大型建筑企业人力资源规划研究
福建省建筑企业人力资源规划实施的现状分析
为 四 个层 次 ：
３ １ 分解企业战略规划 ， ． 预测 企业 发展路径
在市场瞬息万变的今 天 ， 建筑企业所面临的 内外部环境是 不 断变化着 的 ， 国际市场变化 ， 如 新技术 的发 明， 社会观念的改
新员工培训 ： 增加新员 工对企业 的认 同感 ， 培训 内容一 其
Ｔ ｅａ ａｙｉ ｏ ｅｉ ｌ ｎａｉｎｏ ｕ ｎｐ ｏ ｉｃ ｎｅｐ ｉ ｓ ｕ ｎ ｏ ｒｅｐａ ｈ ｎ ｌｓ ｆｔ ｓ ｈ ｍｐｅ ｔｔ ｆ ｊａ ｒｖｎ ｅｅ ｔｒ ｒｓ ｍａ ｒ ｕｃ ｌｎ ｍｅ ｏ Ｆ ｉ ｅｈ ｓ ｅ
ＺＨ ＥＮＧ ｉ ｄｉ Ｘ ｕ
１ 加强 建筑 企业 人力 资源规 划与 实施 的重要 性
当前福建 省加快海峡西岸 经济 区建设 步伐 ， 续推进“ 持 五 大战役” 建设 ， 加快城镇化进 程 ， 善居 民住 房条件 ， 建筑业 改 为 发展提供难得 的发 展机 遇 ， 呈现 出持 续较 快发 展态 势 ， 十一 “
近年来 ， ；不少建筑企业 适应建 筑市场发 展变化 ， 住 我 抓 机遇 ， 开拓经营领域 ， 延伸产业链 ， 变单一 的工程施工 服务模 改 式， 积极 利用银企合作 平台 、 引进战略投资者等投融资渠道 ， 参 与 Ｂ Ｂ Ｔ、 Ｐ 、 市综 合开 发等建设 方式 的工程建 设 ， Ｔ、 Ｏ Ｅ Ｃ 城 从单
势， 制定 战略发展规 划是极有必 要 的。与此 同时 ， 企业 的人 力
资源部 门应根据公司战略规划明确企业未来 的组织架 构 ， 如公 司将来 的部 门设 立 、 职能分工 、 人员 配备 等。只有提前布局 ， 人
力 资源建 设才能跟得上企业的发展 。 ３ ２ 制定人力 资源 需求计划 ．
建筑行业的人力资源管理
建筑行业的人力资源管理人力资源管理在建筑行业中起着至关重要的作用。
随着建筑行业的发展和竞争的加剧，优秀的人力资源管理能够提高企业的竞争力和生产效益，确保项目的顺利进行。
本文将探讨建筑行业中的人力资源管理，包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理以及离职管理等方面。
一、人力资源规划人力资源规划是建筑企业的战略规划的重要组成部分。
企业需要根据项目需求和发展目标，制定合适的人力资源规划，确保拥有足够的人才来完成项目。
人力资源规划要考虑到企业的长期发展和短期项目需求的平衡，并根据项目的不同特点确定不同的人力资源计划。
例如，在大型基础设施项目中，需要规划相应的工程师和技术人员的招聘和培养。
二、招聘与选拔在建筑行业中，招聘与选拔是确保企业拥有合适人才的重要环节。
企业通过招聘和选拔过程来吸引和筛选具备专业知识和技能的人才。
招聘和选拔需要考虑到不同岗位的特点和要求，因此，企业可以使用多种有效的招聘渠道，如招聘网站和猎头公司，以吸引到适合的人才。
招聘过程中还要进行面试和考核，确保招聘到综合素质和适应能力较强的候选人。
三、培训与发展建筑行业是一个知识密集型行业，技能和知识的更新迅速。
因此，培训与发展是建筑企业不可或缺的一部分。
企业应该为员工提供全面的培训计划，包括技术培训、管理培训和职业发展规划等。
培训可以通过内部培训、外部培训和委派培训等形式进行。
通过培训，员工的专业能力和综合素质得到提升，为企业的发展提供有力支撑。
四、绩效管理绩效管理是评价员工工作表现和激励员工的关键环节。
在建筑行业中，绩效管理应该根据员工的职责和项目目标制定相应的评价指标。
企业可以采用多种评价方法，如360度评价和关键绩效指标法等，全面了解员工的工作表现和发展需求。
通过定期的绩效评估，企业可以及时发现问题并采取相应的改进措施，提高员工的工作质量和效率。
