房地产开发有限公司初步设计管理流程
房地产公司项目开发流程及管理制度
房地产公司项目开发流程及管理制度第一章设计、施工、监理的选择根据公司制订的项目开发计划（或项目开发方案），项目部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。
一、设计单位的确定：1、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投标的规定，并结合公司相关管理规定，由项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位(根据项目需要可以酌情增加设计单位)。
项目部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函，邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设计；2、通过对开发项目规划设计方案的比选，由总经理审查，最终确定开发项目的设计单位；3、根据公司《建筑工程合同》的有关规定，由项目部代表公司与最终确定的设计单位签订《项目设计合同》。
二、施工单位的确定：1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标规定，并结合公司有关规定，由项目部评标小组比选，项目土建总包单位由总经理最终确定，分包施工单位由项目经理确定报总经理审批。
2、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由项目部代表公司与最终确定的施工单位办理《项目建设工程施工合同》事宜。
三、监理单位的确定：1、根据政府建设主管部门关于对工程项目建设监理实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选，再由总经理审查，最终确定项目工程监理单位。
2、根据公司《合同管理制度》的有关规定和经总经理最终确定审定的项目工程监理委托方式，项目部代表公司与最终确定的项目工程监理单位办理《项目工程建设监理合同》事宜。
四、在办理与设计单位、施工单位、监理单位等外协服务单位签订合同过程中，项目部须根据公司对项目工程开工时机的把握和相关单位交换意见的反馈情况，提前做好沟通与协调工作。
第二章设计任务书编制管理办法一、编制原则设计任务书的编制由项目部经理负责牵头，各专业工程师参与，公司总工、营销部、开发部协同编制，项目部负责起草、整理。
地产设计管理制度及流程(4篇)
地产设计管理制度及流程一、前言随着社会经济的发展和人们对生活质量的要求不断提高，地产设计管理成为了地产开发公司的核心业务之一。
一个成功的地产项目需要有一个完善的设计管理制度及流程来保证设计工作的高效进行和质量的保障。
本文将从制度和流程两个方面来探讨地产设计管理的相关内容。
二、地产设计管理制度1. 设计管理部门的设置地产开发公司应该设立专门的设计管理部门来负责地产项目的设计管理工作。
该部门应有专业的设计管理人员，并与其他部门（如项目开发部、市场部等）保持良好的沟通和协作。
2. 设计管理流程（1）项目启动阶段在项目启动阶段，设计管理部门应组织相关人员进行市场调研和项目规划，明确项目的定位和需求。
同时，要制定项目的设计管理计划，确定设计管理人员的职责和任务。
（2）设计策划阶段设计管理部门应与设计单位进行会商，制定详细的设计任务书，并明确设计方案的要求和标准。
在设计过程中，要进行多轮评审，及时发现和解决设计中存在的问题。
（3）设计方案阶段设计管理部门应对设计方案进行评估和审查，确保设计方案符合项目定位和需求，并达到设计要求和标准。
如果方案存在问题，要及时进行反馈和修改。
（4）施工图设计阶段设计管理部门应对施工图设计进行全过程管理，包括设计文件的编制、审核和审查等。
同时，要组织施工单位和设计单位进行协调，确保施工图设计的准确性和可行性。
（5）施工阶段设计管理部门要对施工过程进行监督和管理，及时发现和解决设计变更和施工问题。
同时，要与施工单位保持良好的沟通，确保施工按照设计要求进行。
（6）竣工验收阶段设计管理部门要参与竣工验收工作，对工程质量进行把关，确保项目的质量达到设计要求和标准。
