模块化组织
华晨宝马模块化组织架构
华晨宝马模块化组织架构华晨宝马模块化组织架构是企业在面对市场竞争和快速变化的环境中，所采取的一种灵活、高效的管理模式。
这种架构不仅关注内部资源的优化配置，也强调跨部门的协同合作，以增强整体的市场响应能力和创新能力。
模块化组织架构的核心在于其灵活性和适应性。
传统的组织结构往往是固定的、线性的，容易导致信息传递的滞后和资源配置的低效。
而模块化组织架构通过将企业分解为若干功能模块，使得每个模块在独立运作的能够根据市场需求的变化迅速调整自身的工作重点和资源配置。
这种灵活的调整能力，使得华晨宝马能够在面对不确定性时，迅速做出反应，有效降低运营风险。
模块化组织架构鼓励跨部门的协作。
各个模块之间不仅是相对独立的单位，更是相互依赖的网络关系。
不同模块可以根据项目需求进行组合，形成跨职能团队，以应对复杂的市场挑战。
这种跨部门的协作模式，促进了信息的快速流通和资源的高效利用，使得各个部门之间能够形成合力，推动项目的顺利实施和创新发展。
在人才管理方面，模块化组织架构也展现出其独特的优势。
员工在模块内工作时，可以获得多样化的经验和技能发展机会。
通过参与不同模块的项目，员工不仅能够提升个人的综合素质，也能够加深对企业整体运作的理解。
这种多样化的工作经历，使得员工的职业发展更加灵活，有助于提高员工的满意度和忠诚度。
模块化组织架构还强调数据驱动的决策模式。
在这一架构中，各模块通过建立健全的数据管理体系，收集和分析相关的数据，形成科学的决策依据。
这种基于数据的决策方式，能够有效减少主观判断带来的风险，提高决策的准确性和效率。
通过不断地进行数据分析和市场反馈，华晨宝马能够实时调整产品策略，满足消费者的需求，从而在激烈的市场竞争中占据有利位置。
华晨宝马的模块化组织架构不仅是内部管理的工具，也是对外部环境的积极回应。
随着全球汽车产业的快速变化，企业面临着诸如新能源、智能化和共享出行等新兴趋势的挑战。
模块化架构的实施，使得华晨宝马能够更加迅速地适应这些变化，通过灵活的业务调整和快速的市场反应，把握住行业发展的新机遇。
企业并购后组织整合的新方法探讨：组织模块化整合
９ 年以前 ８
《 富 》５０ 财 ０ 强
《 融时报 》２０ 金 ５ 强 １ ６ １
Ｍｅｃｒ ｒ ｅ Ｋ ａｎｒ ｅｒｅ ８年代 ： ０ Ｏ １ 个 ５ ３ 亿美元 ｌ０ ３
是否 收回资本成本
行业平均水平
６ ％失败 ； １
合是 企业 能否最 终成 功持 续盈利 的关 键 的结论 。本
购后企业的员工流失率远远高于正常流失水平 ，而
高达 ５ ％的 高 层 经理 都 离 职 了 。Ｗａ ｈ 系 统地 讨 ８ ｌ更 ｓ 论 了这 个 问题 ，研 究 的结 果 基 本 上 与 Ｈ ｙｓ 一致 ａｅ是
文主要探讨整合 中的组织整合（ 见图１ ） 。
并 购
风
险
分
布
图１ 企业并购风险分布
表１ 世界著名咨询公司对并购效果 的实证研究 研究者
起 讫 时 间
样本描述
选取标准 样 本 量 ｋｎ ｙ ｓ
９—５ ０ ９ 年
５ 美元 亿
１０ ５
是 否收 回资本成本
１％大量 回报 ； ７
织 的各个 因素来解决这一问题 ， 则需要不断地持续 地将各种可能会出现的新 因素及新 问题的应对措施 都列举 出来 ，但这样不仅难以涵盖所具有的严重滞 后性 ，同时无法适用于不同的经济形势及阶段、相 异 的行 业及 企 业 。再者 ，倘 若 采用 各种 抽象 的组 织 整合的理论来指导组织整合 ，则会发现清晰易懂 的 理论在企业 中进行具体指导时却不知如何下手。总 之 ，这些传统的组织整合方法及理论都难 以提供一 套在并购后企业 中能行之有效的整合方法 。
现在 无法 在 企业 实 战 中进 行 有效 的实 施 。假如 从组
