电信--华为海外战略浅析(图表分析)
华为的国际化路程案例分析
华为手机的国际化路程一、简介华为技术有限公司成立于1987 年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
从1997 年起，华为开始与国际著名管理顾问公司IBM、Towers Perrin(韬睿)、The Hay Group、PWC 和FhG 合作，在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行变革，全面提升了华为的国际化管理水平。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2010 年的销售额达218.21 亿美元，净利润达26.72 亿美元。
2011 年财富世界500 强发布，华为排名351。
海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011 年全球最具创新能力的公司，华为排名第18 位，为中国品牌最高名次。
二、华为的全球化战略与策略（一）国际化指导方针1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。
”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。
2、以土地换和平对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。
而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。
3、循序渐进树立国际品牌国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。
华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。
（二）国际化进程的方式为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。
任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。
1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。
华为国际化战略
2013年4月，华为被选中参加新西兰电信的4G/LTE网络建设，该 网络将于同年10月上线。6月18日全球最薄智能手机华为P6发布。2013 年华为第三次入围世界500强，排第315名。
四、国际化战略分析
华为实施国际化战略的原因
华为实施国际化战略的布局 华为实施国际化战略的SWOT分析
华为实施国际化战略的五力模型分析
国内竞争者 中兴通讯——中兴通讯公司是国内领先的接入网、小灵通 和CDMA等电信设备供应商，主要优势包括产品线丰富，政府 关系好。主要劣势包括：企业一直采取跟随战略，缺乏长期自 主战略规划。
国外竞争者 美国思科公司—美国思科公司是全球最大的数据通信设备 供应商，主要优势包括：产品价格较高， 产品线比较狭窄， 主要产品都集中在数据通讯领域。 美国朗讯公司——美国朗讯公司是全球领先的光网络等电 信设备供应商，主要优势包括：强大的产品创新能力，拥有贝 尔实验室等著名的研究机构；主要劣势包括：缺乏一贯、连续 的战略决策，业务比较分散。
五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
愿景和使命
一、愿景：丰富人们沟通和生活。 二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持 续为客户创造最大价值。
二、华为国际化战略背景
1988年，华为成立伊始。当时的中国电信设备市场几乎完全被 跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一 开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的 产品、技术，更谈不上品牌。 1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱 立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地 位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难，寻求国外发展， 实施国际化战略。
