第9章 综合生产计划
生产与运作管理填空_选择_超级整理完整版
第一章绪论服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对加工装配式生产是离散性生产。
对订货型生产可能消除成品库存。
对纯服务业不能通过库存调节。
对准时性是组织生产过程的基本要求。
对第二章企业战略和运作策略当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
对事业部战略又称为经营战略。
对生产运作策略是一种职能策略。
对基于时间竞争策略的焦点在缩短对顾客需求的响应时间上。
对高质量可能导致低成本和差异化。
对高效率不能导致产品差异化。
错第五章生产与服务设施选址服务性组织的选址，要考虑的主要是与市场相关的那些因素。
对砖瓦厂应该靠近原料产地。
预制板厂应该接近消费市场。
啤酒厂应该建在水源质量有保障的地方。
第六章生产和服务设施布置服务性组织的选址，要考虑的主要是与市场相关的那些因素。
对按工艺（过程）布置的生产系统具有柔性。
对外科手术病人应该采取固定位置布置。
对循环时间（cycle time）是由最长的工作站的加工时间决定的。
对空闲时间为零，说明已达到完美的线平衡。
对第八章生产运作系统的运行我们通常所说的“某企业年产电视机多少台”，是按假定产品。
对第九章独立需求库存控制企业进行库存分析的基本目的之一是明确何时需要订货。
维持库存费高的库存系统趋向于低库存水平和频繁补充订货。
对根据消耗速度的不同，固定间隔期库存系统的每期订货量不同。
按EOQ公式，毛坯的生产批量应该大于零件的加工批量。
对对干价格折扣模型，按最低价求得的经济订货批量如果可行，则一定是最佳订货批量（即相应的总费用最低）。
对按照ABC分类法，得出的A类物资总是占少数。
对平均库存量和每年订货次数成反比。
对提高库存系统的服务水平就降低了缺货风险。
对单周期库存模型的超储费用是指过量进货带来的损失。
对缺货概率是单位超储费用与单位超储费用加上单位欠储费用之和的比。
第十章物料需求计划与企业资源计划MRP也适用单件小批量生产环境。
生产计划与控制第9章
（2）能力数据。工作中心的能力数据有：每日可以提供的工时或台时数（或每 日可加工的件数、吨数）、工作中心性质等。
工作中心能力＝每日班次 × 每班工作时数 × 工作中心效率 × 工作中心利用率
效率＝完成所需的标准定额小时数 / 实际直接工作小时数
＝实际完成的产量 / 完成的标准定额产量；
件下，经过综合平衡后所能生产的最大产出量。这里的生产系统可以
是一台设备、一个设备组、一条生产线、一个小组、一个车间、甚或
整个企业组织。
生产能力受多方面因素的影响。内部因素，从宏观上来看有工厂
的设施规划、产品/服务设计组合、工厂的科技水平、系统运营环境
（如质量管理、物料管理、设备管理等政策）；从微观上来看，有产
利用率＝实际直接工作小时数 / 计划工作小时数
（3）成本数据。成本数据指的是工作中心的各项费率，是指每小时内工作中心 发生的费用。发生在工作中心上的费用包括直接人工（操作人员工资）、直接材 料、辅助材料、能源、维修、折旧等费用。
工作中心费率＝工作中心每日的所有费用之和 / 工作中心每日工作时数
（1）满负荷加工，经常加班加点；
（2）设备昂贵，专用性高，难以替代；
（3）工艺独特，不能外协或外包；
（4）对工人技术能力要求很高，不能临时招聘或随意替代；
（5）受场地、成本等要素影响，短期内不能随意增加产量。
5．工作中心的基本数据
（1）编码。工作中心属于制造系统的基本单位，也需要进行编码。
4．工段（车间）生产能力的计算和确定
设备组构成工段，工段构成车间，故而车间与工段的生产能力是
设备组生产能力的综合。综合平衡工作一般是以主要设备组作为主要
第9章 供应链与生产管理
按照需求特征组织生产，可分为订货型（M TO）与备货型 （MTS）或者叫面向订单生产与面向库存生产。
生产计划“划分”
生产计划依期间不同分为：大日程计划（长期计划）；中 日程计划（中期生产计划）；小日程计划（短期生产计划）。 因生产形态的不同，各计划的重点也有所差异。 1、大日程计划（长期生产计划） 大日程计划通常是一年或更长期的生产预定计划，预 定每年生产的品种与生产量的计划。虽因销售的变更、调整 多少会有不正确的地方，但原则上还是由经营者或更高层的 管理者拟定。
MRPII的构成
销售计划 能力计划 生产计划大纲 预测 资源分布 制造数据管理
主生产计划 物料需求
车间控制
成本核算
采购
库存控制
财务
MRP-II逻辑流程图
