管控模式与组织机构培训
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公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)
信息技术咨询
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
‹#›
ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
‹#›
纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
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ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
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战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
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纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
组织架构和管控模式
财务控制
财务控制的控制方式主要针对企
业的投资性业务
➢ 对下属企业不承担日常运 作方面的管理职责；
➢ 通过出售，重组，或购入 新业务或者发展新业务的 方式对下属企业进行投资 管理
➢ 设定总体的财务性经营目 标监控经营目标的实现情 况
分权
协同控制
协同控制的控制方式主要针对围
绕同一产业链的相关多元业务
➢ 为下属企业的业务发展设 定战略框架，在此基础上 发挥其主观能动性
针对集团的组织架构，涉及多层次的组织界面，需要不同的管控要求来匹配
集团战略对组织的要求
以环保热电为主、同时发展具有竞争力 的新能源相关的服务领域，努力争取成 为中国最大的环保能源发电企业
明年中实现环保能源板块在海外上市； 随后运作大型火电和资源/运输板块上 市
规范化集团及其下属公司的核心业务运 作；全面提升集团及其下属公司的经营 和管理能力，确保集团从现在的“建设 期”顺利的过渡到“发展期”
▪ 从营建入手，拓展海外市场 ▪ 电力建设板块的项目管理和协调 ▪ 为集团成员单位提供业务支持
文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt 创建人 (Prepared By): Michael Yang 审核人(Reviewed By): Vivian Wu
环保 板块
火电 板块
资源/运输 板块
电力建设 板块
5大板块发展举措
•树立良好形象 •加强投资和项目分析，优化新项目投资组合 •筹备上市，规范上市公司运作
•加快现有电厂后期建设，尽早上网发电 •专心运营，提高效率，确保利润
•着眼未来，加紧规划 •积极组织运作，加快板块建设 •建立组织机构
•搞好现有项目管理，确保进度，降低成本 •加强沟通协调，发挥协同作用
安全双控培训PPT69页
生产工艺过程
作业活动
场所
活动1
步骤1
步骤3
设施1
场所1
场所2
活动2
设施2
步骤2
动力辅助设施
厂区内及周边环境
风险单元的确定
第三章 企业风险分级管控体系建设
a. 从利于管控的角度出发，包含的内容不宜过大，也不宜过小 。 b. 具有相对的独立性，如一套装置、一项活动。 c. 至少应包含一类能量或危险有害物质。 d. 其风险应是企业需要管控的。 e. 同类别的设备、装置是否一并识别不能一概而论“合并同类项”;如同一区域的车床（机加工设备）、不同区域不同型号的压力容器，应考虑不同的位置、类型、危险程度等。
危险源（危害因素）辨识的重要性
第三章 企业风险分级管控体系建设
危险源（危害因素）辨识方法：
工作危害分析法（JHA） ：是 把一项作业活动分解成几个步骤，识别整个作业活动及每一步骤中的危险源(危险有害因素），进行控制和预防。
b. 安全检查表法： 为了找出系统中的不安全因素，把系统加以剖析，列出各层次的不安全因素，然后确定检查项目，以提问的方式把检查项目按系统的组成顺序编制成表，以便进行检查或评审，这种表叫安全检查表。 注意：使用安全检查表法识别危险源，首先应制定基础单元内设备设施清单，在统计过程中注意相同或类似性能、功能的设备设施可以合并，但不同设施确保不能遗漏。
第三章 企业风险分级管控体系建设
1、相关定义和概念
对比风险分析结果和风险准则，以确定风险和/或其大小是否可以接受或容忍的过程。 注1：风险评价特指对风险严重性、风险导致伤害的可能性进行分析，并对分析结果进行综合评价，确定风险等级的过程。 注2：风险等级分为红、橙、黄、蓝区，其中红区的风险为最大。
上市集团公司EHS管理体系与HOP人与组织绩效管理系统培训讲义64p
Every product we make and every process we use will be subject to an intense EHS review
我们试图让每 个 员 工 对 EHS 的关注嵌在心 中，就像对诚 信的要求，对 卓越的追求
We intend to have EHS concerns as culturally embedded in every GE employee as are the need for integrity and the quest for excellence
100% compliance with the spirit and the letter of the law – with no shortcuts, no winks, just a total commitment to integrity
我们制造的每 一个产品，我 们用的每一个 工艺都将进行 严 格 的 EHS 回 顾
EHS方针是企业对其全部环境、职业健康 安全行为的原则与意图的声明，体现了企业在 环境、职业健康安全保护方面的总方向和基本 承诺。
EHS方针是企业在环境、职业健康安全保护方 面总的指导方向和行动原则，也反映最高管理者对 环境、职业健康安全行为的一个总承诺。EHS方针 也是企业环境、职业健康安全领域一切活动的驱动 力，涉及所有为组织或代表组织工作的人员，并可 为公众所获取。
EHS承诺
“致力于实现我们的环境，健康 和安全的目标是公司的内在价值。 我们已经创建了一个EHS操作系统， 驱动我们遵守法律，不断提高我们 的绩效，衡量我们是否言行一致” 。
EHS 方针政策
公司承诺在环保,健康及安全方面达到最高标准. 各职能部门的管理层和员工均责无旁贷. 公司 致力于提高安全健康的工作环境, 避免对环境和公司业务所在社区造成不良影响及损害. 有关 EHS计划的推行有赖于管理层的明确领导, 全体员工和各职能部门的参与, 以及运用适当的技 术开发和经销的产品和服务.
