多芬洗发水营销策划书

目录多芬洗发水营销策划书一、任务概况从事美容行业已有将近50年历史的多芬是全球着名的女性品牌，是联合利华最有价值的品牌。

多芬推崇的美是自然的，是由女性自己积极创造的、可以带给自己自信、并且是由内而外散发出来的美。

多芬的美是自我定义的、有思想的美，它的美不仅仅是外在的，也是内在的。

首次在中国推出“专业秀发损伤理护系列”，针对秀发损伤的三个阶段，度身定制个性化理护方案，并携手明星董璇，时尚造型师淳子和女性心理专家陶思璇，现场分享爱美的女人如何“无惧损伤，尽享所爱”40多年来，多芬一直用真人来做广告。

就像多芬的英文名字Dove一样，这是一个象征着希望、快乐、和平以及所有积极事物的名字。

它非常真实，带一种简约之美，还能坚定信守自己的承诺。

我们此次策划的是多芬品牌下的多芬洗发水，多芬这个品牌开始让我们熟知是在2008年，联合利华联合湖南卫视，将多芬品牌多个产品植入湖南卫视的自制励志喜剧《丑女无敌》剧情之中。

之后经过几年的发展，多芬的沐浴露已经在长沙有了一定的市场份额。

然而，如下图所示，多芬的洗发水在长沙的知名度还不是很高，消费者所知道的很大一部分是由于2008年的宣传，但并不一定对多芬的洗发水有切身的体会，所以，针对这个原因，加上多芬这个品牌以前的知名度，我们组一直认为研究多芬洗发水在长沙地区的营销策划具有很大的实际意义，而且相对于我们的课程设计目标来说也是非常地吻合。

多芬洗发水长沙地区知名度情况数据图通过这次策划，我们要达到的目标是：提高多芬洗发水在长沙地区的知名度，开拓长沙地区的市场，建立起销售渠道，和清扬的男性定位互补，树立起一个女性的洗护产品品牌，在女性洗发水市场上占据领导者的地位。

二、营销现状分析1、市场现状日化市场自改革开放以来，一直保持两位数的增长。

日化市场的平均增长幅度为%，最快的年份甚至达到42%的增长速度。

2010年中国日化市场的销售额预计达到亿元人民币，增长%。

中国的洗护发品市场是一个趋于成熟的市场。

但随着近年来经济的发展，洗护发品市场不仅有了长足进步，而且还有巨大的潜在市场容量。

2、营销环境分析宏观环境分析2.1.1市场背景中国日化市场自改革开放以来，一直保持两位数的增长，日化市场的平均增长幅度为%，最快的年份甚至达到42%的增长速度，2010年中国日化市场的销售额达到亿元人民币，增长%，但统筹考虑通胀压力、经济刺激政策的退出以及原油等原材料价格上涨因素，中国日化行业作为生活需要的快速消费品，预计未来1-3年，中国日化行业平均复合增长率仍将保持在10%左右。

2006年-2010年中国日化行业销售额复合增长率表(单位：亿元)2.1.2 洗护行业分析中国是目前世界上洗发水生产量和销售量最高的国家，并呈现高度垄断的特点，宝洁（中国）有限公司的洗发水市场占有率达到60%。

宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团共占据80%左右的市场，好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌抢占了13%的市场，剩下7%市场被无数三线、四线品牌分摊。

排名市场份额排名忠诚度排名成长指数排名竞争力指数飘柔飘柔拉芳飘柔潘婷海飞丝采乐潘婷海飞丝潘婷力士海飞丝力士力士潘婷力士沙宣奥妮风影沙宣微观环境分析2.2.1 联合利华的内部优势（1）丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。

联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。

（2）品牌知名度高，联合利华是世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。

（3）良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。

（4）优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。

研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。

多芬作为联合利华旗下品牌，可以利用这些优势，在长沙地区实现快速发展。

2.2.2联合利华的内部劣势（1）经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。

联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。

（2）品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。

3、渠道分析近几年来，商业流通格局发生剧烈变化，通路“洗牌”与商业资本的抬头引发零售渠道日新月异的变化，零售业态日趋多元化，超级大卖场、大型综合超市、连锁超市、便利店、专卖店等新的零售业态层出不穷，国内洗发水的销售通道随之发生明显变化。

为了推进长沙市场，多芬洗发水势必要选择一个有利于本产品发展的销售渠道策略。

洗发水市场渠道形态及网络模式3.1.1洗发水市场渠道形态目前我国洗发水的流通业态有多种形态，既有传统的渠道分销，又有新型的超市、连锁店等专业渠道，具体的流通业态形式见下表：3.1.2 主要渠道网络模式联合利华渠道策略研究联合利华的渠道建设分为三个阶段，第一阶段：渠道整合，重造日化产品现代分销渠道。

联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。

其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货；第二阶段：联合利华“三棱镜式渠道信息平台”——渠道一体化。

第一个棱角——数据接收器：联合利华首先精简代理商数量，然后为每个代理商免费配置数据接收器。

第二个棱角——数据仓库：为了让每个代理商及时了解自己的各种营销数据，总部专门为他们在总部数据仓库里设置了数据分库。

第三个棱角——数据萃取：为了使浩瀚的数据变为有用的商业信息，联合利华专门配备了商务智能系统，将数据仓库中繁杂无序的各种数据，通过科学真实的统计描述和统计分类，萃取出为代理商可用的店内促销、在线销售结果、市场变化、竞争对手盈利状况、合作伙伴供货能力等精华信息；第三阶段：供求关系转型——从恶性的竞争到合作联盟，实现通路关系互动化。