资源清单
经营规划
销售规划 N 决策层
可行 Y 主生产计划 粗能力计划
客户信息
需求信息
应收账款
会计科目 成本中心 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线
闭环MRP
闭环MRP理论认为主生产计划与物料需 求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力 的约束，或者根据能力提出需求计划，在满 足能力需求的前提下，才能保证物料需求计 划的执行和实现。在这种思想要求下，企业 必须对投入与产出进行控制，也就是对企业 的能力进行校检、执行和控制。
MRP-II
1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列 弗· 怀特（Oliver W· Wight）提出了一个新概 念——制造资源计划，称为MRP-II。MRP-II 是对制造业企业资源进行有效计划的一整套 方法。它是一个围绕企业的基本经营目标， 以生产计划为主线，对企业制造的各种资源 进行统一的计划和控制，使企业的物流、信 息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。
JianAn(48,25)计划
2
第二节 综合计划
一、综合生产计划的目标与范围 综合生产计划的目标与 目标： 目标：制定总体计划, 就是要找出一个可行的生产计划,
这个计划应该可以基本平衡需求与供应之间的问题, 而 且还应以最低的成本完成生产任务。 成本最小/利润最大； 成本最小/利润最大；
最大限度地满足顾客需求） 顾客服务最大化 （最大限度地满足顾客需求）； 最小库存费用； 最小库存费用； 生产率稳定（变动最小）； 生产率稳定（变动最小）； 人员水平变动最小； 人员水平变动最小； 设施、设备的有效利用； 设施、设备的有效利用；Βιβλιοθήκη 平均分配法分期递增法
小幅度连续增长法
抛物线递增法
15
②成批生产产品出产进度的安排
主导产品： A．主导产品：各季、各月均衡地生产安排 产量较小的产品：“集中轮翻”的生产方式 B．产量较小的产品 C．保持设备和工种负荷均匀 D．使产量与所生产的产品批量相等或成倍数 原材料、 燃料与能源、 配套设备、 外购件、 E． 原材料 、 燃料与能源 、 配套设备 、 外购件 、 外协件供应的数量和期限
17
（五）计划实施与修改
• 1.落实计划指标 落实计划指标
– ⑴分解、落实指标要全面； 分解、落实指标要全面； – ⑵指标必须具有可考核性
• 2.正确编制作业计划。 正确编制作业计划。 正确编制作业计划 • 3.及时对计划执行情况进行检查。 及时对计划执行情况进行检查。 及时对计划执行情况进行检查 • 4.计划的调整与修改 计划的调整与修改
10
四、 综合计划的制定
• （一）、编制生产计划的前期准备 • １．需求预测 • ２．生产能力的核定
11
（二）制定综合计划所需主要信息和来源
• 技术部门：新产品开发情况、主要产品 技术部门： 和工艺改变、工作标准等 • 财务部门：成本数据、财务状况等 财务部门： • 人力资源部门：劳动力状况、培训能力等 人力资源部门： • 制造生产部门：设备能力、劳动生产率、 制造生产部门： 人员技能水平等 • 市场销售部门：需求预测、经济形势等 市场销售部门： • 物料供应部门：原材料供应情况、现有 物料供应部门： 库存水平等
生产运作管理_第八章_综合生产计划
80 ×20/8 =200人
(242008720) /(252-109) = 108.25件/日 〔 108.25×20/ 8〕=271人 271×8/20 =108.4件/日
21300
14200
总费用= 143775+ 35500=179275元
143775
35500
第三步：方案的比较选择
（1）改变工人数量：总费用=200000元 （2）利用库存调节：总费用= 209253元 （3）采用混合策略：总费用 =179275元
库存下降 时间
利用库存调节方式应对需求波动的计划策略
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 累计需求量>累计生产量
生产量累计线
累计生产量>累计需求量
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
月份
需求波动情况下保持生产率不变的计划策略
二、综合生产计划的编制程序