并及时做好项目的档案整理和归档工作。
3. 设计管理的考核和奖惩机制地产开发公司应制定设计管理的考核和奖惩机制，对设计成果和设计过程进行评价和认可。
合格的设计成果可给予奖励，不合格的设计成果要给予相应的惩罚，并要求设计单位进行修正和改进。
地产设计管理规定及流程
地产设计管理规定及流程一、地产设计管理规定1.设计管理目标：确保地产项目设计的质量、进度和费用达到预期目标，最大限度地满足业主的需求。
2.设计管理职责：地产项目的设计管理由项目经理和设计经理共同负责，项目经理负责整体设计质量、进度和费用的控制，设计经理负责具体的设计方案的评审和管理。
3.设计管理机构：地产项目应设立专门的设计管理部门或委托给专业设计管理机构，负责组织和管理设计过程。
4.设计管理流程：地产项目的设计管理应按照以下流程进行：项目立项评审、设计方案编制、方案评审与修改、施工图设计、施工图评审与修改、施工准备及施工。
5.设计管理要求：地产项目的设计应符合相关的国家法律法规和规范要求，同时要求设计师具有相应的资质和经验，确保设计的合理性和可行性。
二、地产设计管理流程1.项目立项评审：确定项目立项是否符合开发方的需求和经济可行性，并进行初步的设计要求和预算的确定。
2.设计方案编制：根据项目立项的设计要求，设计经理组织设计师进行创意设计，编制初步的设计方案。
3.方案评审与修改：设计方案提交给项目经理进行初步评审，对方案进行修改和优化，直至符合业主需求和预算限制。
4.施工图设计：在设计方案经过审核后，设计师根据设计方案编制详细的施工图，并形成施工图纸。
5.施工图评审与修改：施工图纸提交给项目经理进行评审，对施工图进行修改和完善，确保施工图的准确性和可行性。
6.施工准备及施工：根据施工图纸进行施工准备，包括材料采购、施工组织等，然后进行实际的施工工作，直至项目竣工。
三、地产设计管理规定的注意事项1.设计管理需提前规划：地产项目在规划阶段就应考虑设计管理的要求，将设计管理纳入整个项目的计划和预算中，确保项目的顺利推进。
2.加强设计与施工的沟通：设计师与施工方之间应加强沟通和协作，确保施工图的准确性和可操作性，以减少施工过程中的纠纷和变更。
3.强调质量管理：设计管理中应注重质量控制，设立相应的质量检查和验收制度，保证设计的质量符合要求。
房地产公司设计阶段管理流程(区域公司)
房地产公司设计阶段管理流程（区域公司）随着中国房地产市场的快速发展，房地产企业设计管理流程也得到了越来越多的重视。
设计管理流程是指房地产公司在项目开发阶段对设计环节进行计划、组织和控制的过程，是保证项目质量和项目进度的关键。
下面是房地产公司设计阶段管理流程的具体步骤：1. 确定设计目标和方案。
在设计阶段，首先需要明确项目的设计目标和方案，以保证项目能够满足业主需求，并符合城市规划、环保等相关要求。
设计目标应该具体明确，如建筑总规划用地面积、户型面积、总建筑面积、总投资额等。
2. 筛选设计团队。
筛选设计团队是非常关键的一步，需要根据项目的特点和设计目标，结合市场需求和物业管理模式等方面，选择专业的设计公司或团队。
同时，需要注意设计团队的人数、领导能力、设计能力、实力和经验等因素。
3. 设立设计小组和项目经理。
在确定设计团队后，需要设立设计小组和项目经理来管理整个设计过程。
设计小组应包括建筑、结构、给排水、电气、暖通、景观等领域的专业人员。
项目经理需要与设计团队合作，负责统筹管理整个设计过程。
4. 制定设计计划和进度。
设计计划是指通过合理的时间分配，确保设计过程按照既定目标和进度顺序开展的计划。
需要制定整个设计过程的大致时间、设计阶段的工作内容和具体任务。
5. 开展方案设计和方案评审。
在确定设计团队和设计计划后，需要开展方案设计工作。
设计团队根据项目的特点和建筑要求，提出一系列设计方案，经过多个专业领域的讨论和协商，最终确定方案。
6. 进行施工图设计和审核。
确定最终方案后，需要进行施工图设计和审核。
要求设计团队根据最终方案进行理论设计、图纸绘制、审核等工作，确保施工图的合理性和可行性。
7. 制定设计变更管理流程。
随着项目的实施，设计阶段可能会遇到各种突发状况。
因此，需要建立设计变更管理流程，制定变更管理规定，以保证项目的顺利实施。
8. 进行信息化管理。
