德勤领导力学院：中国企业领导力存5问题
现代企业领导力开发面临5大严峻问题
现代企业领导力开发面临5大严峻问题“领导人才稀缺已经是中国企业面临的一项最大挑战，领导力开发成熟度急待提高也已经成为中国企业的一种共识。
”德勤领导力学院在今年春天发布的《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》，第一次为中国企业领导力开发给出了详细的调研数据和分析，并做出如此结论。
那么，在市场经济环境下，究竟应该如何进行企业领导力开发和发展呢？我们需要建立新的思维系统和方法。
领导力开发的五大问题德勤的这次调查，涵盖近180家在细分行业中处于领先地位的中国国有、民营和跨国企业。
而调查发现，多数中国企业在领导力发展方面存在着五大问题：第一，领导力开发的成熟度不高。
这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。
做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。
中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。
第二，领导力开发的效果喜忧参半。
调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。
有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。
企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。
当然也正因为此，许多企业在领导力开发上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。
第三，对于领导力开发投入的资源分配，有待优化。
调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。
从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大；而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。
这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。
领导力实践工作中问题
在当今这个快速变化的社会中，领导力成为了各个领域取得成功的关键因素。
无论是在企业、政府机构还是非营利组织，领导力都扮演着至关重要的角色。
然而，在领导力实践中，我们往往会遇到各种各样的问题。
本文将从以下几个方面探讨领导力实践工作中常见的问题。
一、沟通障碍1. 沟通不畅领导力实践工作中，沟通不畅是一个普遍存在的问题。
领导与下属之间、团队成员之间、部门之间，往往存在沟通障碍，导致信息传递不畅，影响工作效率和团队凝聚力。
2. 沟通方式不当有些领导在沟通时，过于强调自己的权威，忽视了下属的感受，导致下属产生抵触情绪。
此外，部分领导在沟通时过于情绪化，影响了沟通效果。
3. 沟通技巧不足领导力实践中，领导者的沟通技巧至关重要。
然而，部分领导在沟通时缺乏技巧，导致沟通效果不佳，甚至产生误解。
二、团队协作问题1. 团队成员之间缺乏信任在领导力实践中，团队成员之间的信任是团队协作的基础。
然而，由于种种原因，团队成员之间往往存在信任缺失，导致团队协作受阻。
2. 职责不清团队协作中，职责不清是一个常见问题。
部分领导在分配任务时，未能明确团队成员的职责，导致工作重复或遗漏，影响团队效率。
3. 团队目标不明确团队协作需要明确的目标作为指引。
然而，部分领导在设定团队目标时，目标过于模糊，导致团队成员无法明确自己的努力方向。
三、激励与约束问题1. 激励方式单一领导力实践中，激励是调动团队成员积极性的关键。
然而，部分领导在激励方式上过于单一，未能满足团队成员的多样化需求，导致激励效果不佳。
2. 约束力度不足在团队管理中，约束是确保团队正常运行的重要手段。
然而，部分领导在约束力度上不足，导致团队成员纪律松散，影响团队形象。
3. 激励与约束失衡激励与约束是相辅相成的。
然而，部分领导在激励与约束上存在失衡，过分强调激励而忽视约束，或者过分强调约束而忽视激励，导致团队管理效果不佳。
四、领导力不足1. 缺乏决策能力领导力实践中，决策能力是领导者必备的能力。
领导力发展本质上需要哪些作为后盾(一)
领导力发展本质上需要哪些作为后盾(一)成功的实验，通常比失败的实验更受到重视，但在这家公司的文化中，它们都有了自己的位置。
强调对“我们的思想财富”进行交流，提升了知识（实验、创新）创造财富（经济进步）的观念，并显示了精巧的语言是如何小心翼翼地推动变革的。
其结果是，产品研发的管道增加了，随着时间的推移，利润也恢复了增长。
德勤领导力学院在今年春天发布的《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》，第一次为中国企业领导力发展给出了详细的调研数据和分析，并做出如此结论。