五、离职管理离职管理也是人力资源管理中的重要环节。
在建筑行业中，员工的流动性较大，离职管理能够帮助企业有效处理员工的离职事务，并保持良好的离职关系。
建筑企业的人力资源管理
探讨建筑企业的人力资源管理摘要：伴随着市场经济的快速发展，企业之间的竞争也越来越激烈，而企业竞争的核心与关键动力又是人才。
传统的人事管理已经难以满足目前激烈的经济发展形势，企业要想在激烈的市场竞争中占据有利地位，那么就必须对人力资源管理体系进行不断地变革与改进，以便构建完善、高效、科学合理的企业部门人力资源战略管理机制，进而推动企业又好又快发展。
鉴于此，文章将对建筑企业的人力资源管理问题进行分析，并提出改善企业人力资源管理的有效对策，促进企业正常、可持续发展。
关键词：建筑企业；人力资源管理；人事管理0.前言众所周知，建筑企业属于劳动密集型企业，在当今劳动力市场开放的大背景下，建筑施工企业的劳动力具有较大的流动性，难以对人力资源进行规范化管理，虽然，劳动人事管理的方式与手段发挥了一定的作用，然而，伴随着市场经济的进一步发展，现代人力资源管理的有关理论也获得了一定的发展，且必须不断的健全与改进。
现如今，对人力资源管理进行深入的探究，是有关人员必须研究的一个课题。
1.建筑企业人力资源管理中存在的问题1.1人事管理理念滞后建筑企业的人力资源管理部门以及领导者，对于人力资源管理的特殊性都没有清楚的意识到，对员工不够重视，没有将员工作为企业的宝贵资源，且未意识到员工将影响企业的进一步发展[1]。
当前，人力资源的管理工作仅仅表现在发放工资、对员工出勤情况进行统计。
这将无法改变员工工作积极性不高的现状，同时也不利于建筑企业的进一步发展与进步。
由于人力资源管理部门与领导层在思想上的不正确认识，进而造成实施岗位的管理、绩效的考核以及聘用管理等各个方面，都无法获得明显的发展，进而导致建筑企业活性的下降。
1.2人事管理制度改革的落后在当前的建筑企业当中，其人事管理制度改革方面存在极为显著的落后现象，与现今快速发展的市场经济要求不相符，具体表现为：市场在人力资源配置当中所起到的基础作用比较小；建筑企业的人事管理并没有依据市场经济运行的方式展开；由于企业员工的流动性施工，进而致使无法依据国家正常节假日休假，在员工休假方面缺乏人性化的管理；在人才的运用管理上存在一些问题，激励机制不够健全，无法有效调动员工工作的积极性[2]；在人力资本的投资方面，存在一些不足之处，并且其在资金与劳务的分配方面，还不够健全。
建筑施工企业人力资源开发与管理对策研究
关键词 源 开 发 与 管理
顺 利 实施人 力 资源 管理 工作 的基 本保 障 ，企 业 不 重视 、 不 职 工 培 训工 作 就缺 少保 障 ， 以致 无 法认 清 培 训 教 育 长 期 以来 ， 建筑 行业 对人 力 资源 开 发与 管理 的定 义 众 投 入 ， 的 目标 和任 务 ， 管 理人 员也 疲于 应 付， 最 终 导致 对职 工 的 说 纷纭 。根 据笔 者 的理 解 ， 建筑 施工 企业 人力 资源开 发 与 管理 是 指 对于建 筑 施工 企 业 ， 在 资本 的约束 不是 重大 问题 培训和 教育 活动 收效 甚微。 ２ ． ４ 人 才流失 严 重 的条件 下 ， 根据 人 才 的专业 、 特 长 以及 岗位要 求 以 岗定 人 ， 建工 企业中 ， 由于 工 作 地点 不 固定 ， 施 工人 员 常年 从 合 理 分配 ， 同时加 强人 员 的专业 技 能培 训、 考核和 激励 ， 促 人 员 分布 比较 分散 ， 生 活 条件 和 工作 环 境 都 使 员工 立足 岗位 不断 提升 自身的 能力 水平 ， 确 保企业 的 各 事 野 外工作 ， 很艰 苦 ， 引进 人 才、 留住人 才相 当 困难。 现如今 ， 社 会 经济 项 发展 目标顺 利 达成 。总 之 ， 建工企 业 人力 资 源管理 就 是 高 速 发展 ， 人 才对 岗位 的要 求越 来越 高 ， 人 才 流 失 成 为一 企 业识 人、 选人 、 用人 、 育人 、 留人 的过程 。 种 普遍 的社 会现 象。 在高 度 民主社 会制 度下 ， 员 工可 自主 与一 般企 业人 力 资 源管理 相 比 ， 建 筑施 工企 业人 力 资
