管理主要步骤 (5)概况江铃汽车股份有限公司正在实施一种旨在将员工的绩效表现与薪酬挂钩的绩效管理系统。
在这个新系统下工资的增加将会以工作表现和相应的在年度绩效评估中获得的级别为基础。
通过明确界定每个岗位的职责，绩效管理系统为所有员工提供了一个正式的获得反馈的机会，使他们能够获知他们在多大程度上达到职位对其的期待以及他们未来的职业发展机会。
我们描述的绩效管理是指：绩效管理简单说来是监督和发展员工绩效的过程绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工贡献的方法更为重要的是，绩效管理应该是一种战略管理的工具，通过绩效管理，公司可以将员工的贡献和公司优先发展顺序结合起来，鼓励员工参与对自己和公司绩效的管理，建立公司的绩效责任绩效管理的概念来自于绩效考核，但又与单纯的绩效考核有所区别：绩效考核绩效管理责任人管理人员管理人员和员工设计重点与薪酬结合与业务计划结合设计的目的总结绩效，形成报告发展个人与员工绩效评估者上级上级、下级和其他沟通一个方向双向将公司的战略目标、各部门的工作目标与员工的日常工作结合起来将公司的优先与员工的优先结合起来鼓励员工提高绩效，鼓励员工自身发展，建设公司的高绩效文化可以将员工的绩效、员工的培养和发展、员工的奖励进行整合使员工更多地参与自我管理，提高管理自己绩效的责任员工可以通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的工作计划与公司的工作计划、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系员工可以通过绩效计划的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的发展需要，从而提高自己的能力管理人员通过绩效管理确认员工的日常工作与公司/部门的目标一致性，同时为他们管理员工的绩效提供了方向我们遵循如下原则来设计绩效管理系统：客观性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客观的衡量标准去衡量员工绩效透明性：在绩效管理的过程中，要求员工参与目标设定和行动计划的设定过程，参与自己的绩效面谈，作到员工了解自己的绩效目标与绩效计划，以及自己的上级是如何评估自己的绩效平衡性：在选择指标的过程中，采用价值树/绩效图的工具，作到长期性指标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易于操作我们的绩效管理系统将会：对职位的描述和职责进行定期的评估和更新通过个人绩效表现计划对绩效表现的要求进行描述使管理者人员更好地对员工的表现进行评价•为主管和职员提供了一个框架，使他们可就工作表现和职业发展相互沟通•通过个人改进计划为主管人员提供一个指导和激励员工的绩效表现和职业发展的机会•帮助确定个人表现和薪资增加的相互关系•通过绩效改进计划实现绩效规范流程的改进绩效管理系统的成功实施依赖于与之相关的绩效评估表和个人改进计划的使用。
绩效管理手册
绩效管理手册绩效管理手册1.引言1.1 目的1.2 范围1.3 定义2.绩效管理概述2.1 绩效管理定义2.2 绩效管理的重要性2.3 绩效管理的目标2.4 绩效管理流程3.绩效管理制度3.1 绩效评估标准3.2 绩效评估周期3.3 绩效评估方法3.3.1 自评3.3.2 上级评估3.3.3 同级评估3.3.4 下级评估3.4 绩效评估记录和报告4.绩效目标设定4.1 目标设定原则4.2 目标设定过程4.3 目标达成评估5.绩效考核5.1 考核指标体系5.2 考核标准5.3 考核方法5.3.1 定性考核5.3.2 定量考核5.4 考核结果反馈和总结6.绩效改进6.1 绩效评估结果的应用6.2 绩效改进方法6.2.1 培训和发展6.2.2 激励措施6.2.3 职业规划6.3 绩效改进跟踪与评估7.绩效管理的法律法规及注释7.1 劳动法7.2 《劳动合同法》7.3 《劳动争议调解仲裁法》7.4 《公司法》7.5 《薪酬管理办法》7.6 《劳动保障监察条例》8.附件- 绩效评估表格- 考核结果记录表请注意：本手册仅供参考，具体的绩效管理制度和流程需根据实际情况进行调整和完善。
本文档涉及附件：- 绩效评估表格- 考核结果记录表本文所涉及的法律名词及注释：1.劳动法：规定劳动者与用人单位之间的劳动关系及相关权益、义务的法律法规。
2.《劳动合同法》：中华人民共和国制定的关于劳动合同的法律。
3.《劳动争议调解仲裁法》：中华人民共和国制定的关于劳动争议处理的法律。
4.《公司法》：中华人民共和国制定的关于公司组织与管理的法律。
5.《薪酬管理办法》：中华人民共和国制定的关于薪酬管理的法律法规。
6.《劳动保障监察条例》：中华人民共和国制定的关于劳动保障监督管理的法律法规。
伊利-绩效管理手册