模块化产业组织研究：模块化与产业集群竞争优势
Ａｂ ｔａ ｔ Ｍ ｏ ｕａ ｉ ｔ ｎ ｔ ｅ ｒ ｎ ｌｚ ｓｔ ｅｓ ｕ ｃ ｆｃ ｍｐ ｔ ｉｅａ ｖ ｎ ａ ｅｆｒｉｄ ｓｒ ｌ ｓｅ ｓｎ ｔ ｓｒ ｃ ： ｄ ｌｒ ａ ｉ ｈ ｏ ｙａ ａｙ ｅ ｈ ｏ ｒｅｏ ｏ ｅｉ ｖ ｄ ａ ｔｇ ｏ ｕ ｔｉ ｔｒ ｏ ｚ ｏ ｔ ｎ ａ ｄｕ ｏ ｌ ｔｍ ｅ ｇ ａ ｈ ｃｃ ｎ ｅ ｔａｉｎ ｂ ｔａｓ ｒｍ ｄ ｓｒ ｌ ｒ ａ ｉ ｔ ｎ ｎｙ ｆｏ ｇ ｒｐ ｉ ｏ ｃ ｎ ｒｔ ｕ ｌ ｆ ｏ ｏ ｏ ｏ ｉ ｕ ｔ ａ ｇ ｎｚ ｉ ．Ｍ ａ ｙｃ ｓｓｏ ｄ ｌｒｚｔ ｎ ｎ ｉ ｏ ａｏ ｎ ａｅ ｆ ｍｏ ｕａ ｉ ｉ ａｏ
ｃ ｍｅｆｏ ｈｇ ｃ．ｔｃ ．ｉｄ ｓｒｅ ，ｗｈｌ ｓａ ｋｎ ｆｏ ｇ ｎｚ ｔ ｎ ｉ ｃ ｎ ｂ ｏ ｎ ｎ ｏｈ ｒｉｄ Ｓ ｏ ｒ ｍ ｉｈ ｓｉ一ｅ ｈ ｎ ｕ ｔ ｓ ｉ ｉ ａ ｉｄ ｏ ｒ ａ ｉａｉ ｔ ａ ｅｆ ｕ ｄ ｉ ｔ ｅ ｎ Ｕ — ｅ ｏ
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主持人语： 较早从产业组织的角度提出 模块化概念的是美国 经济学家兰栝（ ｇ ｉ＊澳大利 ； ￣ｎｌｓ ０ ｏ）
ｌ亚经济学家饶伯森（ ｏｅ ｓｎ 。哈佛商学院教授鲍德温和哈佛商学院院长克拉克关于 “ Ｒ ｂｒ ） ｔ ｏ 模块化时 ；
； 管理 的 在世 代的 文章 界范围 起了 模块 的 内引 对“ 化” 讨论。 学 也开 对模块 研究， 国内 术界 展了 化的 ：
的根源 。 模块化研 究的很 多案例 虽然取材 于高科技领 域 ， 模块化 作为 一种产 业组织 形 态， 但 却具有 广泛 的普适性 。 浙江的产业集群 虽然有其 独特的形成原 因， 但其竞争优 势的根 源与 美国硅谷 的 高技 术产 业集群 、 大利的皮 鞋和 意
模块化网络组织价值网络及其风险研究
模块化网络组织是在模块化分 工的基础上 ， 以企业 自身核心 能力要
素 参与 形成 的一种柔性组织 。它通 过 资源和能 力要 素的互 补性 与共享 性 ， 建了核心能力 ， 构 并推动核心 能力随 着商业 生态 系统 的变化 而不断 跃迁和提升 ， 进而 形成 持久的模 块化网络组织 竞争 优势。
企业 的能力不足等 。这些 因素都 是导致 绩效 风险 的原因 。与 关系风 险
不同 ， 绩效 风险存在于所有 的模块 化网络组织 。它是指 由模块 化网络组
来源 于： 余东华《 模块化企业 价值 网络 》 海人民出版社 ２ ０ 上 ０８ 为了提高产 品创新的速 度 、 优化资源配 置 、 决复杂 工作的组 织僵 解 化 问题 ， 对传统的价值链进行解构 、 合与重建 ， 整 形成具 有核心竞争 力和 自组 织特性 的价值 模块 。这些价值模块 符合界面标准 ， 具有可 即插即 用 的特性． 具有不 同价 值模块的模块企业通过 相互合作形成新 的模块化价 值链 。再把各 自的价值链连接起 来 ， 变成模 块化 网络组 织价 值网络 。 转
２１ ０ ０年 １ 月
大 众 商 务
Ｐｏ ｕｌｒＢｕ ｉ ｓ ｐ ａ ｓｎｅ ｓ
Ｎｏ １， ０ ０ ． ２ １
（ 总第 １ ９期 ） ０
（ ｕ ｌ ｉ ｌ， Ｏ．０ ） Ｃ ｍｕａｖ ｙ Ｎ １９ ｔｅ
模 块 化 网 络 组 织 价 值 网 络 及 其 风 险 研 究
朱 艳 玲
络较 密集 、 稳定 ， 围网络较 松散 、 外 灵活 的组 织结构。它不但保证 了网络 核心技术 的稳定性 ， 而且 有利于提高模块化网络组 织价值 网络的创新能 力， 实现 创新经济的边际收 益递增性 。
