任正非急切呼唤一线直接决策
任正非：让一线呼唤炮火
冲锋 势 头 隐藏 的危 机
丽 的 数字 ， 常 使 人 联 想 到 ２０ 常 ０ ８年 华 为 的 那 次 裸
大蔫
意 气 风发 的背 后 ． 到 危 险 重重 看
２０ ０ ８年 ，在 国 际 头 均 出 现 收 入 大 幅 度 下 滑
奔。
２０ ０ ８年 ８月 ．中 国 电信 近 ３ ０亿 元 的 Ｃ ＭＡ ０ Ｄ
遭 遇 了 同样 的 问题 。
首 。 国 《 融 时 报 》 ０ ９年 ３月 ２ 英 金 ２０ ０
日向华 为技 术 有 限 公 司颁 发 了 “ 创 新 和 领 导 力 大 奖 ” 存 该 奖 项 的 评 选 。 中 获 得 提 名 的 另 两 家 企 业 分 别 是 汇
丰银 行 和渣 打 银行 。
曾 是 军 人 的 任 正 非 ， 时 常 沉 浸 在 军 人 的 语 境 中 。 他 对 作 战 部 队 的 组 织架 构 。 一 种 独特 的爱 好 。 初 有 当 他 带 领 的 那 一 支 土 狼 队 伍 ，现 在 已 经 进 化 成 ２ ０亿 美 元 收 入 的 正 规 军 ３
经 形 成 了 很 强 的 成 本 优 势 。 这 种 优
机 就 兵 就
势该 是 回报 中 国人 的时 候 了 ！即 使
出 了 这 样 的 报 价 ，华 为 的 利 润 仍 然 可 观 。 有 人 怀 疑 华 为 在 研 发 、 本 没 成
前方 要 多 平 台 定 是 少 平
以及 整 体解 决 方 案 上 面 的 实 力 。华
华 为的开创能力 和竞争 力 ， 已
经举 世 瞩 目。《 富 杂 志 ） ０ ９年 ４ 财 ） ０ ２
月初 公 布 了 ２ ０ ０ ８年 “ 国 最 具 影 响 中 力 的商 界领 袖 ” 单 ， 正 非 位 居 榜 榜 任
互联网时代,企业的组织结构该如何创新？
互联网时代，企业的组织结构该如何创新？文 by 极众网络CEO 贺新杰管理大师德鲁克在《管理》一书中指出：“信息革命改变着人类社会，同时也改变着企业的组织和机制”。
企业的组织结构在不同的时期应该有不同的变化，在传统的企业时代，组织结构基本上是层级制的，形状像金字塔，中间有很多层，市场信息的反应都是从基层一层一层，自下而上进行的。
同时决策成果是自上而下，通过不同层级的单位逐步下达的。
而在互联网时代下，由于网络和信息技术的发展，使沟通的内容和形式发生了质的变化，市场信息的向上反馈通过互联网工具可以直接点对点进行，而决策成果的下达通过互联网工具可以瞬间让上万员工获知。
在这样的变化面前，我们的组织结构也要做出相应的调整，为什么呢？1、传统企业的层状组织结构的设计背景已将不存在了，层状的组织结构是建立在规模经济基础上的，而互联网时代讲的是小众经济，同时跨界已经越来越成为常态，行业与行业之间，部门与部门之间的分工越来越模糊，所以层状的组织结构已经过时了。
2、扁平化组织结构是靠任务驱动的，而层状的组织结构是靠管理者驱动的。
靠任务驱动是面向市场的，更加贴近市场，贴近客户，这样将更加有利于一线员工决策，工作成效也最好；而靠管理者驱动是面向个人的，而且这个人是一个坐在办公室远离市场的人。
3、互联网和信息化发展的本质是消除了信息不对称，这样层状组织结构的中间层就变得多余，决策层和一线直接对话，一方面信息不容易失真，另一方面可以快速传达、快速决策，从而使指挥所前移，这样更有利于赢得胜利。
那互联网时代企业的组织结构应该是什么样的呢？应该是扁平化网状结构+阿米巴。
如下图所示：我们首先有必要了解一下什么是“阿米巴”运营模式。
“阿米巴”是变形虫的意思，最大的特征是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应生存环境的变化。
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
学习华为心得体会
学习华为心得体会学习华为心得体会篇一：学华为心得体会2学华为心得体会作为部门学华为的组织和领导者，我认为任重而道远，因为不仅仅是要贯彻和落实完成集团和华东大区安排的学华为的组织性工作，更重要的是要让部门员工真正的学到华为，所学以致用，所学有成效。