在设计阶段需要进行信息化管理，实现设计过程信息的收集、分析和利用。
民营房产开发公司初步设计阶段工作指引
民营房产开发公司初步设计阶段工作指引本指引主要介绍从初步设计出图至初步设计获准批复期间的前期工作，主要包括初步设计审查及相关联工作。
基本流程：方案设计获准委托初步设计初步设计内部评审初步设计会审修改后的初步设计沟通和确认初步设计获准《建设用地规划许可证》申领建设项目用地预审建设项目用地审批国有土地使用权设定登记一、初步设计会审初步设计会审是指：由****市建设委员会组织相关政府主管部门根据《中华人民共和国建筑法》、城市规划管理技术规定和设计规范、法律法规对经设计方案审查通过并进行修改和深入的初步设计进行审查并提出进一步修改的一种联合审查。
1、工作目的1.1 通过政府各主管部门的会审，确保方案的规范化和合法化。
1.2 取得初步设计批复。
2、工作联系对象2.1 一般住宅项目参加单位有：市规划局、市环保局、市卫生局、市抗震办、市人防办、市消防支队、市交警支队、市发改委、市国土局、市园文局、市城市管理办公室、市房管局、市电力局等。
2.2 公建项目一般要求增加行业主管部门等。
3、工作内容3.1协调市建委组织初步设计会审。
3.2负责初步设计会审后的修改、沟通和协调。
3.3初步设计审查材料准备：3.3.1立项批文或项目可行性研究批复复印件。
3.3.2 市规划局核发的项目勘设红线复印件。
3.3.3 方案设计批复。
3.3.4 初步设计文件（印刷版和电子版各二套）。
3.3.5 效果图。
3.3.6 日照分析图。
3.3.7 总平面图、管线综合图、绿化平面布置图提供蓝图。
3.3.8 交通影响评价批复（方案审查时有交通影响评价要求的项目）。
3.3.9 环境影响评价报告批复。
4、工作程序4.1 公司内部对项目初步设计审查修改，并报公司相关领导批准。
4.2 携上述3.3所列资料到市建委受理，并落实召开初步设计审查会议通知（参加人员、时间和地点）。
4.3 协调初步设计文件送达各相关政府部门，并与评审人员进行方案交流、沟通。
4.4 落实会场布置、会议人员联系和接送、会议签到、会场服务、会议记录。
初步设计管理流程
初步设计管理流程编制日期审核日期批准日期支持文件1.报批报建管理流程2.方案设计管理流程3.设计供方选定及管理评价流程4.施工图设计管理流程5.设计评审工作指引流程CP 点1.初步设计任务书2.设计评审和评审要点责任部门1.主导部门：规划设计部2.参与部门：工程管理部、项目部、成本管理部、市场营销部流程KPI1.设计错漏数量2.设计计划达成率3.设计限额达成率输入条件1.设计资料2.方案设计成果3.方案及初设报审意见输出结果初设成果及报审图初步设计管理流程3.工作程序3.1初步阶段设计资料准备3.1.1在建筑方案设计评审通过后，规划设计部主导完成建筑初步设计，负责收集相关资料及初步设计前的准备工作、各部门配合，主要包括：a)规划设计部：自行准备方案设计相关成果、部品策划表；各政府主管部门对方案设计审批的意见，包括消防、人防、交通等在内的专业审查意见；b)成本管理：与规划设计部研究并下达成本控制意见及初设限额指标；c)工程管理部：提供市政咨询方案和市政专业相关条件（容量、接口、路由等）；d)项目部：委托完成《地质勘探（详勘）报告》；e)客户服务：征询物业公司意见，提供物业系统设备建议。
3.2《初步设计任务书》编制和评审规划设计部根据设计基础资料编制规划及单体《设计任务书》，并组织评审，评审内容及要求详见《设计评审工作指引》，主管领导审批。
3.3设计过程监控成本管理部、规划设计部以公司审批通过的《设计任务书》为依据之一，按照《设计供方选择管理工作指引》的要求选定设计单位，由设计单位完成设计，设计管理部门负责设计过程监控及设计信息沟通。
3.4设计评审3.4.1.各阶段设计方案的评审按照《设计评审工作指引》的要求执行。
a)规划设计部及时核对设计方案的综合经济技术指标，并对设计单位提交的成果根据《设计评审工作指引》组织评审会，形成初步意见，并填写《设计评审表》；如需外部评审，规划设计部负责推荐参加评审的专家名单，组织外部项目规划方案评审会，形成对设计方案的意见。
房地产公司方案设计管理程序
