产业链整合的优势及案例分析
实现产业链整合的行业合并
物流行业整合案例
案例名称：顺丰速运与UPS合资成立新公司
案例简介：顺丰速运是中国最大的快递公司之一，UPS是全球领先的物流公司。双方通过合 资成立新公司，实现资源共享和优势互补，提升物流服务水平和运营效率。
产业链整合方式：通过合资合作，实现双方在物流网络、配送服务、信息技术等方面的整合， 打造更高效的物流体系。
定义：将产业链中相同或类似环节的多个企业合并，形成规模效应，降低成本，提高效 率。
目的：优化资源配置，提高生产效率，增强市场竞争力。
优势：实现规模经济，降低生产成本，提高市场份额。
案例：某汽车制造企业通过横向整合，将多个零部件供应商合并，实现规模生产，降低 成本。
纵向整合
定义：企业通 过控制供应商 和客户，实现 从原材料到最 终产品的完整
场竞争力。
产业链整合可以降低成本，提高效 率
增强企业竞争力
增强企业市场地位，扩大市场份额
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优化资源配置，提升企业核心竞争 力
提升企业品牌影响力，吸引更多客 户和消费者
提高产业整体竞争力
促进产业升级
优化资源配置，降低成本
促进技术创新，提升产品质量
扩大市场份额，增强企业竞争力
优势：降低成本、 增加利润、提高 市场竞争力
案例：某行业内 的多家企业合并， 实现范围经济， 提高整体经营效 益
协同效应
资源共享：合 并后企业可以 共享双方的资 源，提高资源 利用效率和盈
利能力。
规模经济：合并 后企业规模扩大， 可以降低单位产 品的成本，提高 市场份额和竞争
力。
垂直整合：控制更多产业链环节
垂直整合：控制更多产业链环节垂直整合是指企业在同一产业链上不同环节进行整合，以实现更高效的生产和经营管理。
通过垂直整合，企业可以控制更多的产业链环节，从而提高生产效率、降低成本、提升竞争力。
本文将从垂直整合的定义、优势、实施方式以及案例分析等方面进行探讨。
一、垂直整合的定义垂直整合是指企业在同一产业链上不同环节进行整合，包括向上整合和向下整合。
向上整合是指企业向产品的原材料供应商方向进行整合，如企业收购原材料供应商或建立自己的原材料生产基地；向下整合是指企业向产品的销售渠道方向进行整合，如企业收购经销商或建立自己的销售网络。
二、垂直整合的优势1. 控制更多产业链环节：通过垂直整合，企业可以控制更多的产业链环节，从原材料采购到产品销售，实现全产业链的管控。
2. 降低交易成本：垂直整合可以减少企业与外部供应商和分销商之间的交易成本，提高生产效率。
3. 提高产品质量：通过垂直整合，企业可以更好地控制产品质量，确保产品符合市场需求。
4. 提升竞争力：控制更多的产业链环节可以帮助企业更好地应对市场变化，提升竞争力，实现可持续发展。
三、垂直整合的实施方式1. 收购并购：企业可以通过收购并购的方式，快速整合产业链上的不同环节，实现垂直整合。
2. 建立合作关系：企业可以与产业链上的合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同发展，实现产业链的整合。
3. 自主建设：企业也可以自主建设生产基地、销售网络等，逐步实现产业链的垂直整合。
四、垂直整合的案例分析1. 阿里巴巴集团：阿里巴巴通过收购物流公司、建立支付平台等方式，实现了对电子商务产业链的垂直整合，构建了完整的电子商务生态系统。
2. 联想集团：联想集团通过收购PC制造商、建立自有销售渠道等方式，实现了对计算机产业链的垂直整合，提升了品牌影响力和市场竞争力。
3. 华为技术有限公司：华为通过自主研发芯片、建立全球销售网络等方式，实现了对通信产业链的垂直整合，成为全球领先的通信设备供应商。
国家物流业制造业深度融合创新发展案例
一、背景介绍近年来，国家物流业与制造业深度融合已成为我国经济发展的重要趋势。
物流业作为支撑和保障制造业发展的重要产业，不断推动着制造业的创新发展。
本文将结合具体案例，探讨国家物流业与制造业深度融合创新发展的情况。