模块化的组织式样-概述说明以及解释
模块化的组织式样-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述:在当今互联网时代，随着科技的不断发展和信息传播的迅速增长，组织需要更加灵活和高效地应对不断变化的环境。
模块化的组织式样是一种新型的组织架构，通过将整体拆分为各个模块化的部分，实现部门之间的高效协作和资源共享，从而提高组织的灵活性和竞争力。
本文将探讨什么是模块化的组织式样、其优势以及在实践中的应用，并对未来的发展提出展望。
通过对模块化的组织式样的深入研究，我们可以更好地理解如何构建一个适应快速变化的市场环境的组织结构。
1.2 文章结构文章结构部分:本文主要分为引言、正文和结论三部分。
在引言部分，我们将对模块化的组织式样进行概述，介绍文章的结构和目的。
在正文部分，我们将深入探讨什么是模块化的组织式样，以及模块化的优势和在实践中的应用。
最后，在结论部分，我们将对整篇文章进行总结，展望未来模块化的发展方向，并给出结束语。
通过以上结构，我们将全面探讨模块化的组织式样，希望读者能够从中获得启发和收获。
1.3 目的：本文的目的是探讨模块化的组织式样在现代生活和工作中的重要性和应用价值。
通过对模块化概念的解释和模块化优势的分析，我们希望读者能够了解模块化的概念，并认识到模块化在实践中的广泛应用和益处。
同时，我们也将深入探讨模块化在不同领域的具体应用案例，以便读者能够更好地理解模块化的实际运用效果。
最终，通过本文的阐述和讨论，我们希望能够为读者提供一种全新的思维方式，帮助他们更好地理解和应用模块化的组织式样，并在实践中取得更好的成果和效益。
2.正文2.1 什么是模块化的组织式样模块化的组织式样是一种软件开发和设计方法，它将系统分解成多个独立的模块或组件，每个模块都有明确定义的功能和接口。
这些模块可以独立开发、测试和维护，同时可以通过定义好的接口进行通信和交互，从而实现系统的动态组装和集成。
模块化的组织式样可以带来许多好处，包括代码的复用性、可维护性、可扩展性和更好的团队协作。
模块化的组织格式-概述说明以及解释
模块化的组织格式-概述说明以及解释1.引言1.1 概述模块化的组织格式是一种将复杂的问题或任务分解成多个独立的模块，并通过各个模块之间的连接和协作来完成整体目标的方法。
在软件开发、工程设计、项目管理等领域，模块化已经成为一种非常重要的组织方式。
通过将整体拆分成多个相对独立的模块，可以提高系统的可维护性、可扩展性和可重用性。
模块化的概念并不仅限于计算机科学领域，它可以应用于各种各样的领域和行业。
在建筑设计中，建筑师可以将建筑物划分成多个功能模块，例如住宅区、商业区、公共设施等，每个模块可以独立设计和建造，最后再将它们组合在一起形成完整的建筑物。
在汽车制造中，整车可以被划分成多个模块，例如发动机模块、底盘模块、车身模块等，每个模块可以独立组装和调试，最后再将它们组合在一起形成一辆完整的汽车。
模块化的优势在于它可以提高工作效率和质量。
通过将复杂任务拆分成多个简单的模块，每个模块可以由不同的人或团队独立完成，提高了并行开发的能力。
同时，每个模块可以独立测试和调试，减少了故障排查的难度，提高了系统的稳定性和可靠性。
此外，由于每个模块都可以被设计和实现为相对独立的部分，可以提高系统的可维护性和可扩展性，使得对系统的修改和升级变得更加方便和灵活。
总而言之，模块化的组织格式是一种重要的组织方式，可以将复杂的问题或任务拆分成多个独立的模块，通过模块之间的协作来完成整体目标。
模块化可以应用于各种领域和行业，它可以提高工作效率和质量，增强系统的可维护性和可扩展性。
