某公司内部控制体系说明
企业内部控制概述
企业内部控制概述主要内容企业内部控制概述企业内部控制制度体系的基本框架第一节企业内部控制的相关概念一、内部控制的概念（一）内部控制基本概念1.COSO报告定义内部控制的概念可靠性以及适用法律、法规的遵循性等目标提供合理保证的一个过程。
2.我国财政部门定义内部控制的概念我国内部控制规范——基本规范中定义内部控制的概念：内部控制是指由企业董事会（或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会）、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现其基本目标的一系列控制活动。
3.内部控制的内含：一个控制主体：董事会、经理阶层和其他员工。
三大目标：财务报表的可靠性目标，经营活动的效率和效果性目标，法律法规遵循性目标。
五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。
（二）企业建立与实施有效的内部控制五大要素1.内部环境内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
2.风险评估风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。
3.控制活动控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
4.信息与沟通信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
5.内部监督内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
二、内部控制的演变与发展（一）工作实践内部控制的产生与发展经历了三个阶段，内不牵制阶段、内部控制制度阶段和全面风险控制阶段。
内部牵制阶段相互核对是此阶段内部控制的主要内容，设定岗位分离是内控的主要方式，这在漫长的几千年内被认为是一种最实用的控制方法。
1978年9月12日，国务院颁布《会计人员职权条例》，指出：“企业的财务计划、信贷计划和会计报表，应由总会计师签署；企业的生产、技改、基建等计划和重要经济合同，应由总会计师会签”；该条例还全面规定了会计人员六个方面的职责，并对会计人员工作交接等作出具体规定。
某上市公司内部控制规范体系实施方案
某上市公司内部控制规范体系实施方案以下是为您起草的一份某上市公司内部控制规范体系实施方案的协议：一、合同主体甲方：＿___________________法定代表人：＿___________________地址：＿___________________乙方：＿___________________法定代表人：＿___________________地址：＿___________________二、合同标的本协议旨在明确甲方上市公司建立健全内部控制规范体系的实施方案，以提高公司经营管理水平和风险防范能力，保障公司战略目标的实现和可持续发展。
三、权利义务11 甲方的权利和义务111 有权要求乙方按照本协议的约定提供专业的服务和支持。
112 有义务提供建立内部控制规范体系所需的必要信息和资源，并积极配合乙方的工作。
113 负责组织内部人员参与内部控制规范体系的建设和实施工作。
12 乙方的权利和义务121 有权根据本协议的约定获取相应的报酬。
122 有义务按照国家法律法规和相关标准，为甲方设计和制定科学合理的内部控制规范体系实施方案。
123 协助甲方对内部人员进行内部控制相关知识的培训和指导。
四、违约责任21 若甲方未按照本协议的约定提供必要的信息和资源，导致乙方无法按时完成工作，甲方应承担相应的责任。
22 若乙方未按照本协议的约定为甲方提供合格的内部控制规范体系实施方案，应承担相应的责任，包括但不限于重新制定方案、减免部分报酬等。