房地产公司方案设计管理程序房地产公司方案设计管理程序是指房地产公司针对项目建设过程中，制定的一系列规范化管理的标准程序，旨在提高项目的设计、施工和投运阶段的质量与效率，确保项目顺利实施，达到预期目标。
一、方案设计管理流程1.项目前期准备房地产公司需先确定项目的具体定位和规划，包括项目的地段、建筑面积、建筑高度、容积率等，以及项目的设计理念和风格。
同时对项目的用地性质和相关政策进行研究，确保项目合规。
2.设计方案评审房地产公司需对方案进行多方位的评审，包括设计方案、施工图设计、技术标准等，确保方案达到专业水准，满足相关要求。
评审过程需要有专业的设计师、工程师、规划师等参与，以保证评审的全面性和客观性。
3.设计方案审批设计方案通过评审后，需要提交相关部门进行审批。
审批要求根据当地法律法规、城市规划、环保等要求制定。
审批涉及到设计图纸、施工方案、材料选用等具体内容，需要房地产公司提供详细的材料，以便审批部门对项目进行审核。
4.风险管控房地产公司需对项目的实施过程中存在的风险进行识别和管控，确保项目顺利实施。
管控风险的主要手段包括对工期、成本、质量等进行预警，对可能出现的问题进行预判和解决方案的制定等。
二、设计管理程序的几个方面1.建立科学合理的设计经费管理制度建立科学合理的设计经费管理制度，通过制定规范的设计经费预算和使用管理程序，确保设计经费的科学合理性和合规性。
2.加强设计成果质量管理加强设计成果质量管理，在设计评审和审批过程中，对设计成果进行细致、全面的质量检查和监管，确保设计成果符合项目建设要求和相关法规法规定。
3.优化设计管理流程优化设计管理流程，简化管理程序，加强工作效率和成果的协调、管理和服务。
4.注重科技创新注重科技创新，推广应用新材料、新技术、新工艺、新能源，不断提高设计水平和效率，推动设计行业的发展。
通过以上方面的设计管理程序，房地产公司能够在项目建设中得到较好的管理和推进，确保项目的正常进行，实现较好的投资回报。
房地产公司设计管理程序
房地产公司设计管理程序概述：一、设计任务分派1.设计任务分派应根据项目需求和设计师专业能力进行合理的分配。
2.项目经理负责与设计师进行初步沟通，明确设计任务的目标和要求，并分配适当的时间和资源。
3.设计师需按时完成设计任务，并将设计方案提交给项目经理。
二、设计方案评审1.设计方案评审应由专业的评审小组组成，包括项目经理、设计师、工程师等各相关人员。
2.设计方案评审应根据项目需求、规划要求、法律法规等进行全面的评估。
3.在评审过程中，评审小组应提交评审意见和建议，并对设计方案的不足之处提出改进措施。
4.项目经理根据评审结果进行设计方案的筛选和综合，并与设计师进行反馈和修改。
三、设计变更管理1.在设计过程中，可能会出现设计变更的情况，如需求变更、法规更新等。
2.设计变更应经过项目经理的审批，并通知设计师进行相应的修改。
3.设计变更需严格控制，避免频繁的变更影响工程进度和质量。
四、设计文件归档1.设计文件归档应按照规范进行，确保设计文件的完整性和可查阅性。
2.设计文件归档应包括设计方案、设计变更、设计评审意见、设计图纸等相关文件。
3.设计文件的归档应由专人负责，建立相应的文件管理系统，并定期进行备份和更新。
五、技术交底和验收1.在施工阶段，项目经理应与承建单位进行设计方案的技术交底，确保施工人员理解和掌握设计意图。
2.施工完成后，项目经理应对设计文件进行验收，确保施工符合设计要求，并与设计师进行沟通和修改。
六、持续改进1.设计管理程序应不断进行改进和优化，以适应市场需求的变化和提高设计质量。
2.所有相关人员应积极参与改进和优化工作，提出意见和建议，并进行评估和实施。
以上是一个房地产公司设计管理程序的基本框架，根据实际情况可以进行适当的调整和完善。
设计管理程序的实施将有助于保证设计质量、提高工程进度，并最终实现项目的成功。
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房地产开发有限公司初步设计管理流程1.流程概况
2.流程图
3.工作程序
3.1.总工室进行初步设计的资料收集，主要包括：
3.1.1.总结各部门、专家对方案设计的审核意见；
3.1.2.项目开发中心提交政府部门对方案设计的批复意见；
3.1.3.总工室提供“地质初勘报告”及市政条件；
3.1.