在未来的发展中，模块化将会得到更广泛的应用和深入的研究，为各行各业提供更多的优化和创新的机会。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以从以下角度展开:文章结构是整篇文章的骨架，它在一定程度上决定了读者对文章内容的理解和吸收程度。
在撰写长文时，使用模块化的组织格式是一种有效的方法。
模块化的组织格式指的是将文章拆分为多个模块，每个模块专注于一个主题，并通过合理的连接方式将不同的模块联系起来。
高速铁路联调联试机务运用系统模块化组织和风险控制
高速铁路联调联试机务运用系统模块化组织和风险控制岳鹏（中国铁路沈阳局集团有限公司机务部，辽宁沈阳110001）摘要：高速铁路联调联试是确保高速铁路系统运营安全高效的重要环节。
作为铁路联调联试的核心部门之一，机务运用系统承担关键职责，也面临独特挑战。
探讨机务运用系统在高速铁路联调联试中的职责、模块化组织作用的发挥以及面临的风险隐患，提出相关应对策略与建议。
根据机务运用系统动车专业实际特点和职业特性，结合中国铁路沈阳局集团有限公司5年来在6条高速铁路的联调联试经验，从完善联调联试相关规章制度、提前介入及前期准备工作、系统化工作流程、全方位安全研判、严格控制隔离运行安全、每日简报和阶段总结、试运行运用管理等7个方面，形成模块化组织体系。
通过京哈、新通、喀赤、朝凌、敦白等高速铁路联调联试实际验证，该体系可有效控制风险，实现高速铁路联调联试机务运用系统安全稳定，为中国铁路沈阳局集团有限公司的联调联试工作奠定了坚实基础。
关键词：高速铁路；机务运用系统；联调联试；模块化组织；风险控制中图分类号：U238；U292 文献标识码：A 文章编号：1672-061X（2023）06-0087-06 DOI：10.19550/j.issn.1672-061x.2023.09.13.0010 引言近年来，随着高速铁路建设步伐加快，逐渐形成以“八纵八横”为基础的高速铁路网，高速铁路以其“安全、便捷、高效、准时”的优势，成为人民群众出行的首选方式。
高速铁路联调联试及运行试验是高速铁路开通运行前检验线路质量、各子系统相互作用的主要工作，是确保高速铁路系统安全、高效运营的重要环节［1-2］。
在高速铁路联调联试中，机务运用系统作为关键部门之一，承担着操纵机车、驾驶动车组检测列车、完成各项试验任务以及其他相关工作的重要职责［3-4］。
机务运用系统的有效运作对于联调联试的成功进行至关重要。
然而，机务运用系统在高速铁路联调联试中面临超速、冲突、溜逸等多重突发性风险和常态化隐患，必须及时应对各类突发情况、攻关各项技术难题、管控风险隐患、协调各结合部门等［5-8］。
企业组织结构主要类型(附图)
企业组织结构主要类型(附图)一、直线型组织结构直线型组织结构是最简单和最传统的组织结构形式。
在这种结构中，权力和责任沿着一条垂直线从上到下流动。
最高层的管理者直接管理下属，下属只接受一个上级的指挥。
这种结构适用于规模较小、业务单一的企业。
二、职能型组织结构职能型组织结构是一种以职能划分部门的组织形式。
在这种结构中，企业按照不同的职能设立部门，如生产、销售、财务等。
每个部门由一名部门经理负责，部门内部实行专业化管理。
这种结构适用于业务复杂、规模较大的企业。
三、事业部型组织结构事业部型组织结构是一种以产品或市场划分部门的组织形式。
在这种结构中，企业将产品或市场划分为不同的事业部，每个事业部拥有一定的自主权，负责产品的研发、生产、销售和售后服务。
这种结构适用于产品多样化、市场细分的企业。
四、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将职能型组织结构和事业部型组织结构相结合的组织形式。