遂我们在积极响应和落实上级工作的同时，也积极的丰富学习华为形式，比如在部门员工工作汇报时，增加汇报项目，学华为，读文章中学到了哪些，如何应用到工作当中的，成效如何，针对目前业务工作现状，下步的针尖在哪里，还有哪些不足，具体的改善措施等等。
综述，我们在组织部门员工学华为就是要将理论和实际结合更加紧密，加强和提升部门员工的思想觉悟，消除办公室职业人员中的不好的办公惯性习惯，如等工作，等任务，按部就班，拖延等惰怠思想。
培养他们的拿枪抗炮向前冲的斗志，为自身素质提高，为绩效能够不懈努力。
在上一阶段，我们部门具体组织了网络平台的交流互动，集团会议精神的宣导。
每周组织部门员工读3-5篇华为原著，每周撰写心得体会，每两周组织交流会进行主题讨论和交流，制作KT看板等等，过程中，部门全员参与，整个阶段除请事假员工，无缺勤情况。
从我个人角度而言，我体会到学华为受用，学华为能用。
所谓受用：能够在公司转变和发展阶段，相对系统和全面的学习华为，我感到很幸运。
积极的工作才能产生绩效，积极的学以致用才能创造更多的绩效，我想，学习华为最大的受用，就是过程中得到的精神食粮。
所谓能用：就是将所学，所理解应用在实际工作中，通过学习，我们研究和学习华为在不同阶段，不同问题上的处理过程中方式方法、精神思路的思维模式，同时也了培养的是员工信心和责任心，使我们在工作中思路更加清晰。
篇二：学习华为管理心得体会学习《华为管理纲要》心得体会公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。
通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。
让一线直接呼唤炮火
在未来取 得 成功 的决 定性 因素。 ” 可是 任正 非仍然不满意。 没有人 比他更 了解华为 ， 没 有
人 比 他 更 了解他 自己 。 2 0 年的打 拼 ， 为 了保证 资源 的 整体 使 用效 率 ， 他不 得 不集权 ， 不 得不 为 了维护权威 ， 而从上到 下设
置 了一 系 列 的 控 制 点 ， 由此 形 成 了一 个庞大的体系。 这 个体 系曾经有效地保证 了政令的统 一 ， 可 是 无 形 中却 也 削 弱 着一 线 上 的 创 造 力。 解决 问题 ， 不 再 是头 等 重 要 的事情 ， 与庞 大 体 系的协调才是重要的课题。 一 线 为解决特 定 问题 ， 往往要 花 掉 2 ／3 以 上 的 时 间 在 向上 面 争取 资源 。 从 一 线摸爬 滚打 出 来 的 任 正 非 ， 意识 到 了一 种深 切 的危机正 在逼近 。 美国金融 危机爆发 ， 强 烈震撼 了任正 非 。 他看到 ， 指鹿为马 的金融危机所 以能肆虐全球 ． 从 某 种 程 度 上 说 是 曾经 风 靡 全 球 的 美 国 数 字 精 英 管理 模式 出 了问 题 。 高管和 员工 都被 数字链条紧紧锁住 了 ． 成 了名副其实的 奴隶 。 无 论 是 以 数字 为基 础 考核 员工 的 高管 ， 还 是 被 高管考 核 的 员工 ， 都表现 出 了对既 定数字的 奴 颜 婢膝 。 传统企业 巨 头 的 商业 模 式与 成 本结构 已 经 不 为市场 所接受 ， 通 甩汽 车 已 经 濒临 倒 闭的 现 实说 明 ， 美国数 字管理 体 制走进 了死 胡同。 3 0 年来 一 直学 习模仿 美国数 字管理 体 系的 中国公 司 ， 也遭遇 了 同样 的 问题 。 他 坐 不 住 了 。 2 0 0 9 年 开 年 ， 任 正 非 向华 为全体 员工 发 出 了振 聋 发 聩 的 呐喊 ： 让昕 到 炮 声 的 人呼唤 炮 火 ! 让 一 线直接决 蕺 ! 没 有 对企 业 经 营管理 的全神贯注 ， 没 有洞悉答案永远 在现场 的奥 秘 ， 没 有 对每 一 个滋 生 官僚 的 癌 细 胞深 恶痛绝 ， 没 有头拱地 不 找借 口 解决 问题 的地 头 力 ， 就发 不 出这 么 强 势的呐喊 。 借 用尼 采 的话说 ， 这 仅仅是 力的事业 ： 具 有本世纪的一 切 病态 特征 ， 但要 以 充 盈 的 、 弹性的 、 再造的 力来调 整 。 >
让一线直接呼唤炮火