市场需求预测 确定经营目标 利润、市场占有率… 线性规划法 销售收入利润分析法 量本利分析法 …… 制定初步候选方案 •企业生产的外部条件 •企业生产的内部条件 方案比较 利润、成本、生产 均衡性、库存… 处理非均匀需 求的策略
初步计划
生产能力 外部协作 生产技术准备工作 销售及利润指标 ……
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 生产量累计线
0
1
运营管理(第九章运营计划)备考题及答案
运营管理Operation Management（第九章运营计划）习题判断题1.制造业的综合生产计划将企业战略目标及其生产计划联系起来。
是否2.新产品的开发计划通常是属于综合生产计划的范围。
是否3.运营管理者在制定综合生产计划时必须思考哪些因素最有可能会影响需求以及影响的程度。
是否4.在综合生产计划中，加班量和劳动力数量均是可以调整的产能要素。
是否5.在制定综合生产计划时，使用临时工可能比正式工的成本低，但也可能造成产量质量下降。
是否6.由于服务业没有库存，因此并不适用纯追逐策略。
是否7.虽然图形技术便于理解和使用，但是并不适用于制定最佳策略。
是否单选题1.下面（）是关于综合计划的描述。
A针对企业为设置企业规模所做出的产能方面的规划B企业在一个年度范围里，为满足年度需求所做出的关于材料采购、人员数量等方面的计划C关于某一种产品的具体的出产时间和数量的明确计划D关于某种原材料或零部件的生产计划E以上所有的叙述2.下面哪一项不属于综合计划中涉及的成本项目？A基本生产成本B订货成本C与改变出产率相关的成本D库存持有成本E延期交货成本3.综合计划用于平衡（）。
A需求和成本B需求和库存C需求和产能D供应和库存4.涉及车间层次的工作加载、排序、调度等内容的计划属于（）。
A短期计划B中期计划C长期计划D使命计划5.以下哪些综合计划策略可以调整产能来匹配需求（）。
A延期订货B雇佣临时工C反季节产品组合D价格变动E以上均不是6.与员工、生产、库存和分包相关的计划工作属于（）。
A短期计划B中期计划C长期计划D需求选择E战略计划7.以下有关综合生产计划的描述的中，错误的是（）。
A雇佣、裁员、加班和分包都是管理企业产能的方法B综合生产计划制定的计划内容包括详述产品的类型和数量C收益管理会影响商品或服务的需求D综合生产计划利用可调整的产能来满足生产需求E运输模型是综合生产计划的优化技术8.以下哪一项综合生产计划策略不利于鼓舞员工士气（）。
《生产运作管理方案计划》课后习题集
生产运作管理第三版机械工业出版社陈荣秋等著只包含判断题和选择题（红色体为不做要求第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
错2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
错3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
错5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
错6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对8．运作经理不对运作系统设计负责。
错9．加工装配式生产是离散性生产。
对10．订货型生产可能消除成品库存。
对11．纯服务业不能通过库存调节。
对12．准时性是组织生产过程的基本要求。
对13．企业的产出物是产品，不包括废物。
错选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作？AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标？EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是6．以下哪项不是服务运作的特点？CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触7．当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
《生产运作管理》课后习题
生产运作管理第三版机械工业出版社陈荣秋等着只包含判断题和选择题（红色体为不做要求第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
错2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