在这种结构中，企业同时按照职能和产品或市场划分部门，形成一种矩阵式的组织结构。
这种结构适用于业务复杂、规模较大的企业。
五、网络型组织结构网络型组织结构是一种以项目或任务为导向的组织形式。
在这种结构中，企业将不同的项目或任务组成项目团队，团队成员来自不同的部门，共同完成项目目标。
这种结构适用于项目导向、创新型企业。
附图：(此处插入企业组织结构主要类型的示意图)六、模块化组织结构模块化组织结构是一种将企业分解为多个独立的业务模块，每个模块负责特定的产品线或服务。
这种结构强调模块间的自主性和灵活性，允许每个模块根据市场变化快速调整策略。
模块化结构适用于多元化经营的企业，有助于提高决策速度和响应市场变化的能力。
七、控股公司型组织结构控股公司型组织结构是一种通过设立控股公司来管理多个子公司的组织形式。
控股公司拥有子公司的股份，但子公司在运营上保持独立性。
这种结构适用于跨行业经营的大型企业集团，有助于分散风险和管理复杂多样的业务。
八、虚拟组织结构虚拟组织结构是一种高度灵活和动态的组织形式，它依赖于外部合作伙伴和资源，而不是内部资源和员工。
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西方学者研究方向
模块化的 基本理论原则
模块化思想在 企业中的运用
模块化思想能为 企业带来的优势
一、模块化的基本理论原则
1、模块化的设计规则
（1）系统设计规则 是界定模块之间关系的规则，由结构、界面和标准三个部分组成。
① 结构——确定哪些模块是系统的构成要素,它们是怎样发挥作用的。 ② 界面——详细规定模块如何相互作用,模块相互之间的位置如何安
❖ 周鹏(2004)根据企业之间实力地位和影响力的大小, 将组 织模式分为核心型企业网络组织模式和分散型企业网络组 织模式。
❖ 雷如桥等(2004)将适应模块化产品设计、制造的组织模式 归纳为一体化的企业组织模式、核心企业协调下的网络组 织模式和模块集群化的网络组织模式。
一体化组织模式
❖ 一体化的企业组织模式是指在企业内部进行模块化产品的 设计、制造和组装。模块在设计、制造之前，企业的系统 设计师负责确定系统的设计规则。各模块的设计、制造部 门在系统的设计规则约束下确定个别的设计规则并独立开 展各自的活动。系统设计师和各部门之间的信息传递是自 上而下单向流动的，各部门没有信息反馈给系统设计师。 各部门的模块设计活动开始后，即使系统环境发生了很大 的变化，也只有系统设计师有权决定改变系统的设计规则， 各部门在此过程中没有任何决策的权力。
模块化的基本理论原则
3、模块化程度的决定要素
• 系统的协同专一性：指系统中某特定部件与其他部件组合在一起时 所能发挥的功能最强。系统的协同专一性程度越高则系统的模块化 程度越低。
• 投入多样性：指构成系统的零部件有多种不同的替代,并且不同替代 零部件的组合能形成不同形态的产品和服务,存在明显的 “替代经 济 ”。决定系统模块化的最大程度。
模块化组织
Contents
模块化基本理论 模块化思想在企业中的运用 模块化思想为企业带来的优势
模块化组织的研究发展 模块化组织模式的类型 模块化组织的竞争优势和限制因素
模块
模块是一个有关系统方面的概念，指半自律性的子系统 通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构 成更加复杂的系统或过程。 其中，将复杂系统按照一定的规则分解为可进行独立设 计的半自律性子系统的行为称之为 “模块化分解 ” (modularization disaggregated) ；把按照某种联 系规则将可进行独立设计的半自律性子系统统一起来构 成复杂系统的行为称为 “模块化集成 ” modularization recombined)。 模块化思想最初是应用在技术设计方面，目前，被广泛 应用于组织设计以形成新的竞争优势和产业结构上。