伊利集团奶粉事业部营销系统绩效考核体系伊利集团奶粉事业部北京派力营销管理咨询有限公司伊利集团奶粉事业部绩效考核体系1.总则1.1 目的绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分，是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施.根据奶粉事业部市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为,达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩,有效实施激励措施的目的,特制定本方案。
1。
2 目标通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标KPI、关键管理目标KMO(一般员工为职位目标）、职责履行）,评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。
1.3 考核内容根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。
考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标(职位目标)、职责履行.1。
4 考核依据绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施.1。
5 被考核人被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料.被考核人有权利确认考核结果,并对结果有申诉权。
1.6 考核人考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。
1.7 考核组织机构绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核的组织机构，各机构各负其责。
奶粉事业部在考核期间（年考和半年考)设立绩效考核委员会,为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性,对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。
根据奶粉事业部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书对高层经理进行绩效考核。
绩效管理手册-四川长虹电器股份有限公司
四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章总则1.1 绩效管理意义第一条绩效管理定义●绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程●绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节●沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义●对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现●对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致●对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展1.2绩效管理理念第三条绩效管理理念●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展1.3 绩效管理原则第四条绩效管理原则●公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划●公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。
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我们的企业目标：做世界的美的，做最优秀的经营团队我们的组织目标：学习、互动、开放、创新、超越、团队融合我们的组织愿景：做中国最会卖空调的营销团队我们的个人愿景：提升终身就业能力，实现员工人生价值我们的营销理念：营于思，销于行；大市场，细耕作我们的营销主张：营销有道，勤学习才能生存；市场无情，勇变革方可发展。