华为任正非“过冬术”：让一线直接呼唤炮火以下为华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话（黑色字体为原文，有下划线为重点关注内容，红色字体为本人感受）我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。
刚开始我的认识也是有局限性的。
我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。
但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。
他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。
机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。
后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。
要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。
（备注：奥维公司发展十年，主要靠的是什么？本人认为：就是以客户为中心的思想，为客户服务，哪怕是客户自己的事情，类似于给客户带孩子、买奶粉等等事情，一线的市场人员做的还少吗？现在公司在不断的壮大，管理越来越正规，但目的一定要明确，就是如何为客户服务，快速的为客户提供客户需求的产品和服务，这一点不单单是一线人员的事情，更是全公司的事情，从研发、采购到生产、物资，包括财务、人资在内的一切部门）这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。
但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。
这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
北非地区部努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款（市场部各分公司最为重要的工作就是：有效的提升客户的信任、了解客户需求、及时交付、及时回款。
人力资源管理七大趋势：新四角色模型
人力资源管理七大趋势：新四角色模型作者：穆胜，GHR微周刊编委会执行主席、北大光华管理学院博士后2014年，颠覆人力资源管理的声音是如此强烈，以至于一直在“选、用、育、留”等职能构筑的大厦里自得其乐的HR们感到了前所未有的紧张。
老板们在互联网时代的混乱中还在纠结地寻找方向，倒逼HR们也要拿效果说话，与企业一同看路，而非埋头种地；互联网世界中的一些新贵企业如Netflix、小米等标榜反常的“去人力资源管理”，并开始用辉煌的业绩嘲笑那些陈规旧习；就连传统企业中的标杆巨头海尔、华为等企业也开始不淡定，开始了自我颠覆，把过去的“标杆实践”扔到了垃圾箱，似乎还走得更轻、更快；雪上加霜的是，被HR 们奉为“男神”的“世界第一咨询师”拉姆查兰博士也开始炮轰HR，写出了《是时候分拆人力资源部》的文章……2014年，不管是有意还是无意，人力资源管理的专业大厦被轰了好多炮。
顽固派仍然会对外面的变化视而不见，不时用“小米没招聘吗？”、“没有我们，谁来发工资、办保险”、“人力资源是固本强基，哪有那么立竿见影？”来负隅顽抗。
但变化却就在那里，不管你睁不睁开眼睛，人力资源管理必须“用正确的方式”变得“更加有效”。
顺势者，被时代推上风口，逆势者，被时代推下悬崖。
也欢迎预订GHR2015年《数据驱动HR效能提升》公开课，北京深圳上海三地同开，详细为您阐述什么是人力资源效能仪表盘、什么是数据化力资源管理、数据化人力资源管理应该怎么做。
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其实，未来已来。
趋势一：“云组织”成为趋势，企业搭建大数据云台，一面导入用户，一面导入创客。
在互联网时代，用户需求呈长尾分布，且无限极致、快速迭代，必须有最灵活的组织模式（organization pattern）进行匹配。
于是，“扁平化”成为应有之义，企业不断地减少自己的决策层级，不断地向一线授权。
