管理学基础第十一章、组织变革

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• 11.2.2.2战略价值链
• 企业变革的方向其本质就是不断优化企业价值链， 实现顾客价值增值。价值链是由一组从开始到结束的 为客户服务的连续活动组成的。价值链只有面对顾客、 使顾客满意才具有价值。 • 价值链分析的核心是将组织的所有资源、价值活 动与组织的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目 的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助组织清 晰认识组织生存中相关各链条的重要意义。
• 11.1.2.2内部环境因素
• 推动组织变革的内部环境因素主要包括：
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• • •
1、目标因素 2、规模因素 3、管理因素
• 11.1.2.3组织变革的类型与内容
• • • • • 1、战略变革 2、人员的变革 3、结构的变革 4、技术与任务的变革 5、组织文化变革
• 思考与讨论： • 试以某一熟悉的组织为例讨论组织变革的重要意义？
设计变革
· 制定变革方向 · 确定变革阻力
Байду номын сангаас
实施变革
· 推广变革 · 管理变革
评估变革
· 变革前后比较 · 标杆比较片
图11-4 组织变革的基本程序
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• 11.5.2.3实施组织变革 • 11.5.2.4评估组织变革
• 思考与讨论： • 结合某一具体实例讨论其组织变革的过程？
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• 11.5.1.3排除组织变革阻力的方法
• • • • 1、增进内部沟通 2、加强教育培训 3、发动全员参与 4、把握策略与时机
• 11.5.2 组织变革的基本程序
• 组织变革的基本程序包括以下四个方面，如图11.4 所 示。
• 11.5.2.1进行组织诊断
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组织诊断
· 确定问题 · 找出原因
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• 思考与讨论： 讨论企业文化变革与企业组织结构变革的关系？
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11.5 组织变革的过程 与管理组织变革
• 11.5.1.组织变革的动力与阻力
• 11.5.1.1组织变革的推动力量 • 11.5.1.2组织变革的阻力
• • • • 1、组织变革阻力产生的原因 2、对不确定性的恐惧 3、对既得利益的威胁 4、对未来发展认识的不足
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图11.3 7S模型
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• 11.4.2组织文化变革的动因
• 文化变革可能会在具有如下情形下发生： • 1、大规模危机出现 • 2、领导更迭 • 3、组织初创规模较小 • 4、文化力弱
• 11.4.3组织文化变革的流程
• 11.4.3.1甘布雷尔和史蒂文斯提出组织文化变革 的三段论 • 11.4.3.2安德烈与范德梅尔韦德组织文化变革的 四部曲
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每 日 一 则
土虱作用大
——小寓言大道理

这则故事与我们熟知的鲶鱼效应寓意是一致，只是真 的要注意的事除了鱼与土虱的比率之外，更重要的还是要 阻止土虱变成螃蟹，过与不及的危害哪个大不去讨论．但 有一点是毋庸置疑的，就是起不到刺激（攻击）鱼作用的 土虱，会降低鱼对外界危险的反映敏感程度，老是发现危 险就在身边，但危险却又总不降临，起到的作用是对“狼 来了”说法不断重复之后的麻木，一旦真的危险到来，便 很难有防御、抵抗和战胜它的可能。另一方面，如果土虱 对鱼的攻击已经超过为激发鱼的生命力所能承受的程度， 例如，土虱的攻击弄死了很多鱼，或者鱼马上就要下锅以 祭五脏庙（这时的鱼已不需要刺激了），土虱对于鱼的作 用便已经转化为螃蟹了。
• 11.1.2 组织变革的动因
• 如图11.1所示，有很多环境因素会驱使组织做出变革。
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全球性的市场、变革和竞争 技术进步 国际经济一体化 发达国家市场的成熟 社会主义国家的经济转型…..