23 若任何一方违反本协议的保密条款，给对方造成损失的，应承担赔偿责任。
五、争议解决方式31 本协议在履行过程中如发生争议，双方应首先友好协商解决。
32 若协商不成，任何一方均有权向有管辖权的人民法院提起诉讼。
六、方案实施步骤41 内部控制环境评估乙方协助甲方对公司治理结构、组织架构、企业文化、人力资源政策等内部环境进行全面评估，识别潜在的风险点和薄弱环节。
42 风险评估共同对公司面临的内外部风险进行识别、分析和评估，确定风险偏好和风险承受度，制定风险应对策略。
内控报告情况说明模板
内控报告情况说明模板
尊敬的阁下，
感谢您对我们内控报告情况的关注。
以下是对我们公司内控报告情况的详细说明：
1. 内控体系的建立与执行：
我们公司高度重视内控体系的建立和执行，旨在有效管理和控制风险，确保公司的可持续发展。
我们已经制定了一套完善的内部控制政策和程序，并在公司内部广泛宣传和培训，以确保员工能充分理解和遵守内控要求。
2. 风险评估与管理：
我们定期进行风险评估，并根据评估结果采取相应的控制措施。
我们的风险管理团队负责监管各个业务部门及相关职能部门的风险管理情况，并及时报告给高级管理层。
我们还建立了风险管理委员会，定期讨论和审查公司的风险管理策略和措施。
3. 内部监督与审计：
我们公司设有内部审计部门，负责对公司各个部门和业务进行定期审计，以确保内部控制的有效性和合规性。
内部审计部门会定期向董事会和高级管理层汇报审计结果，并提供改进建议和建议。
4. 内部控制的完善与改进：
我们不断致力于完善和改进内控体系，根据风险评估和业务需求，及时调整相关内控政策和程序。
我们也定期进行内部控制
的自我评估，以确保各项控制措施的有效性和适用性。
5. 内部控制的成效评估：
我们定期对内部控制的成效进行评估，并将评估结果进行整理和报告。
我们以控制目标的达成情况和风险的控制情况作为评估的主要指标，并根据评估结果制定改进计划和措施。
总结以上所述，我们公司非常重视内控工作，并持续努力改进和完善内部控制体系。
我们将进一步加强内控的监督和执行，以确保公司的持续稳定发展。
谢谢您的关注。
敬上。
獐子岛公司的内部控制制度分析
獐子岛公司的内部控制制度分析摘要：生物资产作为农业企业的主要存货，其受自然环境和国内外市场环境双重影响、具有自然增值性、生命周期长，不易盘点等特点，本文将以獐子岛公司为案例，对其内部控制制度进行分析，探析企业内控失效的原因，并提出相应的改进措施。
进而规范獐子岛公司的规章制度，为提高我国其他农业企业生物资产内部控制建设提供合理借鉴。
关键词：獐子岛，内部控制，生物资产一、獐子岛简介獐子岛集团股份有限公司，成立于1958年，2006年9月28日在深交所上市，是国家重点农业类企业。
公司以水产增养殖为主，拥有国内良种场和育苗基地；地处世界公认的海珍品适宜生长地带，是集海珍品育苗、增养殖、加工、贸易、海上运输于一体的综合性海洋食品企业。
曾先后被誉为“黄海深处的一面红旗”、“黄海明珠”、“海底银行”、“海上蓝筹”等美誉。
二、獐子岛事件回顾近几年，农业企业常利用生物资产的特殊性进行舞弊。
2014年10月獐子岛的扇贝“突然跑了”亏损的主要原因是北黄海异常冷水团等，公司第三季度亏损7.63亿。
在獐子岛停牌之前，有很多投资机构在二级市场上出逃，整个市场上并没有关于虾夷扇贝大量死亡的消息公开披露，个人投资者损失惨重。
并且有獐子岛内部员工联名举报冷水团事件并非是自然灾害，是由于提前采捕和播苗造假导致的。
在2016年至2017年之间，獐子岛利用成本结转方法，虚增利润使业绩由亏转赢，处于ST身份的獐子岛成功摘帽。
2018年2月獐子岛表示，降水减少影响了饵料生物的数量，扇贝养殖规模的扩大与饵料生物的数量成反比，食物变少，外加高温影响虾夷扇贝的食欲，造成扇贝瘦弱进一步加剧。
各种因素综合导致扇贝死亡。
2017年，獐子岛亏损7.23亿元。
