公司私有化案例分析
浅析上市企业私有化风险—以小肥羊为例
编号：毕业论文（设计）题目：浅析上市企业私有化风险—以小肥羊为例完成人：班级：2010-04学制： 4 年专业：财务管理指导教师：完成日期：2014-04-04目录摘要 (1)一、私有化概念、方式和程序 (1)(一)私有化概念 (1)(二)私有化方式 (2)1．进行要约收购 (2)2．实施协议安排或资本重组 (2)(三)私有化程序 (3)二、上市企业私有化现行风险 (4)(一)成本代价较大 (4)(二)面临法律诉讼风险 (5)(三)退市程序繁杂 (5)三、上市企业私有化潜在风险 (6)(一)回归境内上市将遭遇较大障碍 (6)(二)企业管理层人员流失 (6)(三)企业信誉度、经济效益受影响 (7)四、启示 (7)参考文献 (8)Abstract (8)浅析上市企业私有化风险—以小肥羊为例摘要：最近几年，中国境外概念股开始集体主动回归，上实医药、阿里巴巴、盛大、小肥羊都已经实施了私有化，中国境外企业刮起了私有化之风。
然而中国境外上市企业却只考虑私有化带来的优势，却没理性认识到私有化会存在现行和潜在的风险。
因此，本文以“小肥羊”为例，以科学的方法来分析中国境外私有化存在的风险，通过浅析中国境外上市企业私有化的风险，能对中国境外企业在私有化时起到启示作用。
关键字：小肥羊；上市企业；私有化；风险；启示从2011年下半年开始，在境外上市的企业，大致有22家已提出私有化，并形成一股风潮。
目前，已经宣布或采取私有化进程的企业包括新奥混凝土、中消安集团、国人通讯、星源燃料、环球天下、泰富电气等。
有可能采取私有化的企业包括绿润、中国汽车物流、盛达包装、中国XD塑料、双威教育、利华国际、东方信联、稳健医疗等[1]。
根据企业自身发展考虑，私有化能摆脱公共企业监管束缚，调整实施企业战略；摆脱股价持续低迷困境，增加股东财富价值；扭转上市融资功能退化的不利局面，借道私有化寻求再上市；减轻高昂融资成本压力，给予管理层更合理的报酬激励等。
私有化案例
英国新公共管理运动实践案例案例一、英国监狱的私有化实践私人经营监狱可追溯至中世纪时期的英国。
实际上，从伊丽莎白时期到20世纪初期，英国和美国均主要依靠私人监管系统管理轻微犯罪。
在政府及其官僚机构日益扩展行动领域之前，依靠志愿者和私人承包者提供有关公共服务并履行管理职责，包括提供教育、消防、收费公路，甚至审判、看守和处罚，是十分普遍的现象。
英国尤其有着依赖市场的传统;一旦管教服务出现问题，政府就想求助私人部门。
由于关押服刑人员的每人年平均成本为2.7万英镑，1986年，撒切尔夫人当政期间，英国重新探索监狱私有化道路。
1991年，英国正式通过《刑事裁判法》，拉开了监狱私有化序幕。
1992年，根据与内政部签订的合同，拥有320个监狱床位的伍兹押候监狱交由私营公司第四组押候服务公司管理，期限为5年。
1993年，建在雷丁奇的HM Prison Blackehurst开始收押服刑人员。
1994年位于唐卡斯特和罗奇代尔的两家私营监狱开始收押服刑人员。
1995年底，南威尔士和利物浦修建了私营监狱，于1997年如期建成并开始收押服刑人员。
1997年5月工党执政后，承袭并扩展了监狱私有化计划，于1997年12月1日开业。
英国内政大臣甚至宣布，自1998年起英格兰和威尔士的新监狱只能由私人公司建造并负责具体管理。
1997年到2003年间，英国新建了8座私人监狱，到2004年，英国约有8%的服刑人员关押在私营监狱。
英国监狱服刑人员数量也在迅速增加，2006年，英国在押服刑人员达到8.15万人。
到2009年5月22日，全英关押服刑人员到82965人。
英国的监狱运营商承担了从筹措经费、修建监狱到关押和惩戒服刑人员的全部职责。