华为战略分析ppt课件
华为教父
任正
1944年生于贵州省安顺地区镇宁县，七兄妹之长。 1968年重庆建筑工程学院肄业，之后入伍成龙一名工程兵。 1978年，以1军队科技代表的身份出席了全国科学大会。 1987年以两万余元注册资金创办华为公司，时年43岁。 1988年华为正式营业，主营电信设备。 2000年《福布斯》中国50富豪第三名。 2003年，“中国IT十大上升人物” 2011年以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中 国第92名。 2005年和2013年两次登上美国《时代》杂志全球一百位最具影响力 人物。
华为的企业文化
核心文化-----狼性文 化 1.鼓励创新文化 2.开放的文化 3.合作的文化 4.关心的文化 5.奉献的文化 6.以人为本的文化
1.华为没有成功，只是在成 长。 2.我们没有不可战胜的。 3.华为战略的精神核心就是 活下去。
狼的精神
狼的精神。 团结—无所畏
惧 狼群的力量令
人闻风丧胆，即 使你是森林之王， 也无法让我畏惧。 团结·血性·通 力合作去战胜一 切挑战。
WO战略
SW战略
1.将人员向有潜力的市场调配。
1.加大研发。
2.培养客户和市场，努力培养优秀的 2.加强文化建设。
销售管理人员。
3.采用有效的方式培养海外销售渠道。
4.充分利用全球市场的发展势头，利
用自己先进的技术走出去。
威胁-T 1.国外同类产品价格下降，竞争力加 强，不利于海外市场的开拓。
2.缺少海外资金支持。 3.邮电部和电子部扶持对手。
2.华为今年在走海外路径是遇到阻碍，时至今日，华为仍然有无法 打开局面的市场，但是，其全球化布局已经成形，为今后的发展打下了 很好的基础。
3.华为将从与中国移动签下的智能网这一成功案例拷贝到与泰国移 动运营商AIS的合作当中去。时经两年努力而赢得进入英国通讯招标程 序的机会，得到认可而进入英国市场。
华为公司国际化战略分析
华为公司国际化战略分析华为公司是一家中国的跨国科技企业，成立于1987年，总部位于深圳。
随着全球信息化浪潮的兴起，华为公司不仅成为中国手机市场的领军企业，其在世界范围内的影响力也越来越大。
本文将从以下三个方面，对华为公司的国际化战略进行分析。
第一部分：华为公司国际化战略的背景1.经济全球化的推动随着世界经济一体化的加剧，跨国公司日益增多。
多国企业之间展开竞争，形成了多样化、全球化的市场。
华为公司自创立之初便注重了国际市场的发展，现已成为全球最重要的通讯设备和解决方案供应商。
2.发展的需求推动了国际化战略的制定随着中国市场的渐趋饱和，华为公司推进国际化战略，通过拓展海外市场实现自身的稳健发展。
华为公司认为只有将生产线、研发和销售等关键战略布局部署到国际市场，才能赢得在全球范围内发展的竞争优势。
第二部分：华为公司国际化战略的实践1.在线下市场中的实践华为公司致力于拓展海外业务，2017年华为在非洲市场销售额达到了约38.9亿美元，占华为公司总销售额的15%。
此外，华为在欧洲和拉丁美洲市场的表现也十分亮眼，这意味着华为已开始在全球范围内布局。
2.在线上市场中的实践华为公司在深度布局国外市场后，也深度绑定市场范围广阔的互联网，建立全球范围的电商平台，通过线上销售的方式开拓全球市场。
此外，在社交媒体上，华为公司的品牌形象也得到了高度关注，并通过赞助体育赛事和大型文艺活动的方式，建立了良好的品牌形象。
第三部分：华为公司国际化战略的成效1.品牌影响力的不断提升华为公司在全球化过程中，在电子商务、信息技术等领域持续发力，不断扩张并提升在国际市场的竞争力和品牌形象，实现了在全球市场可持续发展。
2.国际化业务仍待进一步拓展华为公司在世界范围内销售全球化业务，然而，公司仍有很多业务需要进一步拓展。
在拓展中，华为公司需要设法寻找新的市场机会，在销售产品的同时持续进行研究和开发，以不断创新来维持公司的领先优势。
总结：随着全球化与数字经济的快速发展，华为公司的国际化战略发展成效显著，但也面临着诸多挑战和艰难进程。
华为契约模式进入海外市场
华为在进入国际市场时，不仅是价格上的优势，还有技术上的优势。 华为每年都要重金投入到技术的研发上。而这一优势恰恰成为了华 为进入国际市场的基本。
契约型进入海外市场的启示
从事跨国经营活动的中国企业在选择进入国际市场的方式时， 要充分对环境及企业内部情况进行分析。即使选择了契约模式进 入国际市场，也应当对企业自身状况，目标市场，投资环境等方 方面面的因素进行综合的而细致考量，以保证能通过运用这一模 式获得最理想的跨国经营业绩。 面对一个国际市场和全球化的艰辛曲折以及各种压力，企业不 能够轻易放弃，要有信心，要持之以恒。 要建立一个全球化的研发、营销和服务体系。