１建筑施工企业人力资源开发与管理的概念
但是 对企 业 而言 ， 人 才流失 ， 尤其 是 那 些 源开 发 与 管理 除具 备 再 生性 、 时代 性 、 能动 性 、 时 效性 、 连 选 择企 业和 岗位 ， 在 企业 中经 过 多年历 练 、 专业 技 能和 实践经 验都相 当丰 富 续性 、 消 耗 性等 特 点 外 ， 更注 重对 员 工 的激 励 以及 员工 个 建工 企业 对人 才 的需 人潜 能 的发挥 。此外 ， 建 筑施 工企 业人 力资 源开 发与管理 ， 的骨 干人 才 的流失 无 疑是一种 损失 。 求量 非常 大 ， 人 才 大量流 失将 直 接造 成企 业 内部 的科技 队 、 不仅 仅 是 对人 员 的 管理 ， 而 是注 重有 效 的人 力 资 源开 发和 伍 出现 断层 、 预 定 的战 略 目标 无法 顺 利达 成 ， 降低 企 业 的 管理 与整 个组 织运 营活 动 的支持 与配 合作 用。 市 场竞 争力 ， 同时也有 损企业 形 象。 ２ 建筑 施工 企业 人力 资源开 发 与管理存 在 的 问题 ２ ． ５ 人力 资 源结构 不合理 ， 整合 效 能不强 当前 ， 有 的建工 企业 已充 分认识 到企 业核 心 竞争 力 的 当前 ，大 部 分建筑 施工 企业 的人 力资 源结 构 不合理 ， 形 成 以及 企 业 可 持续 发 展 的 关键 在 于 有效 的人 力 资 源管 ： 职工 队 伍结构 比例失调 ， 高 水； 隹的技 术 员稀缺 ， 后 勤 理， 但 实 际操作 起来 未必都 能做 到合 理 利用 现代 管理理 论 例如’ 一专 多 能 的人 才稀 缺 ， 掌握 普通 技 能水 平 对人 力 资 源进行 规 范 、 科学、 系统 的管理 ， 最 终取 得 的成效 服务 人 员 过 多 ： 具备较 高 的技 能水 平且 通 晓经 营管理 之 道 的 可 想而 知 。当前 大部 分企 业在人 力 资源开 发 与管理 中都 有 的人 员 富余 ； 复合 型人 才稀 缺 ， 能力 一般 的管 理人 员较 多 。在人 员 配备 不合理 之 处 ， 具体 体 现在 以下几 点 ：
国有建筑企业人力资源开发研究
职业生涯规 划应 该根据人员 的价值观 、职业意 向情况 结合
企业 的实际情况 制定 。首先要依据公 司的经 营发展、职位 种类
公司的老板非常重视员工的培训 ，他 们相信对人力资源 的投资能
利制度 已不适合 新制度下 的员 工要求 ，难 以激发员工 的生 产积 极性 。企业人力 资源管理没有切 实的参 与到企业经营业务管 理
大多数国有企业 的人力 资源部 门来 自于原先 的人 事管理部 ，
沿用 了原先 的管理人员和 管理 制度 ，人力 资源管理工作 中没有 定性定量 的科 学化 的指标 。在人 员任用 上 ，凭能力 的少 ，靠 关 系 的多 ，晋升靠 资历 ，以至 于企业 员工纪 律涣散 ，人心 动摇 ， 对工作缺乏创造 性和主 动性 。人 力资 源管理部 门的事务集 中于
２总 第 １０期期 ０ １ （ ０年第 １ ） ６ ２
现 代 企 业 文 化
ＭＯＤＥＲＮ Ｅ ＥＲＰＲＩ Ｅ ＵＩｒＪ ＮＴ Ｓ Ｃ １ ＲＥ
