优衣库店长的要求

优衣库：店长是怎样炼成的连锁只是零售业的的一个形式，每个店铺都是分散经营，适合于某些部门得机制未必适合于整体。

随着企业的扩张，管理问题会变的越来越突出。

可是，连锁店追求的就是标准化，所以门店经理的权力往往比较有限，怎样更好地发挥门店经理的作用就成为一个必须考虑的问题。

柳井正没有把优衣库的“店长”简单地定位于“门店经理”，他认为，店长应该是知识型的劳动者，够独立思考并采取行动，眼界开阔，看上去是在全世界工作，或者喜欢挑战自己的极限。

追求安定的人是不能胜任店长职位的。

零售业附加值得以实现的场所就在店铺，而店铺的负责人就是店长，所以店长必须意识到自己是一个知识型的劳动者。

其实，在零售业相对传统的时代，店长本来就是商人，就是依靠自己的独立判断采取行动的商人。

可是随着连锁业的发展，很多企业却要求店长像公司职员一样完全按照本部的指示行动。

这不能不说是连锁业管理上值得思考的问题。

无独有偶，作为世界最大的零售企业沃尔玛的首席运用官（COO），比尔•赛蒙最大的苦恼就是有着店铺管理才能的“年轻人的培养”。

商品的调配以及IT设备的运用等“物理性”的投资事务用一年时间都能解决，但是，有着领导能力的年轻人，也就是店长的培养教育却不是一蹴而就的事情。

麦当劳的作法是开设“汉堡大学”。

在“汉堡大学”，不同职位的人员学习不同的课程，所有课程都以情景模拟和角色扮演的方式讲授。

从1961年起，全球已经有12.5千名餐厅经理、中级经理和运营商毕业于汉堡大学。

和麦当劳的汉堡大学一样，真功夫已经在所覆盖的五大区域设立了“米饭大学”——人才培养基地和管理学院，为企业培养不同级别的管理人员。

按照真功夫的计划，今后5年内，真功夫的培训机构将培养超过3000名管理者，每位餐厅初级经理每年接受培训不少于328小时，高级经理每年接受培训不少于350小时，仅付出的工时成本就高达1500万元，加上前期投入，每培养一位餐厅经理需要至少10万元。