目前，仅谢尔科公司就经营着5个监狱，其业务范围甚至扩展到德国——2006年竣工的黑森州新菲尔德监狱，成为德国首家部分私有化的监狱。
到2006年，英国139所监狱中的10所由私营公司经营管理。
目前，英格兰和威尔士共有11家私人经营的监狱，其中9家借助私人融资计划方式建设和管理，称为DCMF监狱（由私人部门设计、建造、管理和融资）。
关于关于上市公司私有化的问题
关于关于上市公司私有化的问题关于上市公司私有化的问题1. 什么是上市公司私有化？上市公司私有化是指将原本在公开市场上交易的上市公司股份全部或部分从公开市场回收，转为由非公众股东持有的非上市公司。
私有化通常通过股权交易或者收购来完成，以便将上市公司变为非上市公司。
2. 上市公司私有化的原因2.1 管理层提高股东价值上市公司私有化的一个主要原因是由于管理层认为私有化可以提高公司的股东价值。
在上市公司时，管理层需要考虑公司的短期业绩和市场反应，而在私有化后，管理层可以更加关注公司的长期发展，采取更灵活的经营策略，提升公司的盈利水平，从而实现股东价值的最大化。
2.2 排除负面因素一些上市公司私有化的原因是为了排除负面因素。
例如，公司可能面临财务困境、管理不善、战略调整等问题，私有化可以将这些问题解决在内部，避免公开市场的负面影响。
此外，上市公司私有化还可以避免股东激进主义的干扰，提供更大的灵活性。
2.3 降低监管压力上市公司需要遵守较为繁杂的监管规定和披露要求，而私有化后的公司可以减少一部分监管压力，降低公司运作的复杂性和成本。
这对于一些重视效率和灵活性的公司来说是一个吸引的因素。
3. 上市公司私有化的利弊3.1 利益冲突上市公司私有化可能涉及到多方利益冲突。
在私有化过程中，管理层通常会参与，他们会受益于私有化成功后的股权收益，但也可能与其他股东之间产生利益冲突。
此外，私有化过程中的股权交易往往会在某些股东之间引发争议，可能导致法律纠纷和社会负面影响。
3.2 缺乏透明度上市公司受到法律、监管和市场的监督和约束，需要进行定期披露和公告，以保持透明度。
但私有化后的公司不再受到同样的监督和约束，信息披露可能不够透明，导致缺乏投资者信任，进而影响公司的融资能力和声誉。
3.3 可能损害中小股东权益上市公司私有化对于中小股东可能存在一定风险。
管理层往往会考虑到私有化后的股东集中度，对于小股东来说，可能会面临股权流通性下降、股东权益稀释等问题，导致投资价值下降。
山东鲁能改制私有化案例分析
山东鲁能改制私有化案例分析1 2007-1-9 8:54:00 来源: 《财经》 2006年12月30日，山东省省会济南市迎来了2006年的最后一场雪。
纷飞的雪花中，带有“鲁能”字样的各色广告灯牌悬挂在主要的道路边，在深夜清冷的街头显得格外耀眼。
鲁能近年来崛起于山东大地，横跨煤电、矿业、房地产、工程建设、金融、体育等多项产业。
这个名字不论是对电力业界资深人士，还是街头匆匆而过的行人，都如雷贯耳。
鲜为人知的是，经过一年来的辗转腾挪，这个庞大的企业王国已悄然易主。
鲁能集团，这个原为国家电网山东电力集团公司下属的“三产多经”企业(电力行业内部对“三产”和多种经营公司的通称)，如今已然是羽翼丰满的企业王国，总规模不仅超过原母体山东电力集团，也超过胜利油田、兖州煤矿、海尔集团等其他知名本地企业巨头。
据国家统计局山东调查总队截至2005年底的数据，鲁能集团以总资产738.05亿元傲居山东企业第一。
很少有人知道，这家“巨无霸”数年前已并非国有企业，主要由具有垄断地位的电网系统职工控股;更少人知道，今天的鲁能，已经完成了惊险的一跃:在内部人严密运筹之下，职工退股已经基本完成，两家位于北京的企业——北京首大能源集团有限公司(下称首大能源)和北京国源联合有限公司(下称国源联合)——已获得鲁能集团91.6的股份。