4.成本控制中心提供初步设计限额指标；
3.1.5.营销策划中心明确单体户型要求，室内装饰建议；
3.1.6.物业公司提供材料设备选型建议、智能化建设建议；
3.1.7.总工室准备经审批的主要建材、设备标准。
3.2.总工室发出资料提供要求后相关部门未能在1个工作日内提供设计任务书输入文件导
致设计任务书时间拖延，配合部门负责人及经办人扣罚100元/次，总工室提供考核信息；总工室相关专业人员未跟催配合部门提供资料，扣罚50元/次，计划管理中心考核。
3.3.编制《初步设计任务书》
3.3.1.总工室根据设计资料编写《初步设计任务书》、初步设计阶段设计管理工作计划。
3.3.2.总工室组织相关部门和人员进行《初步设计任务书》评审。
成本控制中心、总工室、
工程管理中心、营销策划中心、分管领导、总经理、集团外观委员会参与评审并形成决议。
3.3.3.各部门参与初步设计任务书的评审重点：
1)总工室：市政道路管线资料的正确性，各专业设计成果内容及深度要求，各节点设
计进度安排及中间图纸提交要求，结构设计成本控制节点及要求；
2)成本控制中心：设定项目分项成本概算要求、检查主要设备选型要求；
3)工程管理中心：检查主要设备选型要求；
4)营销策划中心：参与设备选型技术标准制定。
3.3.
4.未在计划时间内编制委托书任务书由计划管理中心考核。
3.3.5.未在计划时间内组织设计任务书评审会由计划管理中心考核。
3.3.6.总工室负责整理评审纪要，并填报《设计任务书会签表》，总工室、成本控制中心、
工程管理中心、营销策划中心以及分管领导参与会签，总经理审核、集团总裁审批后执行。
总工室主任负责将评审意见落实到最终版的设计任务书中。
3.3.7.总工室2个工作日内未完成修改，扣罚总工室主任50元，总工室主任可根据部门
内任务分配情况追究专业设计人员责任，扣罚100元。
计划管理中心考核。
3.3.8.对各部门意见，总工室无反对理由且未落实到位，扣罚总工室主任50元，总工室主
任可根据部门内任务分配情况追究专业设计人员责任，扣罚100元。
计划管理中心考核。
3.3.9.《初步设计任务书》审批通过后由总工室提交所选择的设计单位进行项目初步设计。
3.3.10.委托书、任务书，经审批后未在2个工作日内发向设计单位，对总工室主任及相关
专业人员工程师处以100元/次的扣罚款。
计划管理中心考核。
3.4.初步设计
3.4.1.设计单位根据《初步设计任务书》要求进行设计。
3.4.2.总工室安排设计中期交流，及时沟通解决设计过程的问题，关键事项形成记录。
保
证按计划和设计要求深化完善设计，并负责对设计单位提交的设计成果的初审和签收。
3.4.3.总工室根据项目所在地政策需要，提供相关设计资料交项目开发中心进行规划、消
防、建设、人防、园林、环保、市政等政府部门征询意见工作。
3.4.4.因为项目操作人员的个人原因，造成设计图纸未在计划时间内出图，由计划管理中
心考核。
3.4.5.由于设计专业人员个人原因，未配合项目开发中心办理前期相关手续，视具体情况
对总工室主任及相关人员处以100元/次的扣罚款。
计划管理中心考核。
3.4.6.项目开发中心就设计资料与各相关政府部门保持联系沟通，获取的反馈信息填写《政
府评审意见表》提交给总工室，反馈给设计单位调整设计。
3.5.初步设计评审