企业模块化的驱动因素
三、模块化思想给企业带来的优势
研究学者
Gershenson 等
研究角度 产品设计
U lrich Tung
产品生产
Sosale等
产品功能
企业优势
①使企业有效控制产品设计或组织设计的改变程度,从而 增强企业的灵活性，这种灵活性允许企业有充足的信息 之后再确定设计思路而不会影响整个产品或组织的设计 流程。 ②帮助企业简化与合并产品或组织的设计流程,从而有效 地降低企业的设计成本。
③由于企业相互负担较轻，可以减少应付环境变化的脆 弱性。
组织治理
➢运用模块化思想设计的松散的网络型组织模式较等级森 严的科层制更能够节约对子部门的监督和谈判成本。
➢Langlois指出，模块化组织中各部门接受治理的是共同 的界面联系规则，而不是治理主体的个人权威，各部门 具有极大的自主权安排内部生产和运作，只要符合组织 整体界面联系规则,就无须考虑部门内部做法，即允许各 部门内部是一个“黑箱”。
四、模块化组织的研究发展
❖ 英国古典经济学家亚当·斯密( 1776) 在《国富论》一书 中特别强调了专业化和分工的核心作用,认为他们是推动 生产力进步的基础。在这篇巨著中提到的制针工厂的例子 被看作是最早的模块化分工的案例。
❖ 杨格( 1928) 将分工理论的研究推向深入, 提出了杨格定 理, 强调“获取递增报酬依赖于分工的不断演进”, 认为 分工的演进表现为迂回生产方式的加强。杨格虽然没有明 确的提出模块化组织的概念, 但是它提出的迂回生产方式 为模块化组织研究提供了有力的理论铺垫。
模块集群化的网络组织模式
硅谷型
模块化组织的竞争优势
网络的外部性
❖ 网络的外部性对于模块化网络组织竞争力的产生来生至关 重要。模块化系统内有系统集成商和模块供应商。系统集 成商负责模块化系统的分解与整合以形成一个能适应动态 环境的，具有竞争力的柔性契约网络。这一模块化网络有 如下两个特点。一方面，统一的、简单的联系规则保证了 模块系统规模，模块系统集成商可以在整个系统内部寻找 能用统一规则连接模块供应商，网络越大选到的优质模块 供应商的概率越高，可进行不同模块组合方式的选择越多， 模块化组织就越具竞争力。此外，通用的界面可以保证可 以共享的知识在模块化系统内传播，可以产生集体性的学 习效应。另一方面，统一的联系规则使系统集成商之间也 有竞争，模块供应商也会选择有竞争力的系统集成商，这 也促进了模块化系统的优化与竞争力的形成。
核心企业协调下的网络组织模式
模块集群化的网络组织模式
❖ 模块集群化的网络组织模式是指大量的模块制造商和模块 整合商集聚于某一特定的地理空间，共同从事模块化产品 或服务的设计、制造和整合。在这种组织模式中，没有哪 个成员在网络组织中处于控制和支配的地位。系统的设计 规则是由模块制造商、模块整合商、行业组织协会以及其 他一些中介机构通过市场选择或共同协商来决定的，系统 设计的规则的确立是一个不断演化完善的过程。在各模块 制造商开展独立的模块设计、制造活动之前，网络组织中 系统的设计规则是有限的，没有被完全确定下来。各个模 块制造商接收到的系统的设计规则不一定是相同的，彼此 之间存在着一定程度的差异。但是，在行业组织协会以及 其他中介组织的协调下，模块制造商和模块整合商之间通 过不断地沟通和协商缩小了对规则认识上的差异。
排、联系,如何交换信息等。 ③ 标准——用于检验模块是否符合设计规则,测定模块的性能。