鲁能集团股权的作价依据，为鲁能集团截至2005年底的账面净值，并且减去了鲁能集团向股东支付的2005年度现金红利。
以此计算，两家公司收购总价格约为37.3亿元。
2006年12月，中国投资协会会长、原国家计划委员会副主任陈光健上书国务院，反映鲁能清退职工股并引进两家私人企业股东的情况。
这封信措词峻急，请求国务院成立专门调查组，查清这一事件中可能涉及的“腐败问题”。
鲁能两个“新主人”的名称，在鲁能内部一个极小的圈子里一度被称为“绝密中的绝密”;如今，正是这两家名不见经传的神秘公司，成为这一大型综合性财团的绝对控股人。
巨人网络私有化案例分析
巨人网络私有化案例分析作者：张婷杜权来源：《商业会计》2014年第19期摘要：近些年来，一股退市的浪潮兴起，私有化成为许多企业的选择。
本文以巨人网络为例，分析其退市的原因及退市对企业的影响，提出几点有关退市的思考。
关键词：私有化资本市场退市众多企业还在争先恐后地筹备上市时，却有一些企业在策划私有化，这形成了一股主动退市的浪潮。
2007年，我国第一家退市的外地上市公司TOM在线从香港联交所摘牌；2011年5月，百胜集团收购小肥羊，小肥羊私有化退市；同年10月，盛大创始人陈天桥发布回购流通在外的盛大股票的私有化建议函，最后退市；2012年2月，阿里巴巴网络公司开始寻求私有化，阿里巴巴集团向其提出私有化要约。
那么，这些曾经对上市趋之若鹜的企业为什么退出资本市场？退市会给企业的发展带来怎样的影响呢？从退市浪潮中，我们又能够得到怎样的启示呢？本文将通过巨人网络的私有化案例对这些问题进行分析。
一、案例简介上海巨人网络科技有限公司的前身是上海征途网络科技有限公司，建立于2004年11月18日，2007年10月16日改名为上海巨人网络科技有限公司。
巨人网络是一家综合性互动娱乐企业，以网络游戏为发展起点，主要业务是网络游戏。
巨人网络在行业内有较强的竞争力，自主研发能力强大，拥有众多的技术研发机构与研究人员。
公司于2007年11月1日在纽约证券交易所上市，拥有42亿美元的市值，是在美国发行规模最大的中国民营企业。
2013年11月25日，巨人网络公布收到来自公司董事会主席史玉柱及其关联公司和霸菱亚洲投资提出的非约束性私有化要约。
从此，巨人网络进入了退市程序。
2014年3月17日，巨人网络宣布与相关企业已达成最终的私有化协议，将用每股12美元价格收购流通在外的普通股，这比公布收购计划当天收盘价10.13美元溢价18.5%，估计全部股票回购过程将会于2014年下半年完成。
在此之后，巨人网络将正式实现私有化，从纽约证券交易所退市。
近年来典型的公司治理案例
近年来典型的公司治理案例一、引言公司治理是指公司内部的运营和管理机制，包括决策权的分配、监督机制、利益相关者的参与等。
在市场经济体系中，优秀的公司治理可以提高企业的效率和竞争力，保护股东利益，增强社会信任度。
本文将分析近年来典型的公司治理案例。
二、华为公司华为是中国最大的私营科技企业之一，也是全球领先的电信设备制造商之一。
华为公司实行董事会与监事会双重治理结构，董事会负责决策、监督和管理业务，监事会负责对董事会工作进行监督。
此外，华为还设立了审计委员会、战略委员会等专门委员会来协助董事会工作。
在华为公司中，创始人任正非担任董事长职位，并且拥有相当大比例的股权。
但是，在股东大会上，他不得不接受其他股东的投票表决。
此外，在董事会中，华为还设置了独立董事和非执行董事来保证决策公正性。
三、阿里巴巴公司阿里巴巴是一家中国电子商务公司，成立于1999年。
阿里巴巴的治理结构中，董事会和监事会相互独立，并且都由股东选举产生。
董事会负责公司的经营管理，监督委员会则负责对董事会工作进行监督。
阿里巴巴在上市之前就开始了股权分离制度的实践。
该制度将公司管理层和股东的利益分离开来，保证了公司决策的公正性和透明度。