当扁平化到极致（请注意是极致），企业就成为了一个平台，员工就成为了无数的创客，因为高层已经没有了调配资源的权力，而是提供平台服务，而员工则成为自主决策的个体。
一线呼唤炮火
一线呼唤炮火
林左鸣
【期刊名称】《《军工文化》》
【年(卷),期】2011(000)003
【摘要】企业治理的"中层困局"是一个老问题,至今仍然困扰着许多企业的发展,甚至优秀企业。
华为技术有限公司总裁任正非先生绝不孤单,只是他做得更为决绝而已。
企业中层通常指企业的职能部门,他们在管理上起着承上启下、沟通内外、协调左右的作用,主要承担着对上和对下两种职能。
对上是收集信息、支持决策的参谋部作用,传递指令、组织落实的"
【总页数】1页(P78-78)
【作者】林左鸣
【作者单位】中航工业
【正文语种】中文
【中图分类】F426.5
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任正非：让一线呼唤炮火
任正非：让一线呼唤炮火作者：王育琨来源：《商界·中国商业评论》2009年第05期冲锋势头隐藏的危机大危机，通常会引来人们深刻的反思。
而真正的智者，却能够在志得意满的时刻，在公司意气风发的背后，看到危险重重。
2008年，在国际巨头均出现收入大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46％的增长。
在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。
这串美丽的数字，常常使人联想到2008年华为的那次裸奔。
2008年8月，中国电信近300亿元的CDMA大单引发了设备商新一轮的招标争夺大战。
阿尔卡特、朗讯、北电和中兴通讯的报价在70亿~140亿元人民币之间，华为却报出了不到7亿元人民币的超低价。
华为的“裸奔”，被认为是纯粹的搅局。
而任正非则认为“清者自清，浊者自浊”。
他的逻辑是，华为20年的深耕细作，已经形成了很强的成本优势。
这种优势该是回报中国人的时候了!即使出了这样的报价，华为的利润仍然可观。
没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上面的实力。
华为最后一举拿下中国电信CDMA大单的40％。
华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。
《财富杂志》2009年4月初公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，任正非位居榜首。
英国《金融时报》2009年3月20日向华为技术有限公司颁发了“创新和领导力大奖”。
在该奖项的评选中获得提名的另两家企业分别是汇丰银行和渣打银行。
可是任正非仍然不满意。
没有人比他更了解华为，没有人比他更了解他自己。
20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权。
不得不为了维护权威而从上到下设置了一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。
这个体系曾经有效地保证了政令的统一。
可是，无形中却也削弱着一线上的创造力。
解决问题，不再是头等重要的事情。
与庞大体系的协调才是重要的节点。
一线为解决特定问题。
要花掉2／3以上的时间向上面争取资源。
从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到了一种深切的危机正在逼近。
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任正非急切呼唤一线直接决策
没有对企业经营管理的全神贯注，没有洞悉答案永远在现场的奥秘，没有对每一个滋生官僚的癌细胞深恶痛绝，没有头拱地不找借口解决问题的地头力，是发不出这么强势的呐喊的。
王育琨/文2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让听得见炮声的人呼唤炮火！
任正非如此直接呼唤一线的地头力，有着很急切而厚重的原因。