二、案例分析1. 网购物流配送与制造业合作以电商行业为代表的网购物流配送业与制造业之间的合作日益加深。
电商评台的不断发展带动了物流配送需求的增加，制造业生产的商品需要通过高效的物流配送系统迅速送达用户手中。
我国的快递业发展迅猛，与制造业之间形成了良好的互动关系。
物流企业与制造业合作推出智能快递箱、智能物流仓库等新产品，提高物流效率，降低配送成本，推动了制造业的数字化转型。
2. 物流大数据与智能制造融合物流大数据技术的应用将有力地促进了制造业的智能化发展。
通过对物流数据的分析和挖掘，制造业企业更加精准地了解市场需求和用户行为，调整生产计划，优化生产流程，提高生产效率和产品质量。
智能制造技术的发展也为物流业创造了更多的服务机会，物流机器人、智能仓储设备等的应用，进一步提升了物流配送的效率和可靠性。
3. 制造业与物流业的一体化发展传统制造业企业积极布局物流业务，将自身制造的产品与物流服务相结合，形成了具有竞争优势的产业链整合发展模式。
通过整合资源优势，制造业与物流业实现全产业链的闭环发展，提升了企业的市场竞争力和盈利能力。
一些制造业企业还建立了自己的物流配送评台，增强了市场开拓和客户服务的能力，进一步推动了产业的快速发展。
三、深度融合带来的挑战和机遇1. 挑战深度融合下产业链条不稳定，导致制造业生产规划的不确定性增加；物流配送的高效性、智能性要求对相关技术和人才的需求增多；物流与制造产业结合的复杂性要求企业的管理效率和管理水平都要提高。
2. 机遇深度融合为企业创造更多的商机，尤其是那些在技术、服务创新上更有优势的企业；随着市场需求的日益增长，深度融合将创造更多的经济效益和社会效益；深度融合将推动企业产业升级，提高整个产业的竞争力。
垂直整合：控制更多产业链环节
垂直整合：控制更多产业链环节在现代经济环境中，企业面临着日益激烈的竞争，行业结构不断发生变化。
在这种背景下，垂直整合成为了企业追求更高效运作与利润的重要战略之一。
本文将对垂直整合的概念、优势、实施方式以及在实际案例中的应用进行深入探讨，从而揭示企业如何通过控制更多产业链环节来增强市场竞争力。
一、垂直整合的概念及发展背景垂直整合是指企业通过进入其产业链上下游环节，增加对生产过程中的各个阶段的控制，从而实现资源的优化配置和成本的降低。
这种整合可以是向前整合（进入分销或零售环节），也可以是向后整合（进入原材料采购或生产环节）。
在历史上，许多成功的企业通过垂直整合能够掌握更大的市场份额，提高其利润率。
当前，随着全球化进程的发展，技术进步、市场需求变化以及消费者行为转变等因素对产业链结构造成了影响。
企业面对的不仅仅是传统的竞争者，还有快速崛起的新兴企业。
为此，通过垂直整合来增强自身研发能力、优化产业链、提升供应链管理等成为了企业的一种重要选择。
二、垂直整合的优势1. 成本控制通过控制更多产业链环节，企业能够更好地控制成本。
例如，在直接从原材料生产商处购买原料后，企业减少了中介商的利润分成，这使得整体生产成本得到有效降低。
而通过自建分销渠道，则可以消除传统销售中的多层次费用支出。
2. 提高效率垂直整合能够消除由于信息传递不畅或合作不够紧密而导致的延迟问题。
企业掌握了更多产业链环节后，可以更快速地响应市场需求、调整生产计划，提高运营效率。
此外，不同环节之间的信息共享能够加速决策过程，从而缩短产品上市时间。
3. 增强市场控制力控制整个产业链赋予企业更强的市场话语权。
通过务实的市场策略和统一管理，企业可以自由定价、优化资源配置并提升客户满意度。
这种增强的市场控制力有助于提高公司的议价能力，使企业在面对供应商和客户时处于更加有利的位置。
4. 提升产品质量当企业拥有更多环节的控制权时，可以更好地监管质量。
在原材料采购阶段、生产过程以及销售终端均可施加质量标准，确保最终产品符合公司的品质要求。
产业链优化与布局
产业链风险识别与防范
产业链风险监控与更新
1.持续风险监控：定期对产业链中的风险进行评估和监控，及 时发现新的风险点或已有风险的变化。 2.风险信息更新：根据最新的市场信息和数据，及时更新对产 业链风险的认识和防范措施。 3.风险应对调整：根据风险的变化，及时调整风险防范策略， 确保产业链的稳定运行。 以上内容仅供参考，具体还需根据您的需求进行调整优化。