此外，阿里巴巴还设立了独立董事和审计委员会等专门委员会来保证决策公正性。
四、特斯拉公司特斯拉是一家美国电动汽车制造商，成立于2003年。
特斯拉采用的是单一股权结构，即创始人埃隆·马斯克拥有绝对控制权。
但是，在2018年马斯克发布推文称要将特斯拉私有化之后，该公司遭到了投资者的质疑和调查。
为了解决这一问题，特斯拉在2018年底重新组建了董事会，并增加了两名独立董事。
此外，特斯拉还设立了审计委员会、薪酬委员会等专门委员会来保证决策公正性。
五、Uber公司Uber是一家美国的打车软件公司，成立于2009年。
在2017年，该公司曝出了多起丑闻，包括CEO特拉维斯·卡兰尼克被曝光在公司文化中存在性别歧视和骚扰问题等。
案例五分析 Rhone-Poulenc私有化
免费股份上限： 6305
52
150(120%)
总折扣：
分 期 付 款 支 付 现 值
1
150(购 买 股 份 数 +免 费 股 份 数 )
h
15
方案比较:员工折扣
传统的金融手段满足 不了投资者要求！
比较结果
方案一折扣率最大，方案二（无免费股份） 其次，方案三（无延迟支付）最小
罗纳•普朗克（RhonePoulenc ）公司的私有化
1993
h
1
摘要
1993年，法国政府针对国有制药公司罗纳•普朗克 公司进行私有化计划，该计划成功的关键是如何调动 公司员工参与购买公司股份的积极性。1993年初公司 已经进行了部分私有化，但不太成功。此时，信孚银 行（Banker Trust）向公司的财务总监提出了一项建议， 可能会增加员工对于购买公司股票的参与程度。这项 方案向员工保障一个最低的投资回报率，同时还能享 受到股价上涨带来的利润。公司的财务总监需要决定 是否向董事会和法国政府提议在未来的私有化过程中 采纳这项方案。
员工风险规避程度强 员工财富与公司表现相关度大
政府和公司不想提供更大的折扣
h
12
三种选择方案 比上次条件优惠 但折扣远远不够
价格折扣 送股
延迟支付 管理费用
方案一 方案二 方案三
20%
20%
无
1/1,1/5
无
1/5
3种方式 2种方式
无
公司支付 员工支付 员工支付h源自13方案比较:支付方式
延迟支付变相增加了折扣 但是折扣还嫌不够
折现率
6.6% 10% 6.0% 10% 6.0% 10% 6.0% 10%
Presnt Value
案例分析（7）-私有化案例解析
私有化案例解析目录导论关键词:私有化正文1 集团的过去和现在比较2 集团化和私有化准备时期3初步私有化4进一步私有化和上市5公平—效率问题探讨参考文献导论：我国的私有化进程和资本主义国家（如英国）、前社会主义国家（如苏联、东欧）的私有化进程差异巨大，虽然只有通过私有化才能逐步释放我国20年改革中所积累的深层矛盾，但传统儒家思想的文化根底、政治体制改革和经济体制改革的相对滞后、对经济思想中公平—效率的贫乏理解、法制观念的淡薄和法规体系的不健全，使私有化进程“进二退一”，体现为“流泪or流血”的冲突（流泪是指不私有化所带来的不公平—心痛而流泪，流血是指实施私有化过程中的灰色操作—不规范而可能出现的触犯刑法）。
本文刨析一集体企业成功私有化的过程。
该企业目前为一民营企业集团，私有化过程持续达7年之久，目前已形成产权关系相对清晰、主业明确、利润率较高的民营企业集团，并控制一家上市公司。
由于案例资料浩瀚，过程复杂，因此无法一一道来，仅选取企业集团化、产权分割、进一步私有化和上市几个阶段阐述，重点探讨其私有化过程的精巧设计和耐心。
本案例涉及所有资料皆为真实，仅数据小有改动。
企业名称以AA集团公司表示，主要控制人以xxx代替。
1、集团公司的过去和现在比较十年前即1992年，集团公司前身为一小型纺织厂（色织厂），属集体所有制乡镇企业，由镇经济总公司持有100%股权并主管；资产500万元，负债600万元，资不抵债；经营状况一直不佳，连年亏损。