ＮＯ． ２， ０１ １ ２ ０
（ ｕ ｕａｉ ｔＮ ． ０ Ｃ ｍ ｌ ｖ ｙ Ｏ１ ） ｔｅ ６
国有建 筑企业人力资源开发研究
韦桂 芳
Hale Waihona Puke 二 、 国有建 筑企 业人 力资 源开发对 策
（ ） 正 确 认识 人 力 资源 一
国有建 筑企业要树立 “ 以人为本 ”的现代 人力资源开发战 在着人力资源结构 不合理 、总体 素质偏低 以及人才流失严重等 略 。从观念上将人 力资源视为最宝 贵的资源 ，同时还要从主次 现象 。做好 人力资源 的开发和管理 已经成为 国有建 筑施 工企业 关 系上把人 的开 发视为管理 的重心 ，注重完 善竞 争机 制和激励 首先要 考虑的 问题 。本 文以下主要分 析 了国有建筑 企业人力资 机制 ，从地位上 把人力 资源管 理者纳入企业 的决策层 ，扩展人 源管理 中存在 的问题 ，并提 出了几点人力资源开发的对策 。 力资源 管理 的参谋和 咨询 功能。同时还要鼓 励全体员工参与管
基于胜任力模型的国有建筑企业人力资源管理研究
织竞争战略相结合 ，提升企业人力 资源管理地位 。 基于胜任力模型的人力资源管理 足以员工的胜任力为基础 ， 以实现企业战略与构建企业核心能力为要求，在个人优势和潜能 的基础上对员工进 行绩效评估 。结合 岗位 研究和对人的综合评 价，设计员工培训开发体系 ，规划 员工的职业生涯与发展计划 ， 对 于实现人力资源的合理配置和提高企业的绩效提供 了新的理论 依据和管理技术 。对胜任力理论的广泛、深入研究为新经济时代 的人力资源管理提供了新的思路ｔ，也促进传统的人力资源管理 向 ４ ］ 以胜 任 力模型 为基 础 的人 力资 源管 理 的转变 。
的一个 新型工具 ，它的应用将对 国有建筑企业人力资源管理的改进起到有力推动作用。
【 关键词 】人力资源管理 ；胜任力；国有建筑
１ 引言 ． 随 着 我 国建 筑 市 场 的 逐 步 开 放 ， 国有 建 筑 企 业 面 临着 前 所 未有的 多元化竞 争。伴 随着竞争的加剧 ，高水 平的技术 、管理 人才成 了国有建筑 业立于不败之地 的重要保 障。然而 ， 目前 多 数 有 建 筑 企 业人 力 资 源 管 理 理 念 、管 理 方 式 和 方 法 有 待 进 步提高 ，如何使人 力资源 管理更适应当今社会 的发展成 为了 国有建筑企业重 点关注 与探 索的 问题 。胜任力概念 的提 出为传 统人力资源管理提供 了一 种 新的思路和方法 ，使人 力资源 管理 一 从 基 于 岗位 的传 统 模 式 向基 于 胜 任 力 的 管 理模 式转 变 。 “ 胜任力” （ｏｐ ｔｎ ｙ ｃｍ ｅｅｃ ）最早由哈佛大学心理学教授戴维 ・ 麦克利兰 于１７年正式提出＿，是指在特定工作岗位、组织环境和文 ９３ 】 ］ 化 氛 冈中 绩效 优 秀 者所 具 备 的可 客 观 衡量 的知 识 、技 能 、态 度 、 价值观、人格特质及动机等个体特征。以胜任力为中心的人力资 源管理思想认为，胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个 性 特 征 的集 合 ， 是 可 以通 过 不 同方 式表 现 出来 的知 识 、技 能、 个 性与内驱力等，是决定并区别绩效好坏差＿ 的个人特征。 异 基 于胜任力 的人力资源管理，是从组织战略需要 出发，以强 化核心竞争力，提高组织绩效为 目标的独特的人力资源管理思维方 式、工作方法和操作流程 。但 目前基于胜任力的人力资源管理理论 研 究和 实践应 用对 国有 建筑 企业 的关注 较少 ，本 文期 望通过 引入 基 于胜任力的人力资源管理模式 ，为实现国有建筑企业人力资源的合 理 配置和 提高企 业的绩 效提 供新 的理 论 依据 和 管理技术 。 ２ 企业人力资源 管理模式发展模式 比较 ． 人 力 资源 管 理 经 历 了几 个 阶 段 ，从 最 初 的 人 事 管 理 到 当代 人力 资源管 理，进 而发展到基于战 略的人力资源 管理， 以及于 近些年 内兴起 的基 于胜 任力模型 的人力 资源 管理 等。不 同阶段 的人力资源管理体现 出不同的特 征［，具体如表１ ２ ３ 所示 。 传 统人 事管理 主要 以 “ ”为 中心 ，当代 人力 资源 管理 事 则主要 以 “ ”为中心，强调全员参与性 管理，组织通过各种 人 形式和手段 ，激 发组织内成员 的潜 能，影响组织外的成员 ，以 达到员工与 岗位之 间的合 理匹配 ，推动人力 资源 管理价值体系 的有效运转 ，最终在 实现 企业 目标 的同时，使 员工个人也得到 了最大程度 的发展 Ｅ 。基 于战 略的人力资源管理 是组织为达战 ３ Ｊ 略 目标 ，对人力资源各种 部署和活动进行系统计划和 管理的模 式。它 以总体 导向的方式 ，探 讨人力资源管理与组织 的互 动关 系，审视组织 内外的各项 活动 ，将人力资源管理各项 活动 与组
大型建筑企业人力资源管理的特点、问题及对策——以中煤矿建集团为例
人 力 资 源 管理 是 现 代 企 业 管 理 的 核 心 内 容 ， 企 业 的发 对 展 起 着 至 关重 要 的 作 用 。 学 的 人 力 资 源 管 理 方 式 能 够 更 好 科 地激励 员工 ， 高 员工工 作积 极性 ， 提 为企 业 创 造 出 更 大 的价
桥 梁 建 设 等 ，０ ０年 集 团 施 建 筑 类 集 团 企 业 。本 文 将 以 该 集 团 为 例 探 讨 大 型
学 历 。 以 中煤 矿 建 集 团 为 例 ， 对 员工 的培 训 仅 限于 岗 位 培 其 训 ， 较 少 提 供 员 工 以 学 习深 造 、 岗 学 习 的 机 会 。 在评 岗 而 轮 而 定 级 的 过 程 中 则 过 分注 重 资 历 和 学 历 等 要 素 ， 不 太 重 视 能 而
建 筑 企 业 人 力 资 源 管 理 的 特 点 ，存 在 的 问 题 以 及 解 决 这 些
问题 的对 策 。
一
工 也 符 合 这样 一 个 特 点 ， 这样 导 致 的一 个 结 果 便 是 员 工 积 极 性逐渐 下 降 ， 工作激 情仅 靠入 职时 的高福 利维持 ， 严重 其 这
力与素质等 因素。 ４重 物 质 福 利 ， 职 业 发 展 ｌ对 于 大 型 国 有 企 业 而 言 ， ． 轻 ３ ｊ 。 一
个 很 显 著 的特 征 就 是 一 方 面 重 视 物 质 员 工 福 利 ， 另 ～ 方 面 而
却 不 为 员 工提 供 良好 的 职 业 生 涯 规 划 。 中煤 矿 建 集 团 对 待 员
建筑工程项目人力资源优化配置分析
建筑工程项目人力资源优化配置分析摘要：在当今经济飞速发展的时代，我国在交通、通信和基础设施等方面的投资从未间断过，并且始终保持逐年递增的趋势，大量项目相继开展，为我国建筑行业创造了优越的市场环境，大量建筑企业如雨后春笋般涌现。
作为项目管理的重要组成部分，人力资源管理的重要性日益明显，高效人力资源管理是建筑企业提高核心竞争力的必要手段，通过优化建筑工程项目人力资源配置成为建筑行业共同的研究话题。
良好的人力资源管理策略可以实现人才最大化利用，让能力与岗位相匹配，实现最优组合，最大限度地在岗位上发挥员工的最佳价值，通过人力资源优化配置使员工能力最大程度的发挥，既保证了工程质量，也是变相地提高了项目的经济效益。