多芬洗发水要想在长沙地区获得成功，可以依附联合利华的其他已建设完善的品牌的渠道，充分利用已有资源，更快的实现产品在长沙的推广。

4、市场调查及趋势预测市场调查策划4.1.1调查背景长沙洗发水市场的品牌有几十种，这其中有潘婷、飘柔等等。

由于洗发水产品差异性小，所以洗护市场的竞争激烈程度一年更胜一年。

多芬洗发水作为联合利华推出的新产品，怎样推入长沙市场是其现在面临的主要问题，为此长沙的洗发水市场调查势在必行。

4.1.2调查目的了解目前长沙洗发水市场的基本情况，并对其进行分析，从而为多芬洗发水进入长沙市场制定相应的营销策略。

4.1.3调查方法（1）调查对象：长沙的居民；（2）调查问卷：调查问卷200份，有效问卷195份；（3）调查问卷的分发：街头拦截访问；（4）数据处理：调查问卷的数据由计算机处理。

4.1.4问卷：见附件一4.1.5调查时间：2011年12月13日到2011年12月19日调查结果及分析经过一周时间的调查，我们组成员在长沙各地区进行了洗发水在长沙市场现状的问卷调查，共发了200份问卷，有效问卷195份，现将调查情况描述如下：（1）调查数据显示：消费者使用洗发水品牌中靠前的三位分别为飘柔、潘婷、海飞丝，各占比例%、%、%，由此说明此三个品牌在洗发水市场中已经占据了大部分市场份额。

具体比较如图（消费者使用品牌情况调查表）：（2）调查选购产品时是否有偏好发现，没有偏好的只占%，如上图所示，由此说明产品的品牌在消费者选购洗发水时占据着相当大的分量。

（3）在消费者获取洗发水信息途径中调查电视广告、网络这两种传统信息传播方式占据的份额最大，分别占%、%，由此说明此两种信息传播方式是传播产品信息的最佳选择渠道。

（4）在调查中发现，当今消费者最注重洗发水的三个功能分别是洗发水的去屑止痒、滋润柔顺、防脱，在调查人员中占有的比例分别为%、%、%，由此说明在洗发水产品功效上最好体现以上三大功能，才能更好地满足消费者的需要。

（5）消费者购买产品时，最看重产品的质量，在调查中比例在%，占据了最大的比例，由此说明质量在如今的产品销售中占据的地位至关重要。

（6）在洗发水容量选择调查中发现，消费者对于200毫升和400毫升洗发水的选择分别占据%、%，由此说明消费者对此两种容量的偏好最大，此洗发水容量的市场容量最大。

（7）在选择洗发水价格区间（以200ML为例）中调查发现20-30元的接受者比较多，由此说明此价格区间具有相当大的竞争优势。

（8）在消费者购买渠道调查中发现，大中超市、门面店铺和网络购物俨然成为消费者购买洗发水的最大市场，这与近些年大中超市和电子商务的兴起密不可分，由此说明利用大中超市和网络进行洗发水产品销售是最佳的途径。

（9）在是否使用过多芬洗发水的调查中发现，未使用过消费者远大于使用过的消费者，分别为28%、72%，由此说明多芬洗发水还未被众多消费者所接受。

（10）最后在对使用过多芬洗发水消费者的满意度调查中发现，满意的人数比例远远大于未满意的人数，分别为85%、15%，由此说明多芬洗发水在使用过的人眼中还是个不错的产品，有着一定的发展前景。

总之，通过对长沙洗发水市场调查发现，在长沙洗发水市场上，各品牌产品竞争激烈，已经有不少品牌早已占据了大部分市场份额。

但是对于多芬洗发水这个品牌而言，并未在长沙市场占据竞争优势地位。

为此，为了打开多芬洗发水的长沙市场，必须从产品、渠道、价格、促销方面重新对多芬洗发水进行市场细分、市场定位，从而取得好的销售效果，最终在长沙洗发水市场上取得竞争优势。

三、SWOT分析1、多芬SWOT分析2、多芬SWOT战略选择SO战略（优势机会战略）利用丰富的经验和技术优势，占领洗发水市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售额；还应该利用其在上海新开的研究所，不断研发新产品，提高自己的研发能力。

WO战略（劣势机会战略）总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。

同时加大研发力度，确定定位，随时准备出击，抢占长沙市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此多芬可以顺势调整产品价格，不断拓宽产品种类，增强产品创新力。

ST战略（优势威胁战略）宝洁、欧莱雅可以说是多芬最强有力的竞争对手，面对对手，多芬需要不断改变自己的营销策略。

产品是竞争的核心，研发能力的提高，保证产品的质量，从而更好的加强自己的核心竞争力；公众形象对企业而言是相当重要的，多芬要不断参与公益活动，强化自己企业形象，并且处理好政府公关工作，为企业业务打好基础。

WT战略（劣势威胁战略）多芬需要控制企业的经营成本，在不断研发的同时，还要强化顾客的品牌认知度。

对消费者而言，产品是独立的个体，他们了解很多日化产品，但是却不很了解多芬洗发水。

因此多芬要加强顾客的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。