那么，在市场经济环境下，究竟应该如何使企业的领导力发展提升呢?我们需要建立新的思维系统和方法。
德勤的这次调查，涵盖近180家在细分行业中处于领先地位的中国国有、民营和跨国企业。
而调查发现，多数中国企业在领导力方面存在着五大问题：领导力发展问题第一、领导力发展的成熟度不高。
这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。
做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。
中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。
领导力发展问题第二、领导力发展的效果喜忧参半。
调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。
有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。
企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。
当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。
领导力发展问题第三、对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。
调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。
德勤面试题目(3篇)
第1篇一、自我介绍1. 题目：请用1分钟时间做一个简短的自我介绍。
2. 解析：这是一个常见的开场问题，德勤希望通过这个问题了解你的个人背景、教育经历、工作经验以及职业规划。
以下是一个参考答案：您好，我叫张三，毕业于北京大学金融专业。
在校期间，我积极参加各类活动，担任过学生会主席，锻炼了我的组织协调能力和团队合作精神。
毕业后，我在一家知名投资公司从事金融分析工作，积累了丰富的行业经验。
我对德勤的咨询业务充满兴趣，希望加入德勤，为公司的客户提供专业、高效的服务。
二、职业规划1. 题目：请谈谈你的职业规划。
2. 解析：这个问题考察你的职业目标和发展方向。
以下是一个参考答案：我的职业规划是成为一名优秀的咨询顾问。
在德勤，我希望通过不断学习，提升自己的专业能力和沟通技巧，为客户提供有针对性的解决方案。
在未来的5-10年内，我希望能够成为团队的核心成员，参与更多的大型项目，为公司创造更大的价值。
三、案例分析1. 题目：假设你是一名咨询顾问，公司让你为一个陷入困境的制造业企业提供咨询服务。
请你分析该企业的现状，并提出你的解决方案。
2. 解析：这个问题考察你的分析能力和解决问题的能力。
以下是一个参考答案：首先，我会对企业的财务状况、生产流程、市场营销等方面进行深入了解。
通过分析，我发现该企业存在以下问题：（1）产品同质化严重，缺乏竞争力；（2）成本控制不力，利润空间有限；（3）销售渠道单一，市场占有率低。
针对以上问题，我提出以下解决方案：（1）加强产品研发，提高产品差异化程度；（2）优化生产流程，降低生产成本；（3）拓展销售渠道，提高市场占有率。
四、团队合作1. 题目：请描述一次你在团队合作中遇到的挑战，以及你是如何克服这个挑战的。
2. 解析：这个问题考察你的团队合作能力和沟通技巧。
以下是一个参考答案：有一次，我在项目中负责协调团队成员的工作进度。
由于团队成员的工作风格不同，导致进度缓慢。
为了解决这个问题，我采取了以下措施：（1）与团队成员进行沟通，了解他们的工作风格和需求；（2）制定详细的工作计划，明确各阶段任务和时间节点；（3）定期召开团队会议，了解项目进度，及时调整计划。
中国企业领导力发展所面临的几个问题
中国企业领导力发展所面临的几个问题张聿成:实战派STT内训师！7年的台资集团企业内训师经历，3年的OPP讲师经验课程：铸造传奇——卓越领导力修炼高管加油站——卓越领导力修炼拉姆查兰在《领导力管道》一书中强调组织领导力发展的三个关键点是：1、企业领导力发展的绩效和成果导向；2、企业领导力发展像是在组织机体中流动的“能量”，一旦某处被堵塞，将造成系统性的问题；3、企业领导力发展通过关注和聚焦各领导层级的个体在“转变期”面临的挑战和困境，帮助他们进行有效的提升。
遗憾的是，国内企业领导力发展方面往往会忽视这三个“要点”。
以至于在领导力发展过程中，见树不见林，缺乏更深层次的系统思考。
管理者一看到“领导管道模型”就想当然地往组织层级上靠，甚至牵强地将“Leaderofothers”翻译成“一线经理”，“Leaderofleaders”翻译成“中层经理”。
然而这个模型本来是想大声疾呼—组织的发展是围绕领导力（层级）的发展，而非“组织结构”的发展。
管理者应该洞悉自己组织中真实的领导力水平，找到自己组织的领导力水平的“原点”。