3.5.1.公司内部评审
1)总工室组织营销策划中心、项目开发中心、成本控制中心、物业公司、工程管理中
心、分管领导参加评审。
对初步设计从建筑、使用功能等方面进行审核。
由于设计专业人员个人原因，各阶段设计评审要点中列明需要避免的错误在审核过的图纸上出现，遗漏一点扣罚50元，视情况严重程度可追扣罚50元-500元，计划管理中心考核。
2)成本控制中心针对初步设计输出相关经济技术指标进行设计概算。
3)对设计各阶段成果初稿及技术经济标准2天内未提供成本控制中心对总工室主任及
设计师处以100元/次的扣罚款。
计划管理中心考核。
3.5.2.初步设计成果的评审
1)总工室：各专业设计人员进行检查，落实是否满足国家现行规范，是否满足消防、
国土、规划、环保部门的要求，是否满足公司的要求，（结构设计人员对初步设计进行结构计算，以评审结构合理性）；
2)成本控制中心：检查初步设计是否符合项目分项成本概算要求；
3)工程管理中心：检查主要设备选型；
4)项目开发中心：检查设计成果是否满足政府规划、消防、人防部门的要求并达到报
建深度（总工室协助）；
5)营销策划中心：确认各专业设计及户型、立面细部设计是否满足项目产品定位及风
格要求，确认各专业设计是否满足商家设计相关要求，检查细部设计中是否存在客户投诉的隐患；
6)物业公司：检查各专业及智能化设计是否满足使用者和管理者的要求。
3.5.3.总工室记录、整理总结审核决议，形成设计评审纪要，并填报《设计评审表》，相关
人员会签。
3.5.
4.总工室负责整理并向设计单位提交评审修改意见，设计单位根据评审意见对规划方
案进行调整完善。
总工室负责评审决议在设计方案中的落实。
3.5.5.设计单位根据评审修改对初步设计进行调整修改。
3.5.6.设计方案调整，超过10天，每天扣罚总工室主任50元，总工室主任有权对责任设
计人员作50元/天的处扣罚。
计划管理中心考核。
3.5.7.评审会讨论确定的问题/建议，未在调整后的设计方案中落实，总工室未提出异议且
得到总经理批准，未落实一条扣罚总工室主任50元，总工室主任有权对责任设计人员作100元每条的处扣罚。
计划管理中心考核。
3.6.初步设计成果确定
3.6.1.设计单位完成初步设计方案的调整并提交初步设计成果，由总工室审核签收。
3.6.2.总工室填报《设计评审表》，总工室、成本控制中心、营销策划中心、工程管理中心、
物业公司、分管领导、总经理、集团外观委员会在《设计评审表》上会签，由集团总裁审批后定稿。
3.7.项目成本概算修正
3.7.1.成本控制中心负责设计概算修正。
3.8.初步设计报批
3.8.1.总工室将审批后的初步设计资料提交项目开发中心。
3.8.2.项目开发中心向有关政府部门提交初步设计文件并取得《政府评审意见表》。
3.9.初步设计交底
3.9.1.总工室负责组织向施工图设计单位进行设计交底。
3.9.2.对施工图设计单位确定后，2天内未能向施工图设计单位交底的，对总工室主任及
相关专业设计师处以100元/次的扣罚款。
计划管理中心考核。
3.9.3.施工图设计单位承接设计交底，并准备施工图设计。
4.支持性文件
无
5.相关记录
5.1.《设计任务书会签表》
5.2.《设计评审表》
5.3.《扩初设计任务书》
5.4.《政府评审意见表》
5.5.《扩初-设计图纸要点审核表》（模板）。