为摆脱困境，由本地纺织个体户xxx签署承包合同承包经营。
十年后即2002年，集团成为大型企业集团，控制投资子公司20余家，核心企业7家，其中上市公司1家，总资产22亿元，净资产12亿元，年利润2.6亿元。
为分析方便，将集团公司及关联公司基本情况和股权结构图示如下集团及关联公司基本情况：a、集团公司：注册资本7188万元人民币，股东41名，其中法人股东1名（镇集体资产经营管理公司，出资400万元，占5.56%），个人股东40名（其中xxx出资3014.1万元，占41.93%）。
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会德丰私有化案例剖析看似有利于小股东的私有化，实际上是大股东精心谋划的一个“局”。
在那个局中，零散的事件阻碍着小股东的推断，当我们将其贯穿起来，便可看出大股东私有化的真正用意。
在香港，收购方通常会设计如此一个“局”：当一个上市公司立即被私有化之前，收购方会派人入驻公司治理层和董事局，也将委任独立顾问公司，对公司资产进行重新估值，随即公司业绩由盈转亏，并发出不利消息。
在私有化建议提出后，股价上涨，但会出现大手沽空，将股价压低在收购价之下。
此后，收购方委任的独立财务顾问公司提醒小股东，若私有化失败，股价就会下跌，而不利消息也会再度出现。
随后大股东将轻微追加收购价，以显示决心和大方，最终私有化完成，大功告成。
本文将具体剖析“会德丰系”近年的重组案例，包括私有化、出售业务及系内关联交易，归纳出“会德丰”在香港上市公司常用的一套收购步骤及方法，并透视“会德丰”如何运用这些手法进行私有化，尝试推测“会德丰”今后重组的进程，以及最终对公司股东价值的阻碍。
本文首先将集中研究“会德丰”及其系内7家上市子公司的背景及要紧从事的业务。
这有助于我们更全面分析之后的重组案例。
文中还将分析吴光正的为人，因为吴光正关于整个集团的策略有着决定性的阻碍。
“会德丰”现状：蜘蛛网结构会德丰有限公司（下称“会德丰”，0020.HK）是香港一家上市的大型综合企业，1985年被“世界船王”包玉刚通过九龙仓集团有限公司（下称“九龙仓”，0004.HK）以25亿港元全面收购。
包玉刚1991年病逝，二女婿吴光正在1993年正式接任“会德丰”主席。
“会德丰”要紧从事的地产、酒店、零售、物流和通讯、媒体及娱乐等业务，遍及香港地区、中国内地、新加坡及台湾地区。
“会德丰”旗下有多家附属及联营公司：“九龙仓”的要紧投资权益占“会德丰”资产总值近5成，而地产进展商之一的新亚置业信托有限公司（下称“新亚置业”，0049.HK）占3成，这两项投资为“会德丰”提供要紧的收入。
零售及分销业务方面，“连卡佛”、Joyce及City’Super占“会德丰”资产总值的2%，“会德丰”其余的物业项目直接权益及证券投资占其资产总值约18%（如图1）。
“会德丰系”成为继李嘉诚的“长实和黄系”之后另一家具举足轻重阻碍力的综合性华资大财团。
其互控式架构，有如蜘蛛网，没有明显的金字塔结构（如图2）。
其要紧直接持有3家上市公司股权，包括“九龙仓”、“新亚置业”及Joyce Boutique（下称“Joyce”，0647.HK），除此之外还通过“九龙仓”持有海港企业有限公司（下称“海港企业”，0051.HK）及有线电视宽频通讯有限公司（下称“i-cable”或“有线宽频”，1091.HK），通过“新亚置业”持有联邦地产有限公司（下称“联邦地产”，0077.HK）及马可波罗进展有限公司（下称“马可波罗”，新加坡上市）。
图3中能够看出，“会德丰”附属公司业务重叠，如多家公司经营物业投资与进展，确有重组的必要。