（2）个别设计规则 是一种仅限于一个模块之内,对其他模块的设计没有影响的规则,它 允许和鼓励设计人员在遵循第一类设计规则的前提下自由发挥对本 模块的设计,不必考虑其他模块的设计思路。(Badlw in和Clark）
• 外生性动因，即产品 设计、生产、技术的 模块化变革要求组织 结构进行相应的模块 化，表现为组织结构 对内外环境的反应。
• 内生性动因，即分工 经济及模块化的效率 机制表明组织模式的 发展方向为模块化结 构，体现为内生自然 演化的结果。
基于交易理论分析，如果一种活动的任务是相互依赖的,且能够在 其任务网络中增加设计规则和标准以及测试组装这两种任务,使其 原有任务之间由相互依赖变为相互独立,任务内部由难以隐藏信息 变为可以隐藏信息,任务间连接界面由大变小的话,那么就应该对该 种活动采用模块化组织形式,结合使用市场交易和科层制传递方式 来有效节约交易成本,同时又保持高激励水平。（曾楚宏，朱仁宏， 王斌；2009,10）
模块化只是作为一种工业 设计的方法，并没有被运
用到组织设计中！
四、模块化组织的研究发展
❖ 鲍德温和克拉克1997 年在《哈佛商业评论》上经典论 文———《模块化时代的管理》的发表与2000 年他们合 作的《设计规则: 模块化的力》第一卷的出版, 使模块化 理论真正得到了它应有的重视。
❖ 青木昌彦等( 2003) 在《模块时代: 新产业结构的本质》 一书中综合了日本和美国关于模块化理论的前沿研究成果, 提出了模块化的概念及运行等重要理论。
模块化思想给企业带来的优势
研究学者 Schilling Steensma 今井贤一
Galunic Eisenhardt
研究角度 企业优势
组织角度
应用模块化思想设计连接松散的组织形式有利于获得战 略弹性、保持持续的竞争优势。
节点企业的 相对独立性
①成员企业由于具有独立性从而能够应付剧变的环境
②由于确保了各个企业的相对独立性,各企业就有可能充 分发挥其独创性,并随时随地可能产生独创性见解
超强的创新能力
❖ 模块化系统内各子模块内部信息的包裹化，模块之间平行 展开工作可以促进创新。一方面，子模块内部信息包裹化 使每个子模块内创新项目免受外部干扰，子模块因而可以 进行独立的创新活动。这样既能减少技术设计、商业机密 的外泄，也可以降低信息沟通成本，并获得专业化分工的 好处。另一方面，平行工作的模块化系统能够通过子模块 不同的排列组合实现创新，使产品的种类更丰富，以满足 个性化时代的消费需求。
模块化组织
“ 模块化组织”就是将复杂系统( 或过程) 分解为半自 律的子系统( 功能模块) , 这些模块在统一的标准界面平 台下, 相互独立地被设计和生产, 并能够对市场变化作出 适应性选择而形成的组织。
模块化组织存在于企业与市场相互交叉和渗透的区域，在一定程度上表现出
企业与市场相互融合的特点。
模块化组织的形成动因
①使产品的零部件生产易于达到规模经济 ②使产品的零部件不断升级换代 ③通过对相同零部件进行不同组合产生多种产品品种 ④产品生产的工序时间较短 ⑤由于产品易于分解和集成，因此易于设计和测试 ⑥易于为消费者的多样化需求提供服务
①结构变形：通过变换现存模块的结构或者增加新的模 块,可以使现有产品实现所需要的功能 ②产品的多样性 (即产品的定制化 )：通过对构成产品的 模块进行任意组合可以实现不同的功能以供消费者选择。
• 需求多样性：指顾客对系统的形态及功能有着不同的需求。决定系 统模块化的实际程度。（Schilling）
模块化的基本理论原则
4、模块化的实施方法
对具有可分解性的系统进行模块化的基本操作方法,总共有6种形式: • 分离 (Sp lit)模块 • 用更新的模块设计替代旧的模块设计 • 去除某个模块 • 增加迄今为止没有的模块 • 从多个模块中归纳出共同的要素,将它们组织起来,形成一个新层次,