产业链优化与布局
产业链风险识别与防范
产业链风险识别与防范
产业链风险识别
1.风险分类识别：首先需要明确产业链中可能存在的风险类型，如供应风险、需求风险、财务风险 、技术风险等。 2.风险源头追溯：通过分析产业链的各个环节，找出风险的源头，以便更有针对性地进行风险防范 。 3.风险量化评估：利用数据模型和统计方法，对识别出的风险进行量化评估，以便更准确地了解风 险的大小和影响。
1.绿色环保技术引入：积极推广环保技术，提高产业链环保水平，降低能耗和排放。 2.循环经济发展：加强资源回收再利用，实现产业链内循环经济，提高资源利用效率。 3.绿色产业链构建：培育绿色产业，发展环保产业链，推动经济绿色可持续发展。 以上内容仅供参考，具体内容还需根据您的需求进行进一步的研究和整理。
1.横向整合：同行业企业间的合并或合作，以实现规模经济和资源共享。 2.纵向整合：上下游企业间的整合，以确保供应链稳定，降低成本。 3.跨界整合：不同行业间的企业合作，以创新商业模式，开拓新的市场机会。
产业链协同与整合机制
▪ 产业链协同与整合的成功因素
1.企业间需建立信任机制，形成稳定的合作关系。 2.需具备有效的信息沟通平台，以实现信息共享和协同决策。 3.政府部门需提供政策支持，营造良好的营商环境。
▪ 产业链的重要性
中粮集团的全产业链案例研究剖析_new
中粮集团的全产业链之道研究背景近年来食品安全问题时有发生, 瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。
食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。
当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。
但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。
而中粮集团作为我国国内最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。
中粮集团在2009年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。
整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。
中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。
全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。
中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。
企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。
在经济全球化的今天，行业内竞争激烈。
仅靠企业内部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。
第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。
大型跨国企业专注于核心技术的发展，而国内企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。
通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。
第三，“全产业链”模式可以降低交易成本。
一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。
农业产业化联合体典型成功案例剖析