更大的挑战 国内竞争加剧 变化速度加快 国际间的竞争
更多的机会 更大的市场 更低的进入障碍 更广阔的国际市场
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11.2 组织战略变革
• 11.2.1战略变革动因
• 今天企业战略的主题就是变革。企业战略管 理就是要把复杂的环境、战略和组织结构二者协 调一致，相互适应。
• 11.2.2 战略变革的有效工具
• 11.2.2.1重塑远景规划
• 远景规划主要包括:公司高级管理者团队对他们组 织“理想”的未来状态的界定；对组织的使命及宗旨 的确定；对理想结果和理想条件及达到这些所需能力 的清楚论述。
第11章 组织变革
11.1 组织变革概述 11.2 组织战略变革 11.3 组织结构变革 11.4 组织文化变革 11.5 组织变革的过程与管理 组织变革
管理资料 1
每 日 一 则
土虱作用大
——小寓言大道理
喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把小时， 放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在 鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼 群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个 小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当 地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好 事。为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导 者可以在组织中安排一些“土虱”。 只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。
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西方企业界提出了“7S” (Thomas J. Peters Robert H. Waterman)的组织模型 ，其核心思想是充分信任和 发挥组织中人的能力，权力下移，消除内部边界，突 出企业文化的作用。 • "7S”的内容是:价值观体系；战略思路；机构；制 度；技能；员工；作风。其相互关系是:根据“战略” 提出“技能”要求，按“技能”设计“机构”、“制 度”和“员工”，再以“作风”和“价值观”统领整 个组织的运转。"7S”是把企业融合为有机体，创造出 组织整体活力的必不可少的因素。见图11.3。 •
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• 11.3.3.学习型组织
• 学习型组织要具有发展持续学习和适应变革的能力， 图11.2表明了传统组织形式和学习型组织形式的不同。 • 学习型组织是指一个便于组织内所有成员学习并不断 改进自身的组织。换言之，是一个拥有知识并能够对 其管理与运用的组织，即能够不断“学习’’知识的 组织。
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图11.2 传统组织形式与学习型组织形式的比较
•
1、找出内外在环境的威胁与机会点
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• 2、创意一个明确、前后相关的远景 • 3、建立内在运作系统，授权相关人员推动改革。 • 4、加强变革流程的控制
• 11.4.3.3组织文化变革过程的启示
• 1、组织文化变革必须与组织战略、远景和组织结构变 革协调进行 • 2、组织文化变革必须要充分考虑到变革所带来的阻力 • 3、充分认识组织文化变革的艰巨性 • 4、加大培训 • 5、及时反馈
学习型组织
主 要 结 构 方 式
水平结构占主导地位 1、水平团队、任务组、项目组 2、公开的信息、水平沟通、面对面 3、分权决策、参与战略 4、向员工授权、同担责任 5、强大的适应性文化 垂直结构占主导地位 1、几乎没有团队、任务组、项目组 2、垂直的沟通与报告系统 3、集权的战略制定 4、专业化分工 5、僵化的文化
传统垂直型组织
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11.4 组织文化变革
• 组织文化对于组织的成功或失败有很重要的作用。 组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观 念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。
• •
11.4.1对组织文化的理解
美国组织行为学家黑尔里格尔(Hellriegel Don)等 认为组织文化代表着组织成员所共同拥有的信仰、期 待、思想，价值观、态度，和行为的一种复合型式。 • 美国迪尔(Terrence E. Deal)和肯尼迪(A11en A . Ke nnedy)在《企业文化》一书中指出，企业的文化应该 有别于企业的制度，企业文化有它自己的一套要素、 结构和运行方式，他们认为企业文化包括四个要素， 即价值观、英雄人物、典礼及仪式、文化网络
组织变革 结构变革 战略变革 文化变革 知识管理，企业资源计划 质量改进计划 合并、合资、联合体 横向型组织、团队、网络 新技术、新产品 新业务流程 电子商务 学习型组织
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图11.1组织变革的影响因素
• 11.1.2.1外部环境因素
• 外部环境的变化对组织变革的影响主要体现为：
• • • • • • 1、消费需求的变化 2、竞争观念的变化 3、科技飞速发展 4、经济因素 5、法律因素 6、政治因素
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• 企业发展就是变革。企业每个成长阶段的特征表述如 下： • 第一阶段:创造力推动企业增长与领导危机阶段 • 第二阶段:通过指导而成长与自主危机阶段 • 第三个阶段:通过授权推动企业增长与控制权危机阶段 • 第四阶段:通过协调推动企业增长与官僚作风的危机 • 第五个阶段:通过配合推动增长与未知危机阶段
• 思考与讨论： • 试讨论组织战略管理与战略变革的联系？
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11.3 组织结构变革
• 11.3.1企业发展与组织结构演变
• 企业成长的过程实质上就是一个不断变革的过程。 • 葛雷纳(Larry E. Greiner ) 1972年发表了著名的论文 《组织成长过程中的演化与变革》，在该文中他把企 业组织变革分为进化式的演变和剧烈式变革。 • 进化式演变，是指那种长的成长期，变革方式是进化 式的，其中企业组织时间没有发生巨大的动荡。 • 剧烈式变革，则表示组织变革是突破式的、跳跃式的， 这一时期的组织处于巨大的动荡之中，它的时间延续 相对较短。
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学习目标：
• • • • • 理解组织变革的概念及影响组织变革的要素； 描述组织变革的内容与类型； 掌握组织变革的过程与程序； 认识组织变革的阻力和压力； 理解组织文化变革的内涵与作用。
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11.1 组织变革概述
• 11.1.1组织变革的概念
• 组织变革，是指组织在内外部环境变化的影响下，为 适应环境的变化，有效实现组织目标而进行的内在结 构要素的变化。具体目标可以描述为：完善组织结构、 优化组织管理功能、和谐组织的社会心理氛围、提高 组织效能。