“九龙仓”1886年创立，原名为香港九龙货仓有限公司，要紧业务包括物业投资与进展、酒店投资与经营、运输、货运、电讯等（如图3）。
“九龙仓”以香港地区和中国内地为策略性据点，核心旗舰投资物业，包括海港城、时代广场、“有线宽频”、“九龙仓电讯”和现代货箱码头，这些业务占集团业务资产总值的90%，提供了稳健的经常性收益和创优增值机会。
近年，“九龙仓”主力进展“三驾马车”—通讯、媒体及娱乐，地产及中国内地业务。
分不由九龙仓通讯有限公司、九龙仓置业有限公司及九龙仓中国有限公司经营。
而交通系业务—天星小轮和香港电车则列作其它业务。
如图3所示，九龙仓通讯有限公司要紧业务为“有线宽频”和“九仓电讯”。
通讯、媒体及娱乐业务合占“九龙仓”业务资产总值的一成。
“有线宽频”要紧业务则为经营香港收费电视、宽频互联网、宽频上网服务和其它高速有线调制解调器上网服务业务。
九龙仓置业有限公司直接操纵的核心物业包括海港城和时代广场，二者共占“九龙仓”业务资产总值的7成。
海港城拥有楼面面积共达829万平方尺的写字楼、服务式住宅、酒店、商场，海港城的商场更是香港最成功的购物中心。
海港城2001年为“九龙仓”提供29.64亿港元的经常性盈利，约占集团租金收入总额的60%。
而时代广场坐落于全港最繁盛的铜锣湾购物区，是区内最具代表性的建筑物，2001年有超过9亿港元的可观经常性租金收入。
时代广场的优质甲级写字楼楼面面积达100万平方尺，而面积同样为100万平方尺的商场亦广受欢迎。
物业进展组合总楼面面积超过500万平方尺。
九龙仓中国有限公司要紧业务包括中国房地产、马可波罗酒店和物流（包括占“九龙仓”业务资产总值一成的现代货箱码头）。
马可波罗酒店集团的业务包括在香港及中国内地进展酒店业务，位于海港城的3家马可波罗酒店，包括马可波罗香港酒店（集团占其67%权益）、马可波罗港威酒店和马可波罗太子酒店，共有1499间酒店房间。
“九龙仓”另一要紧附属公司“海港企业”要紧业务为拥有及治理酒店、物业租赁及投资，现持有马可波罗香港酒店全部权益及机铁九龙站二期“擎天半岛”20%权益。
“新亚置业”要紧业务为物业投资与进展、酒店经营、财务及投资，拥有逾200万平方尺总楼面面积的土地储备，并拥有“联邦地产”和“马可波罗”的操纵性权益。
旗下“联邦地产”要紧业务是物业投资与进展，拥有逾100万平方尺总楼面面积的土地储备，要紧持有“擎天半岛”和“京士柏”进展项目的权益。
另一附属公司“马可波罗”1981年在新加坡交易所主板上市。
1988年，“九龙仓”向新加坡马可波罗酒店提出全面收购，将持股比例从42%提高到76.1%。
“马可波罗”要紧业务是在新加坡进行优质地产项目投资、进展及物业治理。
截至2002年3月，总投资及进展物业总楼面面积约共210万平方尺。
现正将新加坡马可波罗酒店旧址重建为拥有永久业权的共管式豪华公寓。
Joyce创办于上世纪70年代初期，其要紧业务是零售及经销名师设计的高级时装、家居装饰品及出版设计师时装杂志，是集团零售及分销业务的重要一环。
“会德丰”的进展包玉刚并不是一下子便入主“会德丰”，他首先操纵“九龙仓”，并在1980年透过旗下一家不显眼的上市公司“隆丰国际投资有限公司”（“会德丰”的前身），作蛇吞象式的收购，成功收购“九龙仓”49% 的股权，成为其大股东，并与吴光正一起加入董事会。
通过5年时刻，包玉刚将“九龙仓”业务壮大后，于1985年成功透过“九龙仓”以25亿港元全面收购“会德丰”。
翌年，包玉刚躯体不适宣布正式退休，开始将其庞大商业王国，分交4位女婿掌管，其中，陆上王国“隆丰国际”、“九龙仓系”由吴光正主理。
1991年包玉刚病逝，1993年9月吴光正接任“会德丰”主席，宣布将集团由“隆丰国际投资”易名为“会德丰有限公司”，以配合集团投资策略从过去的控股公司转变为商行。