农业产业化联合体典型成功案例剖析1. 引言农业产业化联合体是指在农村地区，由一家或多家农业企业、农民合作社、农民专业合作社等组成的，通过资源共享、优势互补、风险分担等方式形成的合作组织。
农业产业化联合体的建立旨在促进农业现代化、提高农民收入、加强农产品供应链的整合与优化。
本文将对农业产业化联合体的典型成功案例进行剖析，以便更深入地理解这一模式的运作和价值。
2. 典型成功案例一：恒大农业恒大农业是广州恒大集团旗下的农业产业化联合体，致力于推动农业现代化和农村振兴。
恒大农业通过整合农业资源、引进现代农业技术和管理模式，成功打造了以养殖业、种植业和农产品加工为核心的产业链。
恒大农业注重技术研发和创新，不断提升产品质量和品牌价值，致力于打造“中国农业的恒大”。
3. 典型成功案例二：宏昌农业宏昌农业是江苏宏昌集团旗下的农业产业化联合体，通过整合农业资源和推动农产品品牌化，成功实现了农民增收和农业可持续发展的目标。
宏昌农业在农产品种植和养殖方面具有显著的竞争优势，通过引进现代农业科技和管理经验，提高了农产品的品质和市场竞争力。
4. 成功案例分析这两个典型的农业产业化联合体成功案例，揭示了这一模式的一些普遍特点和成功因素。
资源整合是农业产业化联合体成功的基础。
无论是土地、劳动力还是资金，资源整合能够实现资源优势的互补和风险的分散。
科技创新是农业产业化联合体可持续发展的关键。
通过引进现代农业技术和管理经验，提高了农产品的产量和质量，增加了产品附加值。
第三，品牌建设是农业产业化联合体提升市场竞争力的重要手段。
通过打造农产品品牌，增加了产品的信誉和知名度，提高了市场份额和销售额。
5. 观点与理解农业产业化联合体是推动农业现代化和提高农民收入的有效模式。
资源整合、科技创新和品牌建设是农业产业化联合体成功的重要因素。
农村地区应该加强对农业产业化联合体的支持和引导，提供政策和金融支持，为其发展创造良好的环境。
农业产业化联合体也需要加强自身的管理和运营能力，不断创新和改进，以适应市场的需求和变化。
食品行业资源优化与节约案例分析
食品行业资源优化与节约案例分析食品行业作为与民生紧密相关的行业，其资源的优化与节约对于提高企业竞争力、保障食品安全以及促进可持续发展具有重要意义。
本文将通过分析食品行业中的几个资源优化与节约的案例，探讨如何在实际运营中实现资源的有效利用和节约。
案例一：生产流程优化某知名饮料生产企业通过引进先进的生产设备和技术，对生产流程进行了全面优化。
首先，通过对生产线进行智能化改造，实现了自动化生产，大幅提高了生产效率。
其次，引入了生产计划管理系统，实现了对生产过程的精细化管理，有效减少了原材料和能源的浪费。
此外，企业还加强了员工培训，提高了员工对资源节约的意识。
通过这些措施，该企业成功地将资源利用率提高了20%，同时降低了生产成本。
案例二：供应链管理优化某大型食品加工企业通过优化供应链管理，实现了对原料采购、生产、销售等环节的有效控制。
首先，企业与供应商建立了长期稳定的合作关系，实现了原材料的稳定供应，降低了采购成本。
其次，通过对销售数据的实时分析，实现了对产品需求的精准预测，有效减少了库存积压和产品过期现象。
此外，企业还优化了物流配送体系，减少了运输过程中的资源浪费。
通过这些措施，该企业成功地将资源浪费降低了30%，提高了整体运营效率。
案例三：废弃物资源化利用某食品企业在生产过程中会产生大量的废弃物，如包装材料、食品残渣等。
为了解决废弃物处理问题，企业建立了废弃物处理中心，对废弃物进行分类、回收和再利用。
对于可回收的包装材料，企业通过回收处理，实现了资源的再利用；对于食品残渣，企业则通过厌氧消化等技术，将其转化为生物质能源，用于生产过程中的热能供应。
通过这些措施，该企业成功地将废弃物处理率提高了80%，降低了废弃物处理成本，同时实现了资源的循环利用。
从以上案例可以看出，食品行业通过生产流程优化、供应链管理优化以及废弃物资源化利用等措施，可以实现资源的有效优化与节约。
这些案例为其他食品企业提供了宝贵的经验，对于推动整个食品行业的资源优化与节约具有重要意义。
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产业链整合的优势及案例分析