关键词：建筑工程；人力资源；配置；分析一、案例介绍(一)项目概况某市铁路枢纽工程，其中房屋建筑工程建筑面积合计100000m2，含室内照明、暖通、给排水工程概算合计32000万元。
分布在市区内三个不同区域，相距不超过10Km，各区域工程施工难度相当。
每个区域重点工程有:一层钢桁架结构修车库20000m2、多层框架结构宿舍5000m2、检查库及宿舍为人工挖控制基础，其他多层砖混或框架结构生产办公用房约3栋、每栋约3500m2、独立基础，普通装修。
从拆迁完成之日开始计算，包括初期人员调度和设备调试以及施工时间等过程，预计总工期为20个月。
(二)人员配置本项目体量比较大，分三个区域施工，工程造价约3．2亿元人民币，动用人力达到1161人，具体人员配置如表1所示。
表1项目人员配置表二、案例项目人力资源管理中存在的问题以及原因(一)项目经理人队伍建设不足案例项目的人员配置在管理层方面，按照施工区域划分，配备了1个项目总经理，6个副经理，共计7名项目经理并且都具备职业资质，学历均在研究生以上，其中有3名副经理为项目外聘人员，总的来说7名项目经理职业水平不一而且年龄差距明显，具体如表2所示。
表2案例项目经理年龄结构统计其中一级职业资质经理人仅1人，是7名项目经理中年纪最大的一个，其余6名均为二级资质项目经理，相对于3亿多元规模的工程来说，这个项目经理人员规模配备在人数上和质量上与项目规模是不对等的，具体有以下两点体现。
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大型建筑企业人力资源规划研究人力资源规划是各项人力资源管理活动的基石和依据，未雨绸缪的工具，科学地运用这一工具能够帮助企业在竞争大潮中脱颖而出，实现由优秀到卓越的跨越。
山东HS建设集团应首先正确认识和分析当前所面临的内外部环境，明确公司战略对人力资源工作提出的要求，然后在科学预测公司未来三年的人力资源在数量、结构与质量方面的供给与需求的基础上，提出总规划目标与平衡措施，再将总规划目标分解，提出业务规划——行动方案。
最后，为保证规划的顺利进行，应做好制度、组织与HRS等基础性工作。
标签：人力资源规划；需求预测；供给预测；行动方案1人力资源规划环境分析1.1外部环境分析认真分析企业所处经济环境，研究国家宏观政策，分析行业特点、竞争者优劣势与业主需求等，帮助企业识别机会与威胁，再结合内部环境分析，可以明确战略对人力资源管理工作提出的要求。
1.1.1政策面分析房改十七年来，中国地产市场发展起来了，房地产企业实力也增强了，为国家上缴的税收成倍增长，做出了很大的贡献。
但是，行业中突的问题也很突出：（1）房地产投资过热、规模过大；（2）商品住房价格上涨过快，不同程度的存在泡沫问题；（3）供应结构不合理，市场秩序比较混乱；（4）中央政府不断加大宏观调控力度，收紧银根，行业面临整合。
1.1.2所在地区分析济宁是HS的老巢，也是HS公司今后发展的依托，近年来济宁经济社会快速发展，居民收入逐年增加，无论居民还是商家对于房屋的需求将长期持续下去。
对于建筑与房产开发企业而言，济宁市市区规划为他们的发展指明了方向。
城市建设发展方向以向东为主，控制北部，优化西部，适当发展南部，形成“一湖两城，双心三轴”的布局结构。
1.1.3竞争对手的分析HS的主要竞争对手不是九巨龙、永胜、新德兰等大块头，与HS战略与实力相仿的是摩天集团、兴唐、开泰等二线地产公司。
与它们相比，HS不论是在资本实力还是在内功方面——关乎战略的人力资源管理——不具备竞争优势，这种竞争格局一定程度上决定了其在人才引进与开发方面心有余而力不足，竞争战略也只能是跟随而不是超赶，因为缺乏资源的有力支撑。
1.1.4客户与业主需求分析战略的本质是选择，而最重要的选择是客户选择，赢得业主青睐就赢得了市场。