先难后易的市场进入原则
华为在国际化道路之初，先将东欧，拉美和非洲等不发达国家作为进入国际市场 的跳板。之后的战略以拉美，非洲及俄罗斯市场而包围欧洲市场最终进入欧美国 市场，并逐步发展壮大。
低价竞争策略
华为的国际化竞争中，低价竞争策略是以契约方式进入国际市场中的重要的策略。 在电信招标的过程中，华为的中标往往是因为其报价比其他供应商低很多而一举 中标。
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。根据收入规模计算，华 为已经成功跻身全球第二大设备商。2010年，华为销售收入达1852亿元(人 民币)，同比增长24.2%，这 使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续保持20%的增长，华 为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。
建立客户服务体系在交钥匙合同模式下承包企业方按照合同要求完成工程建设后只要经委托企业验收合格就行并不涉及售后服务而且获利往往是短期的风险也是契约模式中风险最高的
杨俊杰
刘一 何江
小组成员
探索华为在国际市场的营销策略：案例分析
探索华为在国际市场的营销策略：案例分析简介本文将探讨华为在国际市场上的营销策略，并通过案例分析来分析其成功之处。
国际化战略华为在进军国际市场时采取了一系列策略。
首先，华为注重与当地合作伙伴建立合作关系，借助其在本地市场的经验和资源来推广华为产品。
其次，华为积极参与当地的行业展会和会议，以提高品牌知名度和树立专业形象。
此外，华为还积极与当地政府和行业协会进行合作，以获取更多支持和资源。
产品定位华为在国际市场上的营销策略中，产品定位是关键一环。
华为通过提供高质量、高性能的产品，以及竞争力强的价格，来吸引国际市场的消费者。
华为还注重为不同市场和消费者群体提供定制化的解决方案，以满足其特定需求和偏好。
品牌推广华为在国际市场上的品牌推广也是其成功的关键之一。
华为通过投资大量资源在广告、赞助活动、以及社交媒体等渠道上，来提高品牌知名度和影响力。
华为还积极与知名品牌进行合作，共同推出联合品牌产品，以增强其在国际市场上的竞争力。
渠道拓展华为在国际市场上也注重渠道拓展。
华为与各地的电信运营商、经销商和零售商建立了紧密的合作关系，从而更好地推广和销售华为产品。
华为还积极扩大线上销售渠道，通过电子商务平台和自有网站等途径，提供便捷的购买方式，以满足消费者需求。
创新驱动华为在国际市场上的成功离不开其持续的创新驱动。
华为不断投入研发资源，推出具有竞争力的新产品和解决方案。
华为还积极与高校、研究机构等合作，共同推动技术创新和产业发展。
通过不断创新，华为在国际市场上保持了竞争优势。
总结通过以上案例分析，我们可以看到华为在国际市场上采取的营销策略是多方面的。
华为注重与当地合作伙伴的合作，通过定制化的解决方案满足不同市场的需求。
华为通过品牌推广和渠道拓展提高了品牌知名度和销售渠道覆盖面。
而持续的创新驱动则使华为在国际市场上保持了竞争优势。
华为的成功给我们提供了宝贵的经验和启示，值得其他企业借鉴和学习。
注意：本文所述内容仅基于公开信息及一般分析，并不保证准确性和完整性。
华为PEST战略发展分析报告(PPT 36张)
作为企业：
企业应当响应国家的号召，更应该维持可持续发展，发展绿色 设计，节约型设计。同时不可盲目提高对国外市场的投入，更应该 开发国内市场，根据我国的经济转型和世界经济的变化，国内的市 场将越来越大，国内可以开发的市场越来越多。
3
Social
社会文化因素
1、人口的变化—相当长一段时间内人口还会持续增长，世界人口逐渐进入 老龄化 2、对售后服务的要求—消费者对售后服务的要求越来越高 3、生活方式趋向于个性化、休闲化 4、消费信息产品的价值观趋向于成熟，消费群体持续扩大 5、收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间 6、教育—国内教育事业快速发展，文盲比例逐年下降
华为产品
云：主要为软件产品
管：主要为网络连接 产品
端：即终端产品，手机、电 脑等都为终端产品。
PEST分析法 Political Economic
Social
Technological
1
Political
政治法律环境