产融联盟吴志岗
1. 产业链整合的提出
中国已成为世界公认的制造业大国，由于廉价劳动力丰富以及改革开放后的外资进入，中国逐步成为跨国企业的生产基地。
而单纯的产品制造本身不需要长期的技术积累以及品牌建立，因此中国走上一条以单纯产品制造为主的制造业发展之路。
然而正是因为产品制造的低技术复杂度和无品牌纯代工的策略，使得生产制造成为整个产业链中中利润最小的环节。
例如“代工帝国”富士康的母公司，台湾上市公司鸿海集团的利润率，从2006年的5.9%降到2011年第二季度的2.0%水平1。
随着劳动力成本的上涨以及制造利润的不断走低，如何摆脱中国制造业的产业格局困境，成为近年来不断被讨论的话题。
其中有不少人认为产业链整合是制造业的出路，而支持这一观点的郎咸平教授则了提出“6+1产业链”2理论，认为企业对产业链上下游进行整体垂直整合是中国制造业走出困境摆脱欧美企业控制的出路。
但产业链整合是否真的是拯救中国制造业的一剂良药？本文阐述中国制造业的整整困境所在，以及产业链整合策略为企业带来的利弊。
2. 产业链整合的优势及案例分析
产业链整合思想的核心是企业从初期的产品设计，原料采购，到生产制造，再到物流配送，以及最后的批发与零售的整个产品生命周期做垂直整合，形成“全产业链”。
产业链整合力求解决中国制造业存在的如下问题：
(1) 摆脱低利润的制造环节，整合后拥有更多创造利润的空间；
(2) 摆脱过去对产品的研发和品牌塑造的忽视，增加产品和企业的附加价值；
(3) 通过整合前端供应商和物流，把握更多的成本控制筹码；
(4) 打破国外品牌在定价策略上的垄断，控制零售渠道，让企业享有定价权；
可见产业链整合策略若能实施，将大为加强企业和其产品的市场竞争力。
拥有2000亿美元和15%年增长率的零售巨头沃尔玛集团，并非只是一家零售企业，其在中国就拥有1800种以上的自有品牌产品，范围涉及食品，电器，家居用品，服装等。
而在不断建立物流配送中心的同时，沃尔玛还不断加强对上游农产品货源的控制，从而形成具有垄断地位的全产业链格局。
相应的，中国电子商务公司京东也积极学习沃尔玛避免重走淘宝旧路，花费所募集资金的大部分(例如C轮15亿美元融资的几乎全部)建立庞大的仓储库存及物流配送体系，使其在正式IPO前就已经在仓储物流和存货周转率上取得竞争优势。
乳制品巨头蒙牛集团则在三聚氰胺事件后建立现代牧场加强对前端奶源的掌控，使其在黄曲霉毒素事件发生前的确取得了较高的增长。
而对产业链整合最为成功的当属日本四大垄断财团之一的三井集团。
三井集团从前端的石油天然气开采，矿产资源开发，远洋运输钢铁制造，直至电子，机械，医疗设备等终端消费品均有世界级企业分布并形成垄断。
前端有三井物产，巴西淡水河谷等公司把握供应链和物流环节的企业，后端则有索尼，东芝，丰田汽车等顶尖500强公司控制零售渠道及生产消费品。
可以说三井集团的全产业链帝国甚至超越了我们对传统跨国企业的分析和理解。
3. 产业链整合的利弊案例分析
产业链整合的优势显而易见，然而前景虽好，如今的中国制造业企业要想做到却有着很大的实际操作难度。
前面提到蒙牛集团为控制前端奶源供应而建立现代牧场，然而这样一个垂直整合的策略，却使从前只需要为终端奶制品安全性负责的蒙牛遭遇了奶源抽检不合格的问题。
垂直整合后企业不但需要更多资源对上下游产品质量负责，还需要承担任何一个环节出现问题对整个产业链的影响。
比亚迪集团2005正式进军汽车行业后，与传统汽车企业的发展不同，其凭借在电池行业积累的成本控制和垂直整合的经验，迅速在整个产业链扩张其产业布局。
到2009年时形成了规模庞大的全产业链格局：从前端发动机、空调、安全带、安全气囊、倒车雷达等绝大部分配套零件的生产，到焊接、涂装、总装的装配流程，再到被称为“千店工程”的覆盖省会城市100%、地级市80%、县级市达到70%、总网点达900个、客户服务中心8个的庞大销售网络提供配件配送和技术支撑，全部自给自足。
然而巨额投入形成的全产业链格局并未带来营业额的显著提升，从2010年至今，比亚迪在不断调低汽车销售量预期的同时，成本不断上升，应收和利润则大幅降低。