所谓商行，是指“会德丰”要扮演中外两地的桥梁和窗口的角色，与外资企业共同进展区域内的市场，合作建立一盘生意，并参与治理、开拓市场。
“会德丰”积极投资地产业务，以“九龙仓”为主力，展开一系列令香港瞩目的投资活动，包括透过改建或重建旗下原有物业，扩大集团的优质资产规模。
代表作为1993年成功将位于铜锣湾霎东街的香港电车公司车厂，重建成今日的时代广场。
其它多项大型物业重建打算包括海港城一期重建工程，立即两幢住宅物业重建为两幢楼高36层的港威大厦（已于1994年落成），为集团提供113万平方尺写字楼。
海港城二期即港威大厦第二期，将原址3幢住宅物业拆卸重建为3幢高级商厦，全部工程亦于1999年陆续完成，为集团增加270万平方尺写字楼和商场面积，进一步巩固“九龙仓”作为“尖沙咀地王”的地位。
另外，“会德丰”亦积极参与竞投新的地产项目。
1993年“会德丰”、“九龙仓”、“新亚置业”合组财团以35.3亿港元的高价夺得钻石山地王，该地段包括楼面面积达65万平方尺的荷李活广场及5幢楼面面积达120万平方尺的住宅大厦，于1998年落成。
1994年，该合组财团以35亿港元的高价再下一城，夺得深井海旁生力啤酒厂址，开发成280万平方尺的住宅物业。
1999年，再同系内共5家公司以30亿港元投得机铁九龙站上盖二期进展项目—擎天半岛，总楼面面积约226万平方尺，将于2004年落成。
除物业进展外，“会德丰”积极拓展电讯业。
1991年1月，“九龙仓”组成“九龙仓有线宽频”，于1993年6月获港府颁发的有线电视经营牌照。
1993年10月，“九龙仓有线宽频”正式启播，初期推出8个电视频道，其铺设的交互式宽频光纤网络覆盖约10万个家庭。
1995年，“九龙仓有线宽频”以“新闻、电影、体育、有线全城瞩目”为主题，发动推广攻势，节目频道增至20个，并透过自选电视500推出亚洲首个近似自选视像服务的自选有线电视服务。
到1996年底，“九龙仓有线宽频”的订户已从开办初期的5万户增至30万户，而其覆盖网络亦已扩展到香港135万个家庭。
“有线宽频”还于1999年在香港主板上市。
1992年“九龙仓”投资“香港新电讯”（New T&T HK）。
随着港府开放本地电讯市场，采纳开放式发牌制度引进超过一个固定电讯网络，与香港电话公司展开竞争，“香港新电讯”1992年11月30日获港府颁发的新固定网络经营牌照，从1995年7月1日起生效。
其优势是可借助“九龙仓”属下“有线宽频”所进展的光纤网络，达到相辅相承的效果。
“九龙仓”的雄心可讲比“和黄”有过之而无不及。
“香港新电讯”1995年10月开业，初期覆盖观塘、尖沙咀、中环及铜锣湾的30幢商厦，要紧提供商业电话服务，之后相继推出“声讯纵横”、“数据传送”、“商务国际线”及“IDD009”国际长途电话等服务。
2003年，“九仓新电讯”改名为“九仓电讯”。
会德丰亦积极开拓中国内地市场。
自1992年起，“九龙仓”先后与内地各有关方面签订协议，打算参与武汉阳逻港集装箱码头、阳逻开发区电厂、武昌及汉口轻铁运输系统、武汉国际机场货运中心、宁波北仑港集装箱码头、四川省有线电视等项目。
只是，“九龙仓”在内地的投资实际上仍以地产为主，目前开展的大型项目有：大上海时代广场、首都时代广场、武汉时代广场、大连时代广场、上海汇龙城、上海静安花园、上海九洲大厦及宁龙花围、上海汇宁花园、上海会德丰广场及重庆时代广场等，其开发楼面面积1253.3万平方尺，于1998年至2001年陆续完成。
“会德丰”还与“百仕达”合作，投资兴建天油渤海啤酒厂，并在广州、上海、北京等地开设名牌专门店。
“会德丰”除积极进展业务外，亦有许多收购合并活动，如2000年收购Joyce 51.3% 股权，“九龙仓”出售39.91%的Citysuper 股权给“会德丰”，2001年出售“海底隧道”等。