1、国内政治环境稳定，他国的政治条件无特殊风险 2、社会主义市场经济道德建设不断完善 3、中国与其他国家的外交关系密切 4、电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少 5、国内的专利法比较稳定 6、十二五规划中下一代互联网建设、政府信息化的大力投入、农村教育 投入的增加以及全面的医疗信息化升级，将成为网络市场需求的主要推 动力。 7、税法变更,部分税收优惠有可能逐步取消 8、中国加入WTO后进出口的限制越来越少
消极影响
第一，将对我国出口企业特别是劳动密集型企业造成冲击。 第二，不利于我国引进境外直接投资。 第三，加大国内就业压力。 第四，影响金融市场的稳定。 第五，巨额外汇储备将面临缩水的威胁。
现在中国正在经济转型的过程中，从以前的粗放型经济，依靠 消耗资源和扩大生产规模发展经济，社会发展后劲不足，正在向集 约型经济、可持续发展社会发展，关键在于创新技术与管理。
华为公司的国际化战略分析
华为公司的国际化战略分析随着全球科技产业的不断发展，中国企业走向国际化的步伐也在不断加快。
其中，华为公司无疑是最具有代表性的一家企业，其凭借着优秀的技术创新和市场拓展能力，快速成为了全球知名的通信设备供应商。
本文将对华为公司的国际化战略进行深入分析，从市场寻找、产品布局、企业文化等多个方面，探索华为公司的成功之路。
一、市场寻找：从欧洲市场入手作为一家成功的国际化企业，华为公司非常注重市场寻找，市场的开拓将成为企业成功国际化的关键。
在市场寻找上，华为公司选择了欧洲市场作为其入手的重点。
作为全球通信设备市场的重要区域之一，欧洲市场对于华为公司极其重要。
针对欧洲市场，华为公司率先大幅增长了在欧洲的员工数量，并把业务重心放在欧洲市场的研发、生产和销售方面。
华为公司的欧洲总部设立在德国，以强化其在欧洲的战略地位。
除了扩大在欧洲的员工数量，华为公司还注重与欧洲联邦政府和业界组织建立联系，以推进欧洲市场的拓展。
在市场营销方面，华为公司定制化产品，争取欧洲市场的认可和信任，并且大幅增加了在欧洲进行的营销活动。
这些努力使得华为公司在欧洲市场占据了稳定地位，并在欧洲市场表现抢眼。
二、产品布局：技术创新是关键华为公司的成功国际化之路，除了在市场寻找上下了不少功夫，同样离不开产品布局的精细谋划。
华为公司一直以来都非常注重技术创新，推进全球业务范围的快速扩张。
在产品布局方面，华为公司的国际化战略同样也着眼于其技术优势。
华为公司在通信领域的产品覆盖了通信网络、设备、终端等多个方面，形成了“从端到端，从网络到设备”的完整产品体系。
通过高科技的研发，华为公司不断推出高品质、高技术含量、高附加值的产品，使得其在国际市场上有着强有力的竞争力。
同时，在市场开发和产品布局方面，华为公司也通过战略合作和并购来拓展其产品线。
例如，华为公司与英特尔公司合作推出了信号处理器和路由器芯片等产品，并通过收购XMATEX、eCircle等公司进军电子商务领域，推动了公司产品线的拓展，使得华为公司在不断推进其在全球市场的影响力。
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中国华为的挑战去年6月，托恩•安•德•施蒂格(Ton ann de Stegge)在阿姆斯特丹的办公室收到一家中国电信设备商寄来的信，信中表示想成为荷兰移动运营商Telfort 公司的供应商。
作为Telfort 的首席执行官，安•德•施蒂格先生此前从未听说过来信的这家公司，于是对它的提议没有多加考虑。
但该月晚些时候，在安•德•施蒂格先生担任董事的一家研发集团的会议上，这家中国供应商的名字再次出现。
据称这家公司以远低于对手的价格提供有竞争力技术，这引起了这位首席执行官的兴趣。
他让手下去搞清楚，这个华为科技(Huawei Technologies)的背景。
跻身一流不到6个月，Telfort 就选择华为来建设它的第三代(3G)移动电话网络，并拒绝了爱立信(Ericsson)的报盘。
而爱立信自1998以来一直是Telfort 的主要供应商。
Telfort 与华为于去年12月签定合同，这份合同标志着华为在欧洲竞争激烈的3G 市场上取得的第一个胜利，也标志着华为跻身一流电信设备供应商之列。
“我完全相信……三年之后，华为将成为电信领域最大的基础设施供应商之一，”安•德•施蒂格先生说。
他曾担任爱立信驻荷兰的首席执行官，直到1999年。
华为是中国最大的电信基础设施设备供应商。
公司去年的国际销售额是22.8亿美元，它正在努力，希望2008年前把这个数字提高到100亿美元以上，同时其低价格、富有竞争力的产品正在吸引全球的关注。