不同业主对施工企业的技术、管理、质量、服务以及业绩和品牌等的需求存在很大差异，所以需要分析业主的购买能力和购买意愿，以便采取相应的经营手段，制定合理的策略，灵活机动，为业主服务。
1.2内部环境分析内部分析的目的是通过分析HS的战略與组织结构、产品与企业形象、运营能力与人力资源管理等工作，看到公司的优势与劣势，在此基础上明确战略对人力资源规划提出的要求。
1.2.1HS建设集团战略与组织结构分析HS建设集团公司第二阶段战略目标：在2015年年销售额达到16～20亿人民币，成为济宁建筑行业前十强，实现二次创业。
集团公司下设总经理办公室、总工办、财务部与人力资源部四个职能部门，另外包括HS建筑工程公司和HS 房地产开发公司。
总体来讲，这种职能制与事业部相结合的混合结构是适应集团发展需要的，适当的集权和分权能够保证组织的效率。
1.2.2营运能力分析HS建设集团有一定数量的沉淀资金，但由于缺乏高效合理的资金运作，没有良好的资金使用规划，导致这种资金实力不能构成优势。
所以，需要精明的财务规划人才，以便有效开展资本运作。
在财务上必须有良好、快速的回报，因此必须具备能制定严格的公司预算和经营计划并能对预算和计划实施有效控制的人才。
1.2.3人力资源管理工作分析突出的问题有：（1）高层管理人员、技术人才匮乏，比如项目经理、预算员、人力资源专业人士与高级财务人员等；（2）薪酬考核缺位，薪酬体系设计有待完善。
薪酬不具有比较优势，难以有效吸引急需的优秀人才，公司的发展更多地依赖少数“精英”；（3）士气不高，员工职业素养亟待提高，有些岗位人员不够专业；（4）对员工培训缺乏详尽、科学、系统的计划，缺乏针对性的培训方式，内容上随意性大，培训效果不明显。
2人力资源总规划2.1HS集团公司战略对人力资源管理工作提出的要求HS建设集团的战略重点是质量—品牌—精品工程战略。
战略着力点是：公司发展需要以品牌为依托，强调运营能力的提升，在项目管理中推行全面质量管理、规范标准化管理。
具体对人力资源工作提出的要求是：当务之急是，科学规划人力，构建规范的人力资源管理体系；提升人力资源部在企业管理中的地位，使人力资源管理工作规范化，并对企业战略形成支撑；加强对人力资源的开发和培训；强化激励机制；健全考核体系；加强人才库即人力资源信息系统建设等。
2.2HS建设集团人力资源需求预测对于未来三年全公司人员需求情况预测如下：（1）集团职能部门人员相对稳定，未来三年总工办会增加1名具有10年以上从业经验，并负责过大型项目的总工程师；财务部需要高级财务人员，核算与资产评估，考虑到将来公司成立集团财务公司的需要，切实加强人员培训；人力资源部需要丰富技能，提高服务意识和管理水平，需要陆续增加培训人员和信息管理档案管理人员；（2）建筑公司方面，对于人员的需求更多集中在项目经理岗位、高级工程师、预算员等核心技术岗位；（3）开发公司方面，未来三年需要增加的岗位有：材料员4～5人、项目开拓人员4人、策划与市场人员5人、经营计划人员3人、拆迁人员3人。
2.3HS建设集团内部人力资源供给预测未来三年里，管理岗位相对稳定，技术岗位变化较大。
人员流动比较大的部门是技术部、项目部、策划部与经营计划部，年流失率在5%左右。
未来三年，内部人员供给情况预测如下：（1）集团职能部门人员短期能相对稳定，预计总工流出的可能性大；（2）建筑公司方面，人员留出的岗位集中在项目经理、技术员等岗位；（3）开发公司方面，人员相对稳定，预计三年内材料员、项目开拓人员、策划与市场人员流动率较大。
3人力资源业务规划3.1招聘规划首先，明确招聘目标：2015年初需要招聘41—49人；2016年需要招聘25—34人；2017年需要招聘37—50人。
其次，明確招聘渠道、明确甄选方法和选聘标准等，对不同岗位与人员，采用不同的策略。