我们试图让每 个 员 工 对 EHS 的关注嵌在心 中，就像对诚 信的要求，对 卓越的追求
We intend to have EHS concerns as culturally embedded in every GE employee as are the need for integrity and the quest for excellence
100% compliance with the spirit and the letter of the law – with no shortcuts, no winks, just a total commitment to integrity
我们制造的每 一个产品，我 们用的每一个 工艺都将进行 严 格 的 EHS 回 顾
EHS方针是企业对其全部环境、职业健康 安全行为的原则与意图的声明，体现了企业在 环境、职业健康安全保护方面的总方向和基本 承诺。
EHS方针是企业在环境、职业健康安全保护方 面总的指导方向和行动原则，也反映最高管理者对 环境、职业健康安全行为的一个总承诺。EHS方针 也是企业环境、职业健康安全领域一切活动的驱动 力，涉及所有为组织或代表组织工作的人员，并可 为公众所获取。
EHS承诺
“致力于实现我们的环境，健康 和安全的目标是公司的内在价值。 我们已经创建了一个EHS操作系统， 驱动我们遵守法律，不断提高我们 的绩效，衡量我们是否言行一致” 。
EHS 方针政策
公司承诺在环保,健康及安全方面达到最高标准. 各职能部门的管理层和员工均责无旁贷. 公司 致力于提高安全健康的工作环境, 避免对环境和公司业务所在社区造成不良影响及损害. 有关 EHS计划的推行有赖于管理层的明确领导, 全体员工和各职能部门的参与, 以及运用适当的技 术开发和经销的产品和服务.
企业组织变革中如何选择组织结构与管控模式？
企业组织变革中如何选择组织结构与管控模式?————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：企业组织变革中如何选择组织结构与管控模式？问:某汽车零部件企业人力资源总监刘总:公司成立之初是一家零件代加工的小公司。
随公司的发展，现成为一家汽车零部件企业，主要为几家整车企业提供汽车零部件。
伴随汽车行业环境的变化，零部件行业竞争更加激烈，为了公司更好的发展，公司在年初制定的战略发展规划,明确了公司的发展目标。
但规划执行的效果并不理想,到目前只完成了全年目标的4０%,经公司领导分析，觉得其主要原因是组织效率不高，在执行中部门墙现象严重，部门之间存在职责不清等问题，导致各项工作难以执行。
基于这种情况,公司领导要求尽快提出一套解决方面，面对这种情况一时不知该从何入手,请问张老师您有没有好的建议。
答：中天华溥管理咨询张乾惠老师:刘总,您好。
根据您的描述,中天华溥认为贵公司目前的最核心一个问题是组织演进滞后于战略发展的需要，组织管控体系难以对未来发展战略形成有效支撑,从而导致了因组织问题制约了企业的发展。
基于此中天华溥认为本次组织方案应从组织架构和组织管控体系两个方面进行组织变革。
中天华溥具有非常丰富的企业组织变革经验。
组织作为战略的载体，高效的组织是企业战略成功的根本。
下面为您介绍一下组织变革的思路。
一、组织变革的思考在组织变革时，企业应从三个不同的基点进行思考，即基于现状的思考——以问题为导向;基于未来的思考——以为战略为导向；基于成功实践的思考——以标杆企业为导向。
组织变革思考基点基于未来的思考。
基于未来的思考是以战略为导向,企业的组织应响应战略,管控模式与组织架构设计必须随战略发展而逐步升级，组织的能力建设应与企业的战略要求相匹配。
基于现状的思考。
基于现状的思考是以问题为导向，明确企业组织目前组织结构与管控模式,分析存在的问题。
疫情防控培训机构管理制度
疫情防控培训机构管理制度第一章总则第一条为了有效防控疫情，保障培训机构学员和员工的健康安全，保持正常的教学秩序和质量，依法依规统一管理培训机构的疫情防控工作，制定本管理制度。
第二条本制度适用于所有培训机构全体学员和员工。
第三条疫情防控培训机构管理制度的内容包括疫情期间的预防措施、疫情期间的教学管理、应急处置程序等。
第四条培训机构应当建立健全疫情防控组织机构，明确各岗位的职责、权限和工作划分。
第五条培训机构应当积极协助有关部门做好疫情防控工作，配合有关部门做好疫情信息的报告和通报工作。
第二章疫情期间的预防措施第六条培训机构应当建立健全疫情防控工作领导小组，负责疫情防控工作的组织协调和决策。
第七条培训机构应当做好疫情期间的学员和员工健康监测工作，建立健全学员和员工健康档案，实行每日健康登记，定期进行体温检测。
第八条培训机构应当建立健全疫情期间的防护措施，包括加强场所卫生消毒、提供充足的口罩和消毒液等防护用品。
第九条培训机构应当加强疫情防控的宣传教育工作，对学员和员工进行疫情防控知识的培训和宣传教育，提高学员和员工的防护意识和自我防护能力。
第三章疫情期间的教学管理第十条培训机构应当根据疫情防控的要求，合理调整教学计划和教学方式，采取线上教学和线下教学相结合的方式，确保教学质量。
第十一条培训机构应当制定详细的疫情期间教学管理制度，明确教学安排、学员考勤、教师授课等内容，确保教学秩序和质量。
第十二条培训机构应当加强对学员的学习效果和学习情况的跟踪和评估，做好学员的学习辅导和心理疏导工作。
第十三条培训机构应当建立健全学员教师沟通机制，定期组织学员和教师进行在线交流和沟通，及时解决学习中遇到的问题和困难。
第四章应急处置程序第十四条培训机构应当建立健全疫情防控的应急处置程序，明确各项应急措施和应急步骤，确保在疫情期间能够迅速响应和处置各类突发事件。
第十五条培训机构应当配备专职或兼职的疫情防控专业人员，负责指导和协助培训机构开展疫情防控工作，并组织定期的应急演练和培训。
组织管控
计划财务部
集团愿景
相关财务信息
研究分析并提出 战略目标草案
集团年度战 划草案
研讨并提出愿景、 目标指引书
对集团战略规划 草案提出意见
评审
集团战略
规划
否
是
审定
备案、发放