现在企业的董事长和CEO，遇到问题，都会自然而然地
交给他的团队。
团队接到指令后，就会启动团队的机器，去广泛寻找答案。
会想到以前积累的方法，会直接上网下载，或会想到找咨询公司提供咨询报告。
对公司运营完全隔膜的咨询公司，接到这种订单后，又会去找以前的工作案底，去找其他公司的问题借鉴，会去找一般的操作方式。
这些不懂企业运作的项目人员，却能够在一个格式化的框架内，添加上这个公司运作所需要的信息。
最后，公司老板再依据这些二手材料，做出英明决断。
可以说，几乎没有人再耗神费力去独立观察和独立思考了。
抄袭久已成了一种压倒性风气。
大危机、大萧条，最深切的危机不是订单减少，而是人们停止了独立观察和独立思考。
20世纪曾经风靡全球的美国数字精英管理模式，已经完全变了样。
高管和员工都被数字链条紧紧锁住了，无论是以数字为基础考核员工的高管，还是被高管考核的员工，都表现出了对既定数字的奴颜婢膝。
通用汽车等巨头濒临倒闭的现实说明，美国数字管理体制，走进了死胡同。
30年来一直学习模仿美国数字管理体系的中国公司，也遭遇了同样的问题。
我们的脑子已经被二手货充斥，不能辨东西南北了。
我们的习惯和一系列成见，已经形成一座座大山，把我们的心智给压扁了，让我们失去了捕捉机会的敏锐。
少部分善于独立思考的企业家意识到了危害。
任正非就是其中之一。
任正非意识到，他的高管团队包括他自己，都已经习惯了接收二手货，渐渐在二手货的海洋里感觉温润自在。
而忘了这些二手货已远离了现实世界，已成了把握真实的迷障。
他曾经历尽千难万苦，百般周折，把一个庞大的企业集团，牢牢地控制在手中。
一种刻骨铭心的使命感，使他和他的团队在别人喝咖啡和休闲、健身的时间都在忘我努力地工作，以求赶上竞争对手的步伐，缩小与他们的差距。
经过20年艰苦卓绝的努力，任正非创造出了中国企业乃至世界企业史上的奇迹。
那种活下去的倔强，演化成独一无二的“压强文化”。
它的强势，曾经迫使中国最有才华的年轻技术总监离职；它一以贯之形成的压强文化，甚至穿越了华为的城墙。
一次，一个学者在一本流行财经杂志作了篇封面文章。
他从北京出发时忘了带那本杂志，于是想在华为城周边的报摊上再买一本。
可是，在每期都有卖该杂志的众多报摊，却无论如何找不到这份当期的杂志。
一问才知道，这些精明的摊主，看到有华为的封面文章，没法判断报道是否对华为有利，于是干脆就不进，免得引起不可估量的后果。
但华为城渐渐地变成一个王国。
任正非也一度陶醉在中央集权的温床上。
凡是有人的地方，都有造庙的冲动。
造庙过程中，平台在扩大，自己的实力也在扩大。
一个5000人的平台和
一个3个人的平台，不可同日而语。
总有一些理由，使得一个个平台按照组织机构的惯性在扩大。
为了保证体制完整有效的运转，部门越来越多，人员越来越多，干活的却越来越少。
过程的流程控制点多，自然会降低运行效率，而且高级主管开始依赖他的团队。
一种官僚气息开始蔓延开来。
毕竟是从营销、技术研发、生产制造一线摸爬滚打出来的人，任正非意识到什么地方错了。
他看到，今天在一线上奔忙着的人，不再有当初起步时他在一线摸爬滚打的激情和敏锐。
高管不了解一线，但拥有太多的权利与资源。
而为了控制运营风险，
自然而然设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。
渐渐在华为也形成了一个庞大的官僚体系。
曾经围绕着保证权威秩序而设立的东西，越来越跟现实的理性冲突，跟事物的本真冲突。
任正非无法忍受这种被动的局面，他大声疾呼要让一线直接决策。
没有对企业经营管理的全神贯注，没有洞悉答案永远在现场的奥秘，没有对每一个滋生官僚的癌细胞深恶痛绝，没有头拱地不找借口解决问题的地头力，是发不出这么强势的呐喊的。
借用尼采的话说，这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。
原始出处：上海证券报
脱离现场，就不可能解决问题；数据化管理只是一种管理理念，没有激发基层员工的地头力
去创造卓越的现场做支撑就不可能实现管理数据化，现行企业数据管理的核心问题在于基础
数据不准确，追根溯源就是管理体制的官僚化，严重脱离实际，好大喜功，急功近利的投机、
浮躁心态造成的；可叹可悲！。