与之竞争的电信设备供应商不断咨询行业分析师，并委托相关人士研究华为的动作。
最近，来自哈佛商学院的一个教授小组花了一周时间，在华为在深圳超现代化的庞大园区内进行个案研究。
对行业的威胁华为的崛起引发了一些具有全球性意义的疑问。
中国能否在价值链上攀升，在高科技行业中重复其在低端制造业的巨大成功呢？如果能，那么这对高科技领域老牌领先企业的威胁有多深呢？这些企业便包括阿尔卡特(Alcatel)、思科系统(Cisco Systems)、爱立信、朗讯科技(Lucent Technologies)和北电网络(Nortel Networks)。
华为、个人电脑制造商联想(Lenovo)和电子巨头TCL等中国科技电子公司的地位日渐显著，暗示了中国企业的雄心可能会以种种方式重塑各自所在的行业。
2003年，TCL与法国汤姆逊(Thomson)联手创立了全球最大的电视机制造公司。
去年12月，联想收购国际商业机器公司(IBM)个人电脑业务的消息宣布，这起收购令联想得以使用一个全球知名的品牌。
华为由前人民解放军军官任正非帮助创办，8年之后的1996年，该公司开始考虑海外扩张。
当时华为在中国市场上已是领军企业，目前在向该市场以外寻找多元化增长来源。
此前它已向香港电信运营商和记黄埔(Hutchison Whampoa)出售过交换机。
目前，公司高管已到达非洲、巴西、东欧和俄罗斯等国，以寻找商机。
“电信业正变得越来越国际化，”华为欧洲业务总裁邓涛(Edward Deng)表示，“如果公司想生存下去，就必须在全球做生意。
”积极主动战术有人认为，中国企业生产廉价、不可靠的产品，华为正同这种观念作斗争。
作为一家新进入的企业，该公司一直采用积极主动的战术来赢得合同。
价格一直是它最有用的手段之一。
该集团依靠着在中国的一群工程师，而在中国，人们的工资是更发达国家的一个零头。
很大程度上是由于这个原因，华为的产品价格可以比老牌供应商的低30%。
爱立信销售与营销部执行副总裁贝尔特•努而贝里(Bert Norberg)回忆说，当他3年前在老挝和柬埔寨等国第一次遭遇华为时，其价格“低于我们的底线价格”。
为了赢得合同，华为还提供了一些有力的刺激手段。
2001年，法国电信运营商及互联网服务提供商Neuf Telecom先前已圈定了一些公司，将邀请它们投标，建立一个宽带互联网络。
这时，一位华为高管打来电话，询问能否让华为也参与这份合同的竞争。
“我们颇感兴趣，但（他们）在中国，（我们想）他们在法国这边部署网络的能力如何呢？”Neuf的首席执行官米歇尔•保兰(Michel Paulin)回忆说。
华为管理人员回头带来一份无可匹敌的报价：他们将建设部分网络并负责运营3个月，以便Neuf的工程师对之进行检测——统统免费。
华为花了不到3个月的时间建成这部分网络，据保兰先生估计，建设花费为数百万欧元。
这家中国公司赢得了这份合同，并为Neuf节省了原本所需支付费用的10%至20%。
客户形容说，华为很乐意定制技术，以满足客户的特殊要求。
“他们列出要求，然后作出回应，”保兰先生说。
日本公司在开始海外扩张时，常从总部派遣管理人士前去。
华为则不同，它设法雇佣本土人员。
“以往我们每年都会在一些城市开展招聘活动，主要是上海和北京，”邓先生说，“但现在，我们在巴黎、伦敦、纽约、加拿大和澳大利亚展开招聘。
”本土雇佣战略在法国，华为把硬件安装和一些服务外包给当地合作伙伴。
公司表示，它的销售和项目经理也是从本土雇佣的，尽管最近对华为在巴黎城外办事处的一次访问中发现，其中大多数员工是中国人。
“业务发展并非如此困难，”华为欧洲业务副总裁Patrick Wen说，“最困难的部分是服务，因此我们用了许多本土工程师。
”华为一直竭力想把自己打造成一家跨国公司。
它在德国的首批管理人员如此渴望适应环境，因此用笔记记下人们的穿着。
“德国和中国不一样，”华为法兰克福办事处的业务开发经理索伦•皮尔谢尔(Soeren Puerschel)说，“如果一名技术人员去（客户办公室）时打着领带、穿着西装，那就不太合适。
”这些战术帮助华为在2003年获得了10.5亿美元海外合同销售额，远远超过总部同在深圳的国有竞争对手中兴通讯(ZTE)，中兴通讯同年在中国以外市场的合同销售额约为6亿美元。
虽然与电信设备行业巨头公司的标准相比，这些数字还很小，但华为和中兴正在整个行业激起涟漪。
“为了降低成本、使自己的价格更具竞争力，这些跨国公司都在进行重组和整合，而这一切的部分原因都在于，中国企业在市场提供的价格较低，”研究机构加特纳(Gartner)驻北京的首席电信分析师田雨(Tina Tian)表示。