我们的市场愿景：哪里有人居住，哪里就有美的空调目录基于经营导向的高绩效管理 (1)第一部分区域经理/区域主管绩效管理 (2)第一章区域经理/区域主管责任制 (2)一、区域经理责任制的内容框架 (2)二、区域经理责任制考评指标体系 (3)第二章区域经理月度绩效管理 (4)一、区域经理月度绩效管理的目的及意义 (4)二、区域经理月度绩效管理流程 (4)三、区域经理月度绩效评估管理原则 (5)四、区域经理月度绩效评估方式 (5)五、区域经理月度绩效评估程序 (5)六、区域经理考核与年度提成统筹 (6)第二部分销售代表月度绩效管理 (7)一、销售代表职位设置的目的 (7)二、销售代表月度绩效管理流程 (7)三、销售代表月度绩效管理操作指引 (7)四、销售代表报表管理规定 (8)第三部分中心职能支持员工月度绩效管理 (9)一、中心职能支持员工的范畴 (9)二、职能支持员工考核流程示意图 (9)三、职能支持员工月度考核表填写指引 (9)1、工作业绩部分 (9)2、行为表现及工作能力 (10)3、自我创新项目 (11)4、其他说明 (11)四、职能支持员工月度绩效成绩的应用 (11)基于经营导向的高绩效管理建立以经营为导向的高绩效管理是美的空调发展到一定阶段后，为适应日趋激烈的竞争环境，提高分支机构经营运作能力，提升自身组织活力的必然选择。
与其它管理过程不同，以经营为导向的高绩效管理的过程应该是先理后管，它的实质是理人管事。
人是不可以被管住的，你很难弄清每一个人真正的想法。
但你可以告诉他，工作到达什么标准给予的会是什么样的回报，有哪方面的提升，双方通过调整员工的心态，厘清员工的思路和需求，才能实现真正的效果，相反，单纯的粗放式管理中从上往下压的管理思路，反而会造成员工消极等待、为工作而工作等反面作用。
以经营为导向的绩效管理重在管理，而不是评估。
重在过程而不是结果，重在内容而不是形式。
从绩效考评架构的搭建到具体考评指标的梳理确定，以经营为导向的绩效管理从本质上要求这一过程必须紧密结合市场，围绕提升组织经营能力的核心目标。
06销售年度，随着组织重心的不断下移，以经营为导向的高绩效管理建设迫在眉睫，建立以经营为导向的高绩效管理，其目的在于：可促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，促使经营策略得以实现。
（协调组织价值观与员工行为）可协助其它人力资源管理功能的推动，主要为策略性资料的获得，如目前员工的能力，未来需要何种能力的人员等，以利经营策略的推展。
可了解公司人力资源的优缺点，作为拟订新经营策略的参考。
进而最终提高员工的自我管理意识，从监督性管理转变到员工的自我管理、自愿管理。
基于以上目的，构建组织高绩效管理的152工程呼之欲出——一个中心：实施以经营为导向的高绩效管理；五个过程：沟通的过程、指导的过程、反馈的过程、相互理解的过程、学习的过程；两个结果：为员工做职业发展计划、进行薪酬调整。
构建以经营为导向的高绩效管理是一场突破我们发展瓶颈的全员性行动，对于这一全员性行动的意义正如我们的个人愿景所言：提升终身就业能力，实现员工人生价值！第一部分区域经理/区域主管绩效管理第一章区域经理/区域主管责任制区域经理责任制是产品管理中心明确区域经理责权利价值分配体系的合同制文本。
区域经理责任制的设立总则是为确保美的-东芝开利合资公司国内营销公司年度经营目标的顺利实现，明确区域经理/区域主管年度的经营责任，是内销公司各产品管理中心区域经理/区域主管年度绩效管理的基础和依据。
一、区域经理责任制的内容框架区域经理责任制由总则、经营责任制考核、业务信用评价和责任制相关说明四部分组成。
1、总则区域经理责任制的总则部分包括签约期限和责权分配两个部分。
美的-东芝开利合资公司国内营销公司《区域经理责任制》的签约期限为1年，以销售年度计算，即每一自然年度的8月1日开始至次年的7月31日止。
责权分配部分主要阐述作为责任制签订的乙方，区域经理/区域主管在具体市场操作中的权力和义务。
2、经营责任制考核经营责任制考核是整个《区域经理责任制》的核心部分。
该部分设立的目的是明确区域经理/区域主管年度绩效的评定和测算方式。
包括区域经理责任制考核指标体系、区域经理销售提成核算方法、区域经理年度销售收入目标、中心相应资源配置和中心内部年度测评与统筹分配等模块。
此部分内容的填写，必须建立在中心经理和区域经理深度沟通的基础上。
3、业务信用评价为了能够在日常工作中对区域经理的业务工作开展进行有效监控，使之不偏离内销公司整体年度组织目标，在区域经理责任制考核中，设置了区域经理/区域主管年度业务信用评价，涵盖工程机虚假扣分、跨区域冲货扣分、推广遗留问题和审计问题等项内容。
各扣分项考察采用阶梯递增扣分法，业务信用评价的最终得分，将直接与区域经理/区域主管的薪资晋级、年度评优、下一年度的培训机会和职位晋升与否挂钩，并以此保障区域市场的良性运行。
4、责任制相关说明本部分主要针对区域经理责任制文本部分的未尽事宜进行补充说明，对因不可控因素引起的责任制调整进行必要的策略性指导，以避免引起不必要的法律纠纷。
二、区域经理责任制考评指标体系1、责任制考评指标的选取方法区域经理责任制的年度考评指标体系在签订时不做统一规定。
各产品管理中心可根据区域经理所辖区域的具体市场情况及相应的年度销售分解任务自行在区域经理责任制考评指标库中选取。