2019年4月27日獐子岛发布一季报，公司亏损4314万元，理由依然是“底播虾夷扇贝受灾”，俗称“扇贝跑路”。
2020年5月近期獐子岛底播虾夷扇贝大量损失，是海水温度变化、海域贝类养殖规模及密度过大、饵料生物缺乏、扇贝苗种退化、海底生态环境破坏、病害滋生等多方面因素综合作用的结果。
某公司销售内部控制制度
某公司销售内部控制制度导言：内部控制是现代企业管理的重要组成部分，对于公司的经营和发展具有重要的保障作用。
销售内部控制制度是以规范化、标准化和规范操作为基础的一系列制度和流程，旨在有效管理销售过程，确保销售活动按照合规、透明、高效的原则进行，并最终实现公司销售目标。
本文将从销售目标设定、销售流程管理、销售业绩考核等方面介绍公司销售内部控制制度。
一、销售目标设定1.1明确销售目标：根据市场状况和公司战略规划，制定具有可操作性和可量化的销售目标，并在全公司范围内进行宣传和推广。
1.2分解销售目标：将整体销售目标分解为各部门、各个销售团队和个人的目标，确保每个销售人员都清楚自己的目标和责任。
1.3监测销售目标完成情况：通过销售数据分析和报告，定期监测销售业绩，及时发现问题并采取相应的纠正措施。
二、销售流程管理2.1销售机会管理：建立客户资源库和销售机会管理系统，对潜在客户进行分类和跟踪，确保每个销售机会都能得到充分开发和利用。
2.2销售合同管理：建立完善的销售合同管理流程，对销售合同进行审批、签订、归档，并确保合同的合法性和有效性。
2.4销售订单管理：建立销售订单管理系统，对订单进行审批、生产安排和物流配送，确保订单按时交付并达到客户要求。
2.5售后服务管理：建立健全的售后服务体系，及时处理客户投诉和问题，并提供技术支持和培训服务。
三、销售业绩考核3.1制定考核指标：根据销售目标和岗位职责制定相应的销售考核指标，包括销售额、销售数量、客户满意度等。
3.2制定考核周期：设定考核时间周期，如月度、季度或年度，并在考核开始前向销售人员说明考核标准和流程。
3.3考核结果分析：对销售人员的业绩进行定期分析和汇总，了解销售情况和问题，并根据结果给予奖励或采取相应的改进措施。
3.4激励机制：根据销售人员的业绩和贡献，设立合理的激励机制，如奖金、晋升等，激发销售人员积极性和创造力。
结尾：公司销售内部控制制度是公司发展的重要保障，通过明确销售目标、规范销售流程和有效考核，可以提高销售效率和业绩，增加市场份额和客户满意度，从而实现公司的长期发展目标。
分析评价天然集团公司内部控制方面存在的缺陷并说明理由
分析评价天然集团公司内部控制方面存在的缺陷并说明理由一、天然集团公司内部控制概述（一）企业内部控制的概念企业内部控制是在一定的条件下，为了达到企业既定管理目标，充分利用各种资源，提高经营效率，而在单位内部实施的各种管控的措施。
内部控制的五要素：第一，内部环境。
一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、组织结构和发展战略等。
第二，风险评估。
包括目标设定、风险识别、风险评估、风险应对。
第三，控制活动。
控制措施、业务控制和财务控制。
第四，信息与沟通。
确保信息在企业内部之间、企业与外部之间进行有效沟通。
创建反舞弊机制健全、沟通顺畅、及利用信息化程度。
第五，内部监督。
评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
（二）企业内部控制的重要性现阶段，内部控制的目标是合理保证企业经营管控的合法合规，提高经营效率，促进企业健康发展的战略。
为加强内部控制对会计业务监督，并加强内部审计控制点，有效地将不相容岗位职能分开进行相互监督，有助于消除风险，有助于发展健康的市场经济。
企业内部控制是企业管理的重要组成部分，在实际工作中发挥着越来越重要的作用，在企业的不断发展中的地位也越来越高，内部控制制度是否健全对一个企业经营的成败起着关键性的作用。