再次，作为一个以建筑和房地产开发为主的单位，HS的业务具有对安全、质量要求高、需要多方协调、责任重等特点，要保证各项工作质量，必须有专业的、责任心强的员工；配备精干的工程、技术、质检、安全人员，建立一个完善的施工项目管理组织机构。
3.2人员调配规划重点是建筑公司的项目部和开发公司的工程部项目部相关岗位与人员，包括项目经理、技术员、施工员、安全员和质检员等。
工程部调配为：工程部经理兼项目经理岗位1个；土建装修工程、绿化工程管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员岗位1个；电气工程、电气相关市政工程管理兼电气工程、相关市政工程预算员岗位1个；资料管理员岗位1个。
以后每增加一个项目，相应增加四个岗位：项目经理一个，各专业管理人员各1人。
3.3培训与开发规划首先，建立分层、分类的人员培训体系；针对不同岗位、不同层级人员设计不同的培训“套餐”，提供不同内容、不同形式的培训服务，比如：（1）加强对新员工的入职培训；（2）加强HS管理人员管理能力的培训；（3）重点抓好对工程和设计人员的培训提升。
3.4薪酬激励规划2015—2017年HS建设集团薪酬规划：（1）行政管理岗位与技术人员岗位纳入统一的薪酬模式，技术人员岗位与行政管理岗位的基本工资采用统一的薪酬要素进行确定，薪酬的增加主要是以岗位贡献与员工能力提升，激发员工学习、创新的向上动力；（2）新体系要对新进员工具有吸引力并具有灵活性，薪酬与业绩考核的挂钩，使薪酬随着员工的业绩和能力进行动态变化；（3）在薪酬等级级差的设置上，结构薪酬组合模式将整个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，体现岗位的价值贡献，与业绩管理相衔接。
3.5职业生涯规划三年内产生3名总监级人才，在五年内产生1名能支撑HS集团品牌的资深专家级业界内知名人物。
为此，需要做的工作包括：对于符合更高职位要求并有培养潜力的人员加以晋升或纳入后备人才梯队进行管理；集团公司针对不同的岗位，设计不同的上升通道，建立人才梯队，形成后备人才队伍；落实规划，需要为他们提供帮助，培训/开发是十分必要的；保证公平的竞争环境和透明的用人原则。
4人力资源规划的保障系统首先，制度与组织保障。
集团总部层面人力资源战略规划的主要职责：（1）确定企业集团人力资源整体发展战略。
（2）平衡协调人员分布结构，控制集团人力资源总体发展规模。
（3）提出企业集团核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划。
（4）改进集团人力资源管理政策、制度规划的建议。
下属企业层面人力资源战略规划的主要职责：（1）根据企业业务发展战略，进行人员需求详细预测，分析企业人力资源存量状况，进行人员供给预测。
（2）进行供求平衡分析，提出供求保障措施。
（3）制定本企业核心人才评价标准，规划核心人才职业生涯。
其次，人力资源信息系统建设方面是一项基础性工作。
HRIS为制定发展战略提供人力资源数据；为人事决策提供信息支持；为企业管理效果的评估提供反馈信息；为其他有关人力资源活动提供快捷、准确的信息。
参考文献[1]Luisr.gomez-Mejia David B. Balkin Robert L. Cardy（美）.管理人力资源[M].北京：北京大学出版社，2014.[2]赵曙明.人力资源与核心竞争力关系论[J].现代经济探讨，2002，（12）.[3]方润生.资源和能力的整合：一种新的企业竞争优势形成观[J].研究与发展管理，2005，（6）.[4]张海东.基于战略导向的人力资源管理体系研究[J].南京航空航天大学学报，2005，（1）.。