2、责任制指标选取的原则不包含年度国内营销公司制定的全国性统一考评指标，其他年度责任制指标的选取原则应结合国内营销公司年度销售大纲和年度整体销售策略，同时兼顾被考评区域经理所辖区域的具体市场情况，同一中心的不同区域经理之间的责任制指标选取允许差异化。
中心经理在指导、组织区域经理签订责任制文本时，应事前就所选取的考评指标进行单独沟通，严禁确定指标时中心经理“一言堂”。
3、责任制指标的管理与应用产品管理中心在确定完责任制指标后，应由所在中心的行政助理统一登记备案并报总部体系支持部相关中心绩效管理主管存档。
无重大原因，责任制指标一旦确定，中心及区域经理个人不得擅自作出修改。
所选取确认的责任制考评指标将作为区域经理销年任期内绩效（提成）发放的唯一依据。
第二章区域经理月度绩效管理一、区域经理月度绩效管理的目的及意义06销售年度，制冷集团明确提出了建立“以经营为导向的高绩效企业文化”的战略目标，在经营组织进一步细分的大背景下，国内营销公司本着“客观、公平、公正”的原则对产品管理中心区域经理进行月度绩效评估，以及时反映区域经理的工作绩效，帮助产品管理中心实现销售年度的经营管理指标。
区域经理评估结果将作为薪资调整、年度评优、培训班学员选择及销售提成分配调整的重要参考依据，各中心及所有区域经理须对此高度重视二、区域经理月度绩效管理流程三、区域经理月度绩效评估管理原则(1)绩效评估是对区域经理工作成绩的考核方式。
(2)评估必须公平、公正、客观。
(3)在评估过程中，应对区域经理过去一个月的工作表现及效果进行客观评估。
(4)每项评估内容应有具体的事实为依据。
(5)为达到更客观和更全面，评估前，评估负责人应征询相关职能部门（财务、售后、终端、行政助理）的负责人对被评估区域经理的意见，作为参考依据。
(6)在评估的同时，应对被评估的区域经理提出更高的目标及要求。
(7)对评估总分低于中心平均分以下的区域经理，中心经理应进行指导；低于标准分(总分70分以下)的区域经理,可以进行适当的经济处罚.对于排名靠前的区域经理可以内部调剂正激励，排名靠后的区域经理给予内部调剂负激励。
四、区域经理月度绩效评估方式(1)评估分为书面评估及面谈两个步骤。
(2)评估逐级进行，即体系支持部间接评估中心经理管理绩效，中心经理评估区域经理，区域经理评估区域主管。
(3)进行书面评估时，应先由各职能部门协助中心经理进行，填写《区域经理（主管）绩效评估汇总表》，然后报上体系支持部进行备案。
注：区域主管由区域经理进行月度任务的下达以及月末评估指标的填写，结果汇总至《区域经理（主管）绩效评估汇总表》，区域经理对数据的真实性负责。
(4)当进行评估面谈时，应有中心经理、区域经理共同参与。
为保证绩效面谈落到实处，体系支持部将不定期对中心进行抽检，对于不组织实施绩效面谈的中心经理将给予严肃处理。
五、区域经理月度绩效评估程序（1）、由体系支持部拟定区域经理考核方案草案。
（2）、由体系支持部将草案下发各中心征求意见，与中心人员沟通是否需要更改考核标准。
（3）、由体系支持部确定《区域经理（主管）绩效评估表》并下发。
（4）、中心经理根据评估表中的具体项目，要求各职能部门提供相应数据。
结合区域经理提供的考评部分，由行政助理完成表格的汇总。
（5）、中心经理最后审核《区域经理（主管）绩效评估汇总表》。
并根据日常工作情况做出“投诉或表扬平衡项”的填写。
完成中心汇总程序。
（6）、中心行政助理在完成数据汇总后，必须在中心显著位置将月度考评成绩公布。
（7）、中心经理安排评估面谈。
由中心经理组织各职能部门负责人连同区域经理（主管）进行深度沟通，针对考核表中出现的问题进行评估，征询区域经理（主管）对评估的意见和区域经理（主管）的奋斗目标，并要求区域经理做出下月度考评实现目标的承诺。
六、区域经理考核与年度提成统筹为保证绩效考评的相对公平、公正性，区域经理的月度绩效排名采取中心内部按时间序列从相对比排名制。
行政助理将中心经理最后审核《区域经理（主管）绩效评估汇总表》存档并提交体系支持部中心绩效考核主管。
总部将备档中心区域经理考核成绩，并作为06年度区域经理责任制中中心统筹的制约项。
第二部分销售代表月度绩效管理一、销售代表职位设置的目的为了满足三四级市场开发的需要，确保销售年度销售规划的顺利实施，国内营销公司在实现组织结构扁平化、管理重心和市场开发重心下移的前提下，在各产品管理中心下属区域设置销售代表岗位。
二、销售代表月度绩效管理流程三、销售代表月度绩效管理操作指引（1）各产品管理中心经理需按销售代表月度绩效管理细则部署数据收集、分析工作，并在定期进行的绩效面谈中沟通行动管理以及拜访反馈内容；（2）区域经理、区域主管需主动进行《销售代表周拜访记录及反馈表》的填写指导，每周初收集上周《销售代表周拜访记录及反馈表》，并指导销售代表进行经销商反馈意见的处理；（3）中心经理对于《销售代表周拜访记录及反馈表》进行事后监控，由行政助理每月定期开会时向区域主管及区域经理收集。