- 24 -
战略规划 预案
人力资源部 人力资源现状
如：战略管控之规划模块--业务单元战略规划流程示例
依据 修改
总裁
业务单元的发 展设想
项目3
有限的资源如何分 配？业务单元与总 裁进行博弈！
后果
•总部官僚主义、秘书班子；
•会哭的孩子有奶喝；
•母子同业竞争、多子同业竞
争；
“革命有赖于
•好的业务单元资源内部循环， 革命的组织”
总部无法渗透，是总部的心
病；
•不好的业务单元渗入总部的 资源循环，同样是总部的心
病。
- 7-
大多数中国企业迫切需要进行以增进内部协同为目的的组织变革
管理组织结构
集团
法人结构
事业部1
事业部2
下下下 属属属 运运运 营营营 单单单 元元元
下下下 属属属 运运运 营营营 单单单 元元元
▪ 管理组织结构的关键特征： – 根据对经营运作的管理权及责任而划分的组 织结构管理组织
– 管理结构的控制是通过业务汇报线、业绩考 核和关键岗位的任免机制实现的
– 关键绩效领域：占用资本回报、业务增长、 盈利能力
决策层 职能层 执行层
- 19 -
……，也可以采用矩阵式组织结构
总裁
产品经营经理 设计副总裁
生产副总裁
市场副总裁 采购经理 财务副总
A产品经理
B产品经理
管控模式及组织结构设计——总部职能模板——总部和事业部的权责分配
等情况，使得集团对下属企业管理基本失控，不利于集团下一步做大做强的发展思路
做实集团
由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企 业管理难以做到精细化，很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有 实际的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管理职能
产业转型
生生生产产产企企企业业业
生生生产产产企企企业业业
3、成本中心
集团总部定位为投资中心 ，管控职能主要包括
战略管理
收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会及 威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划
监控、评估下属企业战略执行状况
组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会， 根据授权组织协调外派董事业务相关事宜
机电集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企 业的发展方向和重点介入不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控 模式重新进行设计，适当集分权
提升效率
由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织 结构中需要对现有的组织结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展
人力资源管理
建立和完善集团本部人力资源管理体系，建立合理的薪酬绩效管理体系
对下属企业积极推进以绩效管理为核心的管理，以人才委派、交流和培训为 中心的服务
加强资本运营、战略管理等方面的高级人才的引进和培养
信息管理
整合集团范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、统 一协调和服务，充分发挥管理信息系统的作用
散，也不利于板块业务资 监事会
董事会/董事长
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适用环境
适用组 织结构
– 各业务单元之间在产业链/价值 链上完全相互独立
– 业务单元有权独自做出战略及 操作管理层面决策并承担责任
– 各业务单元在产业链/价值链/核 心竞争能力上部分相关
– 业务单元有权在战略规划的框 架内，独自作出操作管理决策
– 单个 业务单元的发展战略必须 放到集团整体层面统一规划和 实施
▪ 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权
7
战略管理型集团管理模式的优点和缺点
优点
▪ 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实 现子公司的激励
6
战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也 集中于下属公司的董事会或总经理
组织结构（举例）
公司总经理
规划与监控部门
服务部门
企
业
财
发
务
展
部
部
人 力 资 源 部
办 公 室
信 息 中 心
行政
下属公司总经理
人事
财务
市场 经营 部
研发
工会
©2006 Mercer Human Resource Consulting
2007年1月6日
管控模式与组织结构培训
内容
第一部分 管控模式及组织结构调整的背景 第二部分 现状分析及存在的主要问题 第三部分 管控模式及组织结构调整的基本原则
– 多元化集团企业中典型的管控模式及组织结构模式的基本特点 – 多产业集团公司管控模式案例
©2006 Mercer Human Resource Consulting
缺点
▪ 控制距离过长，信息反馈不顺畅 ▪ 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 ▪ 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 ▪ 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势
©2006 Mercer Human Resource Consulting
5
战略管理型集团管理模式的特点
经营目标 母子公司关系
– 各业务单元在产业链/价值链上 紧密相关
– 各业务单元只拥有有限的操作 管理权限
– 业务单元之间存在着大量的协 调及沟通，协同效应显著