因此，企业建立科学的内部控制制度是企业竞争力的必然需要，也是企业加强自身经营管理的必然需要，也是保证会计信息真实性准确性的披露的必然需要，最终为企业的未来防范风险、创造价值。
二、天然集团公司内部控制存在的缺陷随着市场经济的快速发展，公司间的竞争越来越强，内部控制本身作为一项战略性、全局性和长期性的系统化开展工程，对企业发展意义重大，应当引起管理者高度重视。
然而事实上某些企业为了超常规发展或获得超额利益，重业务，轻财务，忽视企业内部控制管理等问题，严重阻碍了企业的发展。
目前企业内部控制主要存在以下问题。
（一）企业的管理层忽视内部控制制度建设首先，虽然有些企业建立了的内部控制管理体系，但未能充分实施，内部控制工作企业中的高层管理人员侧重关注企业的规模和利润。
某运输公司内部控制要求(ppt 35页)
过分强调管理创新，经营过于分散，过度
分权，激进的财务策略，忽视了风险控制。
稳健经营，控制风险是企业可持续发展和经营管理的 永恒法则。
缺乏有效的反舞弊监控机制，没有及时发
现和防止做假帐行为。
完善的反舞弊报告渠道和监督机制对企业的健康发展 至关重要。
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案例二：中航油事件
中航油事件 •在新加坡上市的中国航油曾经是一个被作为中国国有企业走向世界的明 星企业。然而，因从事投机性石油衍生品交易，损失约5.5亿美元(合人 民币45亿元)，2004年申请破产保护。 •“中航油事件”称为“中国的巴林银行事件”，是国资委成立以来最大 的央企丑闻，尽管随后中航油完成重组避免了破产清算，但也给国家造 成巨额损失。
管理层定期例会对公司的各项风险进行讨论，制定应对策 略
对重大投资进行可行性分析，市场调研等
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风险评估－常见内控缺陷
• 缺乏对风险评估方式、方法、程序的了解 • 对潜在的风险缺乏系统性归类和整体性把握 • 没有对潜在风险的重要性进行排序，没有抓住重点 • 风险意识薄弱，没有制定完善的风险应对措施 • 风险管控制度仅流于形式，敷衍了事
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案例四：采购员收受贿赂案件
某制造型企业的采购员收受贿赂案件 2006年，某国际知名的制造型企业收到某供应商的电话投诉，诉称 其采购员在公司筹备期采购大批办公设备时收受供应商大额贿赂。 该企业对该采购员进行调查，发现确有其事，随后向公安机关报案。 公安机关通过侦缉发现该采购员在采购办公设备期间，共收受回扣 人民币200万元，而这批办公设备采购价格比市场价格高大约人民币 500万元。由于公司成立初期内部控制较差，不合理的采购没有被及 时发现。
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案例三：法国兴业银行事件
内控体系建设费用情况汇报
内控体系建设费用情况汇报为了加强公司的内部控制，提高经营管理的效率和效益，我公司积极开展内控体系建设工作。
在过去一段时间内，我们投入了大量的费用用于内控体系的建设和完善。
现将费用情况进行汇报如下：一、内控体系建设费用总体情况。
自内控体系建设工作启动以来，公司共计投入内控体系建设费用XXX万元。
其中，包括人力资源成本、咨询费用、培训费用、软件采购费用等多个方面的支出。
二、费用支出情况详细说明。
1. 人力资源成本。
公司在内控体系建设过程中，加大了内部人员的培训力度，提升了员工的内控意识和能力。
同时，为了配合内控体系的建设，公司还招聘了一批内控专业人才，对其进行了培训和引进。
这部分费用共计XXX万元。
2. 咨询费用。
为了确保内控体系建设的专业性和系统性，公司聘请了多家内控咨询机构进行咨询服务，对内控体系进行全面的规划和设计。
同时，针对内控体系建设中遇到的具体问题，公司还进行了多次咨询和解决方案的讨论。