错3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
错5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
错6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对8．运作经理不对运作系统设计负责。
错9．加工装配式生产是离散性生产。
对10．订货型生产可能消除成品库存。
对11．纯服务业不能通过库存调节。
对12．准时性是组织生产过程的基本要求。
对13．企业的产出物是产品，不包括废物。
错选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是6．以下哪项不是服务运作的特点CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触7．当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
续生产与运作管理第九章适时生产JIT体系
二、工作标准制定
以比较为基础的工作标准； 工作标准的制定； 争议； 劳动定额及其制定： 估工法 统计分析法 技术测定法
第三节 学习和经验曲线
特定产品的生产经验增加，生产过程的效率将会增加。 一、学习曲线： Y（n) = an Y(n)——生产第n个产 品所需劳动时间 a ——生产第1个产品所 需劳动时间 b —— 学习速率
6 √∑σcp
三、计划评审法（PERT）
弥补关键线路作法不足： 1、确定作业时间： ET = —————— 2、确定总工期偏差： σ= ——— Z = ————
a+ 4M+b
6
第三节 项目计划的调整与优化 时间——成本模型法 时间——资源模型法 工程项目管理的软件应用 第十一章小结 工程项目管理的特殊性，要求具有较高的信息处理能力及灵活应变能力，其中应用网络计划技术为最重要的内容。
生产能力下降
重新制订作业计划 未按时供货
2、与产品质量缺陷有关的浪费
01
02
03
04
05
06
CONTENTS
二、全面质量
2、质量成本三种观点
第三节 JIT生产方式的实施要素
序号
工作名称
工作用时
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6
穿衣 烧开水 洗脸 取牛奶 热牛奶 吃饭
5 10 4 5 5 5
00000 0000000000 0000 00000 00000 00000
A
B
C
帕 累 斯 图
第四节 库存控制决策的定量分析方法
一、确定性固定订货是系统 特点：需求稳定，订货提前期L不变；每次订货批量Q一定；每批定货入库很快完成；订货成本、存储成本单价不变；不许出现缺货。 年库存总成本（TC）= 年订货成本（C——）+ 年存储总 成本（PH—— ）其中：D——年需求量；Q——订货批量； C——每次订货；H——年储存费率；D / Q——年订货次数；CY2——平均库存量 解析上或可得最佳订货Q。
综合生产计划
综合生产计划
首先，综合生产计划的制定需要全面了解市场需求。
企业应该
通过市场调研和分析，了解产品的需求量、销售趋势、竞争对手情
况等信息，根据市场需求的变化制定相应的生产计划，确保产品能
够满足市场需求，提高产品的市场竞争力。
其次，综合生产计划的制定需要充分考虑资源供给和生产能力。
企业应该对自身的资源情况进行全面评估，包括原材料、人力资源、资金等方面的供给情况，同时要考虑生产设备的性能和技术水平，
确保生产计划能够充分利用现有资源和生产能力，提高生产效率，
降低生产成本。
另外，综合生产计划的制定需要结合企业的发展战略和目标。
企业应该根据自身的发展战略和目标，制定相应的生产计划，确保
生产活动与企业的发展方向保持一致，提高生产效益，增强企业的
核心竞争力。
最后，综合生产计划的制定需要注重协调和灵活性。
企业应该
在制定生产计划的过程中，注重各部门之间的协调配合，确保生产
计划的顺利实施；同时要灵活应对市场变化和生产环境的变化，及
时调整生产计划，确保生产活动能够适应市场的需求变化，保持企业的竞争力。
综合生产计划的制定是一个复杂而又重要的工作，需要全面考虑各种因素的影响，确保生产计划的科学性和可行性。
只有制定出符合企业实际情况的生产计划，才能有效地提高生产效率，降低生产成本，增强企业的市场竞争力，实现企业的可持续发展。
因此，企业在制定综合生产计划时，应该认真对待，科学合理地制定生产计划，确保企业生产经营活动的顺利进行。