作为削减成本努力的一部分，全球电信提供商正把更多业务活动转移到中国，以利用中国低成本的工程和制造能力。
阿尔卡特分别与上海贝尔(Shanghai Bell)以及TCL建立了合资企业。
上海贝尔是一家电信设备制造商，而TCL是电子品巨头企业。
北电网络已与电子产品集团中国普天(China Putian)结盟，制造3G移动设备。
思科系统正投资3200万美元在上海建立一个研发中心。
Juniper Networks也在北京建一个研发中心。
电信咨询公司Intercedent Asia驻香港的董事总经理罗斯•奥布赖恩(Ross O’Brien)认为，华为的战略为电信运营商提供了一种方法，当它们不得不为客户提供更复杂的服务时，可以用这种方法省钱。
“从某些意义上说，华为揭开了科技基础设施远景的面纱：东西越来越先进，但（电信运营商提供的）服务越来越便宜。
华为是第一家这样的公司……它（对运营商）说，好吧，现在有下一代（科技），便宜、免费。
”华为和其它中国高科技公司将影响它们的行业，但这种影响有多大，将取决于它们是否有能力在展开国际扩张的同时，又在国内市场保持领先于外国竞争对手。
专利技术还是拷贝专利？日本和韩国公司在打入国外市场时，会碰到一种情况，即它们的产品被认为是劣质的，同样，华为也会遭遇一种挥之不去的担忧，即人们对中国企业创新能力的担心。
一位在华为呆过一阵的观察人士表示，华为有很多产品似乎是从业内其它公司的产品中派生出来，不管是来自“专利挖掘”，还是来自反向设计。
前者是一种合法程序，仔细搜寻各种专利资料以发现机会，而后者包括购买竞争对手的产品，把它拆开，并在对手的设计基础上设计出一种产品。
“我从未看到它们制造的哪样东西是用原创技术，”此人表示。
华为强烈否认这点，并指出，截至去年年底公司申请的6500项专利可以作证。
华为在这方面已不止一次碰到麻烦。
两年前，思科系统曾向德州一法庭起诉，称华为盗窃其知识产权并侵犯其版权。
在华为同意修改引发争端的产品后，这场官司才得以了结。
去年7月，在芝加哥博览会上，富士通网络通讯(Fujitsu Network Communications)抓获华为的一名工程师，当时他正将富士通一件网络设备的外罩拆下，拍摄内部电路的照片。
华为稍后解雇了这名员工，并表示他的行为不是华为授意的。
华为的一些竞争对手表示，华为还没跟上行业革新的步伐。
“我注意到，亚洲厂商在整合这些新技术的速度上落后了，”阿尔卡特移动通讯业务的首席运营官马克•鲁昂内(Marc Rouanne)表示。
他是指将高速互联网连接、语音和视频点播结合起来的服务，电信运营商正开始提供这种套餐服务。
华为驳斥那些对其创新能力的质疑。
“这是无稽之谈，”执行副总裁徐直军表示。
他不假思索地列出一份技术产品清单，这些产品都是华为首先推出的。
“如果你和我们的竞争对手交谈，它们总会这么说。
对它们而言，这是在这些市场阻挡我们的最有效策略。
”财力资源不过，对于华为还有其它中国高科技公司来说，持续的海外扩张不仅需要创新，还需要财力资源。
华为的扩张成本很难测算，因为它不是上市公司。
虽然华为正考虑首次公开发行，但它目前依赖现金储备和银行贷款为其增长提供资金。
2001年10月，公司以约7.5亿美元现金的价格将一家供电子公司卖给爱默生电气(Emerson Electric)。
去年11月，公司获得29家银行的3.6亿美元银团贷款，这些银行包括荷兰银行(ABN Amro)和汇丰银行(HSBC)。
中国国有银行也助了华为一臂之力：中国进出口银行(Export and Import Bank of China)已贷给华为6亿美元，用于到2006年末的出口信贷。
去年12月，国家开发银行(China Development Bank)表示，将在未来5年内给予华为及其海外客户100亿美元信用额度。
华为在国际扩张方面似乎不计代价。
集团承认，它以优厚的报酬从海外竞争对手那里挖来员工。
在海外市场，公司对当地服务合作方的依赖也增加了经营成本。
“如果你不花钱壮大你的公司，（以）符合当地标准，那你就不会有一个非常稳健的本地市场，”邓先生表示。
尽管华为将销售额的约10%用于研发，同其竞争对手的比例相当，但该公司规模较小，成本较低，意味着它的研发支出还是比较少。
田女士估计，2003年阿尔卡特的研发支出为18亿美元，西门子为22亿美元，华为的研发支出则为3.85亿美元。
财务细节熟悉该公司的人士说，华为的现金仍然充裕，而在目前的发展阶段，公司宁愿在不受外部投资者审查的情况下开展业务。
这些人士表示，的确，在一个由上市公司主导的市场中，由于不必披露财务结果，因此华为在投资、定价或产品系列方面可以做出一些决策。