咨询费用共计XXX万元。
3. 培训费用。
公司为了提升员工的内控意识和技能，开展了一系列内控相关的培训活动，包括内控政策法规培训、内控流程培训、内部审计培训等。
这些培训费用共计XXX万元。
4. 软件采购费用。
为了支持内控体系的信息化建设，公司进行了内控相关软件的采购，包括内部审计软件、风险管理软件、合规管理软件等。
这部分费用共计XXX万元。
三、费用支出效益分析。
通过对内控体系建设费用的投入，公司取得了明显的效益。
首先，内控体系的建设和完善提升了公司的管理水平和运营效率，降低了内部管理风险。
其次，员工的内控意识和能力得到了有效提升，为公司的可持续发展提供了有力支持。
最后，内控体系的建设也为公司的规范运作、合规经营提供了有力保障。
四、未来内控体系建设费用规划。
未来，公司将继续加大对内控体系建设的投入，进一步完善内控体系，提高内部管理水平和风险控制能力。
同时，公司将结合实际情况，科学合理地安排内控体系建设费用的支出，确保费用的有效利用和效益最大化。
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论基金管理公司的控体系近年来，国基金管理公司的风险控制日益显示出其重要意义，并近乎成为基金管理公司的第一要务。
基金管理公司的风险控制是对公司管理和基金运作中的风险进行识别、评估、测量、管理和持续监控的过程。
对各种风险进行管理和控制的目的是保护投资者利益，提高基金管理公司风险控制能力和经营管理水平，以取信于市场，取信于社会。
基金管理公司之所以如此强调风险控制的重要性，一方面是因为监管层为规市场秩序加强了监管力度，另一方面则是因为基金管理公司从上述案例中认识到：风险控制对提高竞争力有着重要的作用，是巩固和重塑诚信市场形象的必然途径；基金管理公司应该在获取收益和控制风险之间找到平衡点，如果没有严格有效的部控制体系和风险管理措施，最终将不能保住已获得的市场份额和企业无形价值的积累——企业信誉。
因此，基金管理公司必须将风险控制当作一项战略决策来对待，通过全面、严密、科学的制度设计和体系构造，确保在控制风险的基础上为投资者创造收益，实现公司的经营战略目标。
基金管理公司有效控制风险应当具备的基本要素一、有效控的基本点是基金管理公司的最高管理层必须承诺对控制风险负有全部责任，即由全权负责整个公司业务的最高层自上而下推动和实施控和风险管理，其制定的各项控和风险原则、制度必须适用于基金管理公司的所有部门、环节、岗位，并能被贯彻执行。
概括地说，一套有效的控体系首先需要基金管理公司领导层的重视、参与和监督贯彻。
二、部控制体系是一项系统工程，应在基金管理公司构造一个全面的包含两个层面的体系和系统——公司层面的、整体的控体系和业务层面的风险管理系统，包括建立完整的控组织架构、流程、报告路线，明确管理层与业务部门的控职责、纪律程序和量化的风险管理评价体系以及手段、措施等。
能够正确地确认风险，不仅要识别可量化的风险，而且必须认识和控制住其它不同类型的非量化风险，比如公司治理结构、法律法规、道德、人力资源、市场、运作环境以及操作上的风险。
三、平衡公司业务发展与实施严格风险控制两者之间的成本费用关系。
管理层应明确严格风险控制所需成本费用应由为确保实现公司长远目标和预防、控制风险的有效性来决定，而不是根据短期的损益情况来考虑控制风险应该支出多少成本费用，应将实施风险管理控制的成本费用支出看作是基金公司的一项连续的、长期的可以给企业带来竞争力和价值增值的投入。
四、有效的控依赖于控职责的明确划分，管理层在划分控职责时要将“控制”与“监督”职责加以细化分解，并需将责任落实到人。
在风险控制职能上，业务部门的主管无疑是业务风险控制的责任人，并承担着业务风险控制的职责；业务部门还应设专人负责日常的业务监控，并建立部风险管理信息的传递与反馈机制；监察稽核部门除负责控制法律法规和道德操守风险外，更多的是监督检查职能，即对业务部门的运作合规性进行检查监督；绩效评估部门主要对基金运作绩效风险进行独立的监控、测定及评估；此外部门之间还担负着互相监督的责任。