– 投资控股
– 事业部制
– 职能型
©2006 Mercer Human Resource Consulting
2
财务管理型集团管理模式的特点
经营目标
• 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 • 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
母子公司关系 • 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门
管理手段
• 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制 股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。
• 财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过 资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的 信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让
组织结构（举例）
集团公司总经理
投资规划与监控部门
投
资
财
管
务
理
部
部
人 力 资 源
法 律 、 税 收
信 息 管 理 中 心
子公司
©2006 Mercer Human Resource Consulting
特征分析
▪ 公司总部主要起到投资决策、战略指导和目 标管理的作用
▪ 财务部则通过财务目标体系和财务报告体系 对下属子公司进行财务监控
开展寻求业务的发展
作管理，寻求运营效益最优化
管控要点
– 财务管理 – 优化参股及合作形式 – 调控决策只依据关键财务信息
– 财务管理、战略规划和实施 – 关键资源、核心能力整体管理 – 寻求建立协同效应
– 财务管理、战略规划和实施及 日常运作管理
– 通过对参与方式、职能分布的 调整开展全面的运营操作管理
• 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合 优化和协调发展，培育战略协同效应
• 以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱
管理手段
应用企业 举例
• 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下， 追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、 人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司 股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决 策和经营活动
1
多元化集团企业在管控模式的选择中要考虑到：不同业务组合的特点及其各自的战 略目标、管控要点和适用的环境
多元化集团企业中典型的管控模式
财务管控
战略管控
操作管控
管控模式
集中管理 核心资源
战略目标
– 追求权益收益率最大化，而对 – 通过市场的开拓及相关业务的 – 通过全面参与业务单元日常运
业务单元所在的行业
• 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和 现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公 司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业 总部的发展
• 日本的三菱、三井集团等
©2006 Mercer Human Resource Consulting
应用企业
• 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产 业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产 业的无关多元化企业
举例
• 新加坡淡马锡集团
©2006 Mercer Human Resource Consulting
3
财务管理型主要针对Байду номын сангаас资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的 具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排
▪ 下属公司作为独立的业务单元和利润中心对 其经营活动享有较高的权力
4
财务管理型集团管理模式的优点和缺点
优点
▪ 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 ▪ 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不
好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 ▪ 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾
特征分析
▪ 公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 ― 战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对 下属公司进行战略引导 ― 财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分 公司进行财务监控 ― 此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分 公司提供带有规模效应的专业化服务
▪ 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门