可是，各路豪强都把注意力放在了门店经理的管理水平上，而柳井正却强调了完全不同的方面。

优衣库的“新十诫”优衣库以前也曾有过一个店长十诫，随着公司全球化进程的发展，公司的形态和规模也发生了变化，以前的店长十戒已经不再适用，公司制定了新的店长十诫。

在新十诫的第一条强调的最重要的一点，不是盈利，而是“一切为了顾客”。

为顾客服务是店长最重要的工作。

90%以上的顾客到店里来都是要买东西的，店长的任务是使顾客满意而归。

一个优秀的店长的条件是，能够得到顾客、上级、当然还有部下的信赖，做到这些还不够，最好还是一个性格开朗的人。

当然，在迅销集团，性格内向做到店长的也大有人在。

但是内向的人必须要改变自己，在考虑问题时，要把顾客和部下的需求摆在自己之前。

必须以服务的精神，以顾客满意为标准，能够使部下在一个愉快的气氛中工作。

那么店长的责任是什么呢？一个是，作为为顾客提供服务的事业的结果，是要创造利润。

毕竟，满足的顾客的愿望之后却挣不到钱时不行的。

如果挣不到钱将会使公司所有的人面临不幸。

柳井正经常说，店长也是经营者，如果没有经营者的意识就不能做店长。

还有一点，为了事业的成长，应该承担起培养新人的责任。

随着业绩的变化，有的店长升高了级别，然而并非一劳永逸，同样也有的店长被降格了。

一般来讲，降格的原因有两个。

一种原因是出现了无偿加班的情况。

乍一看，无偿加班似乎是在为公司做贡献，其实不然。

允许无偿加班出现的公司不会是长久的公司，因为这样有损于公司的信用。

更重要的，无偿加班也会造成效率低下，士气低落。

还有一种原因是替公司补充零钱。

例如，有时候收款差10日元（相当于0.6元人民币）零钱，店长从自己的口袋里拿出来补上。

这绝对不可以。

因为商人的原则就是公私分明，在对待金钱的态度上必须斤斤计较。

与总经理拥有同样权限用销售额、利润贡献、后备人员培养等作为评价标准，优衣库的店长有三个级别，一般店长，一星店长（S）和双星店长（SS）。

1998年2月双星店长（SS）制度开始实施，两年以后一星店长（S）制度开始实施。

一星店长（S）是督导（SV）或同等资格以上的从业人员，现在为30人左右，SS店长很多有SV或BL的经历，现为十多人。

因为职位会经常变化，或者连锁加盟店（FC）的店主独立的情况，所以这个数字是变化着的。

不过要取得双星店长（SS）的资格，前提是具备一星店长（S）的资格或实力。

满足这个前提之后，公司的人事部门每年进行两次业绩考察，然后通过社长面试后才可通过。

双星店长（SS）可以负责所有种类商品的订购和店铺运营。

不过，虽然取得了这个权限，事实上对以上事项，双星店长（SS）们都和本部及上级充分沟通之后才开始实施。

他们要根据自己店铺的各项数据、环境、计划，在自己店铺的运营、进货、管理等工作上有着本部所认可的能力，才可以做双星店长（SS）。

归根到底，连锁加盟店的店主是经营者的一员，所以，公司也让双星店长（SS）拥有同样的权限。

柳井正设想未来的理想状态是双星店长（SS）能够在日本以外的国家或地区作为经营者来开展商业活动。

也就是说，他们拥有着和总经理同样的资格。

大多数连锁企业的店长实际上还是处于“被使用”的状态，而优衣库则要求店长必须在离开督导（SV）和主事（BL）的配合或不必在本部的指派下也能开展工作。

商业活动本来就不是上下级的关系，店长必须努力，既然和总经理拥有了同样的资格，那么就必须在知识、判断水平、价值观等方面达到同等水准才行。

一个新店员的成长轨迹优衣库大学是设在迅销公司人事总务部的员工培训机构，除了向各连锁店发送培训资料外，店长的教育是它的重要任务之一。

在优衣库，一名员工从入职的时候开始算，需要多长时间才可能成为一个店长呢？答案是：半年！2009年，优衣库的营业部长承诺，只要是在半年内取得店长资格的人一定立刻任命为店长。

实际上，在2009年入职的167名新职员中，半年时间成为店长的有19人。

一般而言，一个人若成为店长，除了他本人要取得店长的资格以外，还必须有店长的空缺才可以。

在这种情况下，每个组织所采取的方针都各有不同，比较常见的是需要排队等待。

但是优衣库的看法是，如果一个人能够在最短的时间里获得了店长资格，那么他以后还会有更大的发展空间。

这就是优衣库的人才优先战略——实力主义和早期教育并重。

优衣库的店铺，即便是小型店，每年的销售额也能达到数亿日元，店长除了店铺事物，还负责几十名员工的管理和教育，这样的重任往往落在20多岁的年轻人身上。

乍一看，这种方法就如同将一个孩子扔进海里让他学游泳一样，是非常冒险的举动。

为了培养新店长，优衣库还有其他一些程序。

新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店，首先作为销售员开始实际工作。

同时开始的，还有新手强化训练（URC）、现场教育（OJT）和集中教育（OFFJT），事实上这几项往往同时进行。

对于集中教育OFFJT这个项目，需要半年中举行三次。

每次一周时间。

第一次培训需要新职员改换意识，接受优衣库的理念和价值观。

这是优衣库每个销售员都必须理解的内容。

第二次培训学习培养新人和营销，第三次培训学习销售额及利润的创造、库存的处理、卖场的安排等。

现场教育也是类似内容，但是更注重实际操作。

职员每个月的学习成果都要由上级做出评价，有不合格的地方还需要重新制订教育计划。

达到一定标准了，就进行考试，通过了考试就获得了店长的资格。

有的人比较快，半年就取得了店长资格，也有的人这个过程要用好几年时间。

5兆日元未来的关键优衣库目前的销售额是8000亿日元，柳井正计划到2020年要实现5兆日元的销售额，1兆日元的经常利润。

提出这个目标本身就需要极大的勇气。

那么柳井正靠什么来实现这个目标呢？靠的仍然是人才的培养。

柳井正认为，认为培养后备力量完全是上级的责任。

这个上级并不只是指优衣库大学以及教育、人力等部门，而是管理着下属的全体中高层人员。

要在10年内将销售额从8000亿日元提高到5兆日元，这个目标意味着每个上级人员必须在10年里培养出和自己水平相当的6、7个新人才行。

如果做不到这一点，优衣库就无法实现增长。

对优衣库而言，每年培养1000名店长并非难事。

1个店铺培养一个，1000个店铺就能培养1000名店长。

作为新员工，所有的知识与修养都不是通过教科书所能学到的，而是在日常的工作现场里学习的。

上级有责任和义务使新员工在日常的工作中不断深造。

这需要公司所有的从业人员有着共同的理念和价值观，以此来指导行动。

怎样评价一个人呢？就是要看他的行动。

上级必须以身作则。

一个部下不认可的店长是不合格的。

关于对店长的评价，只靠SV或本部的人去评价是不够的，相反，柳井正认为能和SV出现不同意见的人往往是出色的。

既然他能够与SV出现不同意见，那么他一定比SV考虑了更多的问题。

（见上表）除了店长要发挥承上启下的作用，企业的全球化进程将为优衣库实现目标增添力量。

为抓住全球化的机会，优衣库将英语作为公司语言，而柳井正本人的职位，甚至将来也不排除由外国人来接班的可能。

他鼓励店长以上的员工每年都要到国外去一次，不管去的是哪一个国家，让他们去做店长。

想让他们将来成为海外的经营者，或者连锁加盟店的店主或者店长。

对待外国人员工的教育也和日本国内完全一样。

所以海外店长、SV、BL等必须真正地推行营业部的教育。

如果本部的外籍员工不到总数的一半，那么也称不上是全球化。

在日本国内店铺也都安排了外国人员工。

也就是说，优衣库对经营理念的坚持超越了国家和民族的界限。