五、有效的控和风险管理的主要特征是公司上下均对风险问题具有很强的敏感性和认知度，相关的部门和人员去认真对待和控制，并通过持续不断的培训教育将控制风险的意识贯穿到企业所有员工的言行之中与部门间的业务环节中。
对基金管理公司而言，在日常工作中业务部门是否能够真正有效地进行风险控制将取决于部门以及员工是否能够主动进行风险控制和严格遵守行为操守规，以及风险管理职能部门是否严格履行职责并与业务部门相互间进行良好的沟通和合作。
六、监管机关的有效监管和良好的市场秩序。
来自外部监管环境的影响对有效的控和风险管理同样重要，如果证券市场监管机关不能有效监管，就会使合规运作的基金公司无所适从。
此外，良好规的市场秩序将有助于控制市场风险，反之则较难把握和控制市场风险。
七、顺畅的报告渠道。
随着基金公司在日常管理以及投资交易过程中各种风险的日益增加，通畅的风险报告渠道已成为风险控制过程中日益重要的组成部分，业务部门需要将存在或潜在的风险问题分别向风险管理部门和主管领导报告。
风险控制职能部门，如监察稽核部和基金风险绩效评估小组，对日常监控过程中发现的风险问题，应定期、及时编制风险评估报告提交管理层，并将有关信息及时反馈给业务部门。
鹏华基金管理公司的风险控制实践鹏华的部控制和风险管理体系经历了不断在实践中构造和完善的过程。
在对控和风险管理有了较为深刻认知的基础上，鹏华自成立伊始就确立了“保护投资人利益，取信于市场、取信于社会”以及“控优先”的风险管理理念，进行了大量、多方位的制度设计和措施安排，并通过健全部控制体系控制非系统性风险，通过建立风险管理系统平台对系统性风险进行控制。
一、控体系建设方面：1、完善法人治理结构，防止部人控制为保障投资者和股东的合法权益，防止部人控制，近年来鹏华积极向国际标准靠拢，不断完善公司治理结构：建立了独立董事制度；在董事会下增设了审计、薪酬和提名三个专业委员会；加强了风险控制委员会的风险控制职能等。
2、构建控整体架构，明确控流程鹏华的控架构是多层次的，包括了风险管理委员会，投资决策委员会，督察员，监察稽核部，业务和支持部门，以及风险———绩效评估小组。
此外，鹏华还明确了风险控制由最高管理层自上而下推动和业务部门、员工自下而上主动、自觉履行风险管理。
3、完善控制度，明确控职责在鹏华在风险控制实践中还认识到控制度应是一个包含两个层面的有机整体：一是公司层面的总体控制度，它必须全面覆盖公司管理和基金运作各个环节；二是各个业务层面的、部门的风险控制制度。
在控制度中鹏华对公司所有部门和岗位的控职责进行了明确，也就是具体规定了由哪个部门谁对何种风险、按照何种程序、在多长时间进行控制。
此外，鹏华的控制度还包括了定期对部控制的有效性进行评价，以测试部控制是否依然充分有效。
对控制度的评价不仅应该检验其是否符合控制目标的要求，还应该结合市场环境的变化、新的金融工具和技术的应用等情况，对控制度进行适时的更新、补充和调整，使其适应基金业的发展趋势和最新法律法规等风险管理要求。
去年以来，鹏华结合开放式基金的筹备工作，根据最新的法律法规和行业规的要求，对公司层面以及业务层面的风险控制制度进行了进一步修订完善，特别加强了对投资、交易和开放式基金业务风险的制度控制力度。
4、加强控培训，培育全员风险管理文化在与境外基金管理公司的访问交流中认识到，基金管理公司的风险控制不仅仅是风险管理部门的事，而必须由每一个员工自觉地落实到日常的工作中去。
因此，需要在基金管理公司培养一种风险管理文化，这种文化可以使得风险控制意识在公司部得到广泛的分享，扩展到公司所有员工，并最终形成一种良好风险的控制环境。
为此，鹏华管理层在各种场合向员工反复强调和灌输“诚实信用、勤勉尽责，切实保护投资人利益，取信于市场、取信于社会”以及“控优先”、“纪律产生业绩”的风险控制理念。
为达到此目标，鹏华对员工进行了持续的控培训。