企业领导力发展疯长20年，普遍缺钙，这个钙就是“组织领导力发展”。
经常见到企业中努力建立的其实不是“领导力模型”，而是参考组织结构、岗位职责、胜任能力的一个管理能力等级划分说明书。
此说明书要能落地，就像想直接通过《游泳练习手册》就学会游泳一样不可信。
这往往是在三个层面上出了问题：一是人力资源部门没有理解领导力（能量）管道建设的内涵，忽视了领导力是企业组织内在的一种“生命能量”，是一个自发的、群策群力的成果。
习惯性地利用行政手段，搞大跃进的形式，向CEO表功急功近利的心态。
二是没有找准领导力发展的切入点。
“领导能量”蕴藏在每个人的心中，它需要适宜的环境和时间才能真正爆发出来。
如果你的切入点是所谓的指标模型，而不是企业人内心深处的渴望和源动力，纵使神仙也只能做些冠冕堂皇散些银子的领导力事件。
一个组织的领导力发展如果没有三至五年的积累是不可能形成的。
领导力建设的基本问题
领导力建设的基本问题领导力建设是一个组织或团队的重要议题。
有效的领导能够带领团队实现目标，提高绩效，并培养出更多的领导者。
然而，在领导力建设中存在着一些基本问题。
本文将讨论其中的几个主要问题。
首先，一个基本的问题是如何确定领导力的定义和特征。
领导力的定义因人而异，而且随着时间的推移也在变化。
领导力可以被定义为一种能力，这种能力使领导者能够影响和激励他人追求共同的目标。
然而，具体的领导特征可能因组织的性质和需求而异。
在一些组织中，创新和决策能力可能被视为领导力的重要特征；在另一些组织中，指挥和控制能力可能更为重要。
在确定领导力的特征时，需要综合考虑组织的实际情况和目标，并确保领导力的定义与组织的价值观相一致。
第二个基本问题是如何培养和发展领导力。
领导力不是天生的，而是可以通过培养和训练来发展的。
然而，领导力的培养和发展需要时间和资源。
许多组织在领导力发展方面存在着一些挑战。
其中一个挑战是缺乏有效的领导力培训和开发计划。
许多组织依赖于传统的领导力培训，如讲座和培训课程，缺少实际的体验和实践机会。
此外，领导力培养往往是一个长期的过程，需要个人的自觉和努力。
如果组织缺乏对员工的支持和鼓励，那么领导力的培养和发展很可能会受到影响。
第三个基本问题是如何在组织中建立有效的领导体系。
领导体系是指一系列的层次化领导职位，每个职位都有特定的权力和责任。
在组织中建立有效的领导体系可以确保领导者的任命和晋升是基于能力和价值观的匹配。
然而，建立有效的领导体系也存在一些困难。
其中一个困难是权力和责任的平衡。
在一些组织中，权力和责任可能过于集中在少数高层领导者手中，而其他领导者的发展和发挥空间受到限制。
在建立有效的领导体系时，组织需要考虑如何合理分配权力和责任，以实现领导者之间的协调和合作。
第四个基本问题是如何评估和提高领导力。
领导力评估是一个重要的工具，可以帮助组织确定领导者的能力和潜力，并为其提供改进的建议和支持。
然而，领导力评估存在一些问题。
中国企业的领导力问题
商业中国企业的领导力问题——专访清华大学经管学院领导力研究中心主任杨斌本刊记者刘晓崔文官（引言）清华大学经济管理学院领导力研究中心主任杨斌日前编辑出版了“麦肯锡学院”丛书，该丛书包括《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》、《麦肯锡工具》。
借推广这套丛书的机会，本刊对杨斌进行了独家专访，请他就如何提升企业领导力等问题发表自己的看法。
）国企“双失”问题的解决之道Q：就中国的国有企业来说，最容易出现哪些管理和领导力问题？A：沃伦·本尼斯等美国著名的领导力研究专家有一个基本看法，美国的组织，不管是政府还是企业，都存在一个明显的弊端，就是管理过度、领导不足，所以他们呼吁应该重视提升领导力。
如何来区分管理和领导问题呢？可以这么认为，管理更多依赖于制度，而领导则更多依赖人和人之间的互动。
在中国，民营企业的突出特点，是领导过度、管理不足；外资企业往往存在管理过度、领导不足的问题。
在国有企业当中，则存在领导和管理“双失”的情况。
Q：为什么在国企中会存在领导和管理的“双失”？A：管理跟不上是因为国企的管理基础薄弱。
1979年之前中国没有企业，1992年之前中国没有像样的公司；而领导力缺失，最主要的原因在于其领导者一人戴着两顶帽子，一方面可以认为他是一个企业领导者，另一方面他又是一名国家干部，一纸调令可以将他此前的业绩全部抹掉。
形成和维护领导力最重要的因素是领导者与被领导者之间，要有长期的心理契约。
但在国有企业，领导者很难在一家企业做到“三长”，即“长期任职、长足思考和长远布局”。
很多国有企业换了领导者之后，新任领导者不能自己搭班子，企业领导班子是上级为了寻求某种制衡，提前安排好的。
这样会带来很多问题，公司的一把手可能与副手们的意见完全不一致，让一把手做什么都束手束脚，很难提升公司的领导力。
所以我说国有企业存在“双失”的情况。
Q：国有企业当中，有没有在提升领导力方面做得比较好的企业？A：中粮集团是一个，招商银行也是其中之一，招商银行这些年在提升领导力方面也做了大量工作，非常注重对分行长、支行长，进行领导力的提升培训。