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方案2 库存调节——在正常的工作时间内用固定人数的 工人进行生产，以满足最小的预测需求量。就是通过库存来 调节生产，而维持生产率和工人数量不变。当需求不足时， 由于生产率不变，库存就会积累起来。当需求过大时，将利 用库存来满足需求，库存就会减少。
应用举例：方案1、2
2001/2/21
计划3 外包—— 维持正常工人不变，需求不能满足部 分采用外包解决，风险是：客户有可能被别人拿走。
$0 450 0
$1380 375 0
$160 275 0
$0 225 187
$0 275 445
$0 400 0
$1540
$0 $0 $28160 $24320
$0 $281 $688 $0 $948 $26880 $26880 $28160 $15600 $160000
应用举例：库存算例
2001/2/21
275
225
850 225
275 400
1150 1725 400
1850 1425 1000
期末库存（期初库存+生 产需求量-需求预测量）
450
375
275
275
应用举例：生产需求
2001/2/21
方案1 增、解聘工人——在需求量大时应多雇佣工人， 在需求小时可以裁减工人。这种做法不一定永远可行，如对 技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工人不是 随时可以雇佣到的。另外，工人队伍不稳定也会引起产品质 量下降和一系列的管理问题
2月
0 19 5776 1155 1500 -345
3月
0 21 6384 1277 1100 177
4月
177 21 6384 1277 900 554
5月
554 22 6688 1338 1100 792
6月
792 20 6080 1216 1600 408
总和
345 $10350 375 0 $0 $23104
应用举例
2001/2/21
需求与工作天数
1月 预测需求 每月工作天数 1800 22 2月 1500 19 3月 1100 21 4月 900 21 5月 6月 总计 8000 125
1100 1600 22 20
库存
期初库存 安全库存 400件 月需求预测量的25%
应用举例：需求预测
2001/2/211/2/21
需求预测
Front end
综合生产计划 （Aggregate） 主生产计划 （MPS）
资源计划
库存信息 Engine
物料需求计划 （MPS） 时间能力计 划 车间作业计划 （PAC）
能力需求计划 （CRP）
物料清单
BOM
工艺文件
Back end
物资供应计划 （PM） 2001/2/21
2月
1425 7125 19 152 47 0
3月
1000 5000 21 168 30 0
4月
850 4250 21 168 25 0
5月
1150 5750 22 176 33 8
6月
1725 8625 20 160 54 21
总和
$0 6 $1500 $28500
$0 17 $4250 $20000
成本
新聘
解聘 多余库存 缺货 外包 加班 正常人工成本
5800 7000 0 0 0 0
0 0 948 1540 0 0
0 0
0 0 1548 0 0 12210
0
0 60000
0
100000 160000
160000
172800
160000
162488
152000
165758
应用举例：4方案比较
2001/2/21
综合生产计划概述
2001/2/21
追逐策略
当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与订货相一致。
稳定的劳动力水平——变化的工作时间
通过柔性的工作计划或加班改变工作时间，进而改变产量
平准策略
可以用浮动的库存量、订单积压和减少销售来消化缺货与 剩余产品，保持稳定的劳动力数量与产出率。
综合生产计划采取的策略
6.00$/小时
应用举例：费用
2001/2/21
总生产计划需要数据
1月
期初库存 需求预测量 400
2月 3月
450 375
4月 5月
275 900 225
6月
275
1800 1500 1100
1100 1600
安全库存（.25*需求预测量） 450
生产需求量（需求预测量 +安全库存-期初库存）
375
相关成本
2001/2/21