去年，鹏华采取邀请境外专家到公司举办讲座和部交流等外交流的等方式开展了三次控培训，帮助公司全体员工树立了正确的风险管理理念和勤勉尽责的工作作风，并要求所有员工把风险控制融入到每天的工作中去。
经过三年多的实践和努力，鹏华良好的控环境和沟通平台已构造完成，初步形成了全员风险管理文化。
5、制定行为操守准则，控制操守风险在培养风险管理文化的基础上，鹏华还十分重视道德操守风险的防，制定了详尽的《员工行为操守准则》，并强制性要求全体员工每年签署一次；此外，还制定了《基金经理操守准则》并要求基金经理签署和向社会承诺。
操守准则的签署，意味着全体员工向公司和全社会承诺自觉遵守相关法律法规、基金契约和公司规章制度的规定，并接受社会和公司部的监督。
6、独立的监察稽核，严格的纪律程序监察稽核是在各业务部门自我监督基础上的再监督。
监察稽核部是法律法规和控制度遵守和执行的监督者，是控体系中的关键环节之一。
自公司成立以来，鹏华管理层就非常重视监察稽核工作。
首先，公司赋予监察稽核部对所有业务，如基金投资、交易、公司会计和基金会计等进行独立地检查监督的权力，并不受其它部门的限制和干涉；其次，公司还赋予监察稽核部为履行工作职责所需要的其他必要权限，如对防火墙的穿越权，对所有文件、资料的调阅权，对违规行为的制止权等；最后，为建设一支高效的监察稽核队伍，公司还为监察稽核部配备了审计、会计、法律方面的高素质人才，并多次安排监察稽核人员赴境外学习和培训。
近年来，鹏华监察稽核部不断加强对各项业务的监察稽核，在监察流程、方式、措施、手段上取得了长足进步：1、尽量实现风险控制由“事后处理”向“事前防”的转变，并在事前、事中、事后等各阶段对风险进行全面控制，确保公司管理和基金运作的合法、合规；2、虚心学习境外合作伙伴在部风险控制和监察稽核方面的先进经验和量化监控方法，引进了关键风险指标（KPI）月度评估报告制度等。
为保护投资人利益，确保公司规章制度得以有效贯彻执行，公司还制定了严格的纪律程序，对在监察稽核过程中以及在部门控和风险管理中发现的、违规行为，将根据情节轻重、性质和危害程度，经部门会议、监察稽核部、总经理办公会议或风险控制委员会讨论确定对行为人的经济处罚和行政处分。
7、强化岗位分离和制衡机制关键岗位的分离和制衡，是部控制的重要原则。
在这一原则指导下，目前，鹏华对以下岗位进行了空间和区间的分离：（1）投资与交易：投资与交易从部门到人员均相互独立，并以防火墙进行物理隔离；（2）交易与清算：公司交易人员与清算分属不同的部门，彼此完全独立，业务上没有交叉，并且建有防火墙，办公区间进行隔离；（3）监察稽核与其他业务部门：监察部由董事会任命的督察员负责，保持了很强的独立性，其监察报告可以直接送达董事会和监管机关，而无需总经理的批准；（4）其他重要岗位，如投资与研究、公司会计与基金会计等均实现了人员独立和岗位分离，无岗位、业务重叠现象。
在制衡机制方面，根据业务流程和制度规定，部门之间对明显违反法律法规和制度流程的行为有制止权和报告责任，因而可以通过部门、岗位的相互制衡达到控制风险的目的。
8、改革人力资源和薪酬制度，加强激励机制人力资源是鹏华公司最宝贵的资产。
为吸引人才、留住人才，体现鹏华“以人为本”的经营管理理念，公司一直致力于建立起一套科学的人力资源体系。
2001年，鹏华选择美国著名的惠悦咨询公司，为鹏华量身设计薪酬、绩效评估、培训等方面的人力资源改进方案，重新制定了，如薪酬制度、绩效评估制度、培训制度等，并于2002年全面推行。
在此基础上，公司逐步建立起包括人才数据库、岗位分析、绩效评估等在的人力资源电脑管理系统，力争建立起科学的人力资源体系，不断提高人力资源管理水平。
二、风险管理系统平台的建设对于流动性风险、波动性风险、行业、个股集中度风险等系统性风险，除通过基金投资部门对基金进行日常的风险管理外，公司还设有专门的金融工程小组，负责开发投资模型和量化的风险管理系统，并建立起独立的风险管理系统平台进行辅助控制。