一家以制造业出身的生产企业却拥有巨大的销售成本，2011年上半年的销售成本就达到了185.31亿元，2011上半年，总营收下降4.3%，净利润较少88.6%。
而2010年还遭遇了和蒙牛类似的自造雨刷被大量投诉事件，致使明星车型F3销量锐减。
2011年，比亚迪已经开始采购博世的雨刷配套产品。
表1: 2008～2011年上半年比亚迪财报资料（万元）
图1: 2006～2011年上半年比亚迪净利润情况
还值得一提的是三星和富士康的产业链整合。
前者自从1997开始进行垂直的产业链整合，在巩固上游半导体和液晶面板核心技术优势的同时，不断加大下游高附加值终端产品的比重，包括笔记本，数码相机，数字电视，手机，存储器等产品，并立刻显现出较多优势。
然而从2003年开始，伴随着产业链的拖宽，垂直整合带来的成本优势也在逐渐消失，在下游产品并不具备显著技术优势的情况下，三星上游产品在应收和利润中所占比例越来越大。
由于未能将上游成本优势转化至下游，以及下游产品结构不合理，三星的垂直整合策略并不算成功。
而富士康在收购上游面板企业奇美的同时，也不断加大在零售和渠道方面的投入。
郭台铭对打造全渠道体系的规划如下：万得城布局一线城市，赛博数码主攻IT卖场，万马奔腾覆盖三四线城镇，敢创数码在大型商场超
市扩张，飞虎乐购专注B2C综合性电子商务。
然而在制造业领域说一不二的富士康在与国美苏宁京东等零售巨头的竞争面前毫无优势，万马奔腾不断亏损，飞虎乐购的每日订单量也毫无起色，目前已经在考虑转型为纯粹3C电子商务网站。
由此我们对产业链整合带来的问题做一个总结：
(1) 企业的产业链整合常常无法将关键性资源及核心技术优势带入新的行业领域；（三星）
(2) 产业链整合使企业承受整条产业链的经营风险，链条中任一环节的波动都将对上下游造成影响；（蒙牛，比亚迪）
(3) 产业链整合将使企业在上下游均面临新行业对手的激烈竞争；（三星，富士康）
(4) 庞大的产业链增加管理成本，利益纠葛复杂，导致创新与市场应变能力的降低；（全部）
4. 产业链整合是非，并无定论
耐克的轻资产策略在完全外包生产与采购的同时，尤其专注于品牌与设计本身。
而可口可乐，微软等企业也都除了保留核心业务团队外，大量进行外包。
不得不提新世纪最受人瞩目的科技公司苹果。
苹果公司是产业链整合的佼佼者，其不断加强控制上游零件供应商及中游OEM厂商对它的依赖。
但是苹果的整合模式并非“大包干”或简单并购，而是与许多厂商进行所谓联盟或形成利益共同体，由此整合产业链，这值得许多希望整合产业链的企业学习。
当然，最近苹果收购以色列闪存公司Anobit也提醒我们进一步思考，企业需要在多种产业链整合方式中，综合自身及行业的现状，选择最适合自己的。
台湾电子产品历史上，宏基与纬创、华硕与和硕的拆分，都力图避免品牌与研发制造的利益纠葛导致的市场应变不足。
而联想集团最近和仁宝合资成立的“联保”，却似乎在走一条宏基与华硕的老路。
然而在下结论之前，我们最后试图总结一下适合进行产业链整合的企业的特点：
(1) 具有行业垄断地位；
(2) 具备显著的技术优势或资源优势；
(3) 拥有强而有力的资金支持和抗风险能力。
5. 结论
结论1：产业链整合若不能形成垄断，则在大幅度增加投入与风险的同时，并不能减少竞争压力或带来的价值的显著提升。
结论2：具有资源优势，技术优势等核心竞争力的企业，进行产业链整合的成功率更高，但进行产业链整合的必要性却变小。
结论3：产业链整合需要考虑上下游产业的实际现状，整合后能否处于垄断或支配地位，并评估介入该产业对现有业务的影响。
中国制造业转型的出路是一个大的命题，品牌，核心竞争力，产业链整合，优化产品、产业结构，创新都是关键词。
而除了企业自身的努力，政策上的偏转与扶持同样重要。
新劳动法的实施让中国制造业来到一个转折点，那么政策对中小企业，对大量解决就业的企业，对高科技产业的扶持也将非常关键。
当然，这将是一个全新的命题。
而力求以产业链整合为突破口的企业，希望上述讨论与总结能够有所帮助。