企业一般使用简单的试算法制定综合生产计划。试 算法包括计算不同生产计划方案的成本，并从中选 出最佳方案。电子表格软件会有助于这一计划过程 。精确的方法如线性规划与仿真计划经常在电子表 格软件中得到应用。 下面以满足CA&J公司的要求为例，说明如何利用电 子表格方法比较四种策略。最后讨论应用线性规划 的更复杂的方法。
0 $0 275 177
0 $0 225 329
0 $0 275 517
0 $0 400 8
$12210
应用举例：加班算例
$266 $494 $776 $12 $1548 $25536 $25536 $26752 $24320 $15200 0
2001/2/21
四个计划方案的比较
方案 1： 新聘和解聘 方案2 库存调节 方案3 外包 方案4 加班
能力计划和综合生产计划
Capacity Planning Aggregate Planning
机械工程学院 工业工程系
2001/2/21
详 细 程 度
短期计划
车间生产 计划
计划过程
人员安排
中期计划 销售计划、生产与预算计划 仓储计划、人员计划、合同 长期计划 企业目标 R&D、设备更新及定位
三 个 月
能力计划决策步骤
2001/2/21
能力计划编制与管理技术
能力计划与技术 资源需求计划 相应的生产计划 综合生产计划 负责人 上层管理人员 计划期 长期
粗能力计划
能力需求计划 输入/输出控制
主生产计划
物料需求计划 车间作业管理
上层管理人员
生产计划员 车间计划员
中长期
中期 短期
能力计划编制与管理技术
2001/2/21
分包件数 （生产需求量-实际产量） 分包成本（分包件数×$20） $19400 $13300 $3200 $200 $5400 $18500 $160000 970 665 160 10 270 925
正常人工成本（所需生产时间 $17600 ×$4）
$15200 $16800 $16800 $17600 $16000 $160000
2001/2/21
基本生产成本——是计划期内生产某一产品的 固定与变动成本，包括直接与间接劳动力成本， 正常与加班工资。
可变动的劳动力成本——典型成本是雇佣、培 训与解雇人员的成本。
库存成本——主要组成部分使库存占用资金的 成本。 延期交货成本——包括由延期交货引起的赶工 生产成本、失去企业信誉和销售收入的损失。
生产能力定义及重要性
2001/2/21
能力利用率=
实际能力 设计最大能力
100%
美国： 从1948~1990平均利用率为82% 最高为91% (1960年经济景气时) 最低为72% (1982年被日本超过时)
能力利用率
2001/2/21
确定需求与现有能力之差
制定候选的能力计划方案
评价每个方案（定性和定量），做出抉择 估计未来的能力需求
综合生产计划技术及例子分析
2001/2/21
第一阶段月库存为400件。由于需求预测是有误差的，CA&J 公司决定建立一个安全库存（缓冲库存）以减少缺货的可能 性。本例中，安全库存为预测需求量的1/4。
在研究备选生产计划之前，一般将预测需求量转换为生产 需求量，生产需求量包括了安全库存。
现在我们为CA&J公司制定生产计划。用一张电子表格对不 同方案进行分析，以确定总成本最低的方案。
$0 5 $1250 $17000
$1600 0 $0 $2300
$4200 $5800 0 $0 $7000 $34000 $160000
应用举例：方案1算例
2001/2/21
库存调节
1月
期初库存 每月工作天数 可用生产时间 (工作天数×8小时/天×40人) 实际生产量 （可用生产时间÷5小时/件） 需求预测量（根据表） 期末库存 （期初库存+实际产量-需求预 测测量） 缺货损失（缺货件数×$5） 安全库存（根据表） （正数）多余库存 （期末库存-期初库存） 库存费用(多余库存×$1.50） 正常人工成本（×$4）
应用举例：分包算例
2001/2/21
加班
1月
期初库存 400 每月工作天数 22 可用生产时间 6688 固定生产量（工人38人） 1338 （可用生产时间÷5小时/件） 需求预测量（根据表） 1800 加班前库存量 -62 （期初库存+固定生产-需求预 测量），近似整数 加班生产件数 62 加班成本（$30/件） $1860 安全库存 450 （正数）多余库存 0 （加班前库存量-安全库存） 库存费用 $0 正常人工成本 $26752
100
kn=k1nb
n---生产的数量； b----经验指数。 时间
学习曲线
2001/2/21
综合生产计划的计划期为6~18个月 综合生产计划是主生产计划前制定的
主要目的：明确生产率、劳动力人数和当前库存 的最优组合