【企业管理】关于领导力的9个基本问题,我有几个建议
•什么是领导力？•为什么我们要学习领导力？我今天讲的主题是，用水浒传解读詹姆斯·马奇领导力的九个基本问题，《水浒传》是个幌子，我讲的其实是高层领导者的领导力困惑和实践。
我作为领导力中心主任，我很纠结，领导力到底是个什么。
詹姆斯·马奇提了关于领导力的9个悖论。
下面我们一起来看下。
一、关于领导力的9个问题1.个人情感和组织责任如何协调一致比如：私人生活和公共责任，作为领导者，他所在的地位比较尴尬，他会让人际关系变得不那么真诚。
人家夸你，你作为领导者你要有数，他的话不见得是真的。
人家骂你，你也可以安慰自己，不见得是真的。
所以自我与自慰，爱戴与憎恨都是难以区分的。
问题：作为一个领导者，拥有私人生活空间的可能性有多大，如何将个人的情感和组织的责任协调一致呢？晁盖、宋江、卢俊义、吴用、公孙胜，梁山排前五位的头领的私生活其实都很可疑，鄙视或杀戮女人、以硬汉形象示人，博得多数为单身汉的好汉们的赞扬，以致追随。
但认真看，事情的背后往往有可能是卑琐的内情，细究起来其实有得可讲。
2.机智、真实和德行其实你把所有关于领导力的著作全都看遍以后，会发现一个问题。
一方面，描绘成功的领导者，往往会把他描绘成运用资源和人力得心应手的高手，因为精明强干而得到赞美。
另一方面，你会觉得原来领导者就是狡猾的，遮遮掩掩的，善于用计谋，善于挖陷阱误导你。
但是所有的领导力著作又在教导我们领导者要保有纯真，能够直达事物的本质。
领导者常常因为天真，善于用诚信来激发人而受到称颂。
问题：机智、纯真、智力和无知在领导力里面到底应该各占多少的比例？宋江，这个最具争议的人物，几百年来读者就一直在纠结：他到底是好人还是坏人呢？而其焦点不正是马奇先生指出的这个悖论吗？3.天才、疯子、异端，谁才是真正的领导者天才、疯子、异端，这三个词都是用来形容领导者的，但当结果出来之前，天才、疯子、异端往往是难以区分的。
伟大的领导者常常被形容为天才，看得比别人更远、更准，他们通过想象力、创造力、洞察力和意志力来转变组织。
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德勤领导力学院：中国企业领导力存5问题
德勤领导力学院：中国企业领导力存5问题
中外管理2012年04月26日星期四
德勤领导力学院在不久前发布《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》。
报告调查发现，多数中国企业在领导力发展方面存在着五大问题：
第一，领导力发展的成熟度不高。
这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。
做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。
中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。
第二，领导力发展的效果喜忧参半。
调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。
有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。
企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。
当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力
和具备变革创新的能力。
第三，对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。
调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。
从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大；而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。
这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。
第四，对目标领导力行为的期望明确度，有待提高。
这涉及到企业对领导力行为到底要开发什么能力？标准是什么？
我们不能仅仅在市场上找个标杆，模仿别人的做法。
从调查看，绝大多数企业的人力资源部门制定了一定的标准，但还没有与战略发展目标、岗位要求、行业对标等因素相匹配的“能力标准”设计和较为科学的“素质模型”指导。
第五，人才培养和领导力发展体系缺乏整合和系统性。
多数企业在领导力培养对象的选择上主要靠晋升、报名+审批、人力资源部门提名等方式，大中型企业尚采用正式和非正式结合的方式，小型企业则以非正式方式为主。
因此，企业极其缺乏针对不同层级、不同发展需要的培养方法的组合，对不同人才的管理模块也没有形成一致的体系。