公司管理与军队模式
企业经营与军事战略的异质同构
企业经营与军事战略的异质同构在当今竞争激烈的商业世界中，企业经营如同一场没有硝烟的战争。
虽然企业经营和军事战略所处的领域和环境有所不同，但在本质上却存在着许多相似之处，这种相似性被称为异质同构。
企业经营的目标是在市场中获得竞争优势，实现盈利和持续发展；而军事战略的目标则是在战场上战胜敌人，取得胜利和维护国家安全。
尽管两者的目标在具体内容上有所差异，但都围绕着“胜利”这一核心概念。
在资源管理方面，企业和军队都面临着有限资源的约束。
军队需要合理分配人力、武器装备、物资等资源，以确保在战争中取得最佳效果。
同样，企业也需要对资金、人力、技术、原材料等资源进行优化配置，以提高生产效率和市场竞争力。
例如，一家企业在决定扩大生产规模时，需要权衡资金投入与预期收益，就像军队在决定投入兵力和装备时需要考虑战略效果和成本一样。
战略规划是企业经营和军事战略的重要环节。
在军事领域，战略规划需要考虑敌我双方的实力、地形、气候等因素，制定出进攻、防御或迂回等战略方针。
企业也需要对市场趋势、竞争对手、自身优势和劣势进行深入分析，制定出市场进入、产品开发、品牌推广等战略。
以一家新兴的科技企业为例，如果它想要在竞争激烈的市场中脱颖而出，就需要制定出独特的产品定位和营销策略，就如同军队选择合适的战场和作战时机一样关键。
信息的获取和运用在企业经营和军事战略中同样至关重要。
在战争中，准确及时的情报可以决定战争的胜负。
军队需要通过各种手段收集情报，了解敌人的部署、动向和弱点，以便做出正确的决策。
在商业世界中，企业需要收集市场信息、消费者需求、竞争对手的动态等，从而调整经营策略。
比如，一家电商企业通过大数据分析了解消费者的购买习惯和偏好，从而精准推送商品，提高销售额；这就类似于军队通过情报分析找到敌人的薄弱环节，进行有针对性的攻击。
领导者的决策能力在企业和军队中都起着决定性的作用。
军事将领需要在复杂多变的战场上迅速做出决策，指挥军队行动。
军事化管理方案(最新)
军事化管理方案（精选5篇）为进一步提升公司的管理水平，规范员工行为，实现安全生产，结合公司绩效管理和十项强化管理，特制定金晖军事化管理实施方案。
一、目标坚持以人性化管理和全心全意依靠员工办企业的方针，以公司绩效管理、十项强化管理为总纲，以军事化管理为突破口，突出公司日常管理和安全生产的核心地位，逐步培养员工养成严谨有序的工作作风，注重制度的落实，强化公司各部室的管理，构建具有金晖特色企业管理文化，努力打造一支行动军事化，作风严谨化，工作标准化的员工队伍，自觉承担起企业发展的使命。
二、组织机构组长：副组长：组员三、总体要求学习借鉴军队管理方式，结合绩效管理、十项强化管理，通过军事化管理的实施，在思想上引导、行为上约束、能力上提升、管理上规范，达到以下目标：在思想上，全面提高员工的思想素质。
养成爱岗敬业的工作态度，提高忠爱公司、恪尽职守的责任意识，营造步调一致的良好风气。
在作风上，全面养成乐于奉献、扎实进取的工作作风。
做到工作脚踏实地、行动雷厉风行，落实有始有终，完成不等不靠。
在纪律上，全面提升全员的组织纪律观念。
做到纪律严明、令行禁止、赏罚分明。
形成自觉遵章守纪、履行职责、落实责任的良好纪律性。
在环境上，全面提升公司和员工的形象。
做到物放有序整齐规范，工作环境整洁，生产生活井然有序，现场管理安全标准，员工行为训练有素，公司形象和员工队伍文明化、标准化、军事化。
四、实施步骤1、宣传教育。
要切实提高对军事化管理的认识，采取一切有效形式（分厂、部室会议、班前会、榜报等），大力宣传开展军事化管理的目的和意义，要组织员工认真学习《军事化管理方案》、《军训实施方案》以及安全生产的相关法律法规、规章制度，使员工掌握标准、熟知细则和相关规定，增强员工规范意识、按章操作意识，保证军事化管理工作全面开展。
2、实施：要按照思想、作风、纪律、环境四个方面狠抓落实，开展军事化演练和完善自身存在的问题和不足，借鉴兄弟单位的经验和做法，充分发挥军事化管理的作用。
军事化管理利弊
军事化管理给企业管理带来的促进作用是巨大的.一个企业倘若把军队的管理方法、管理模式及管理经验作为借鉴，并与本企业管理理念相结合,往往会产生比一般的管理要求更严格、内容更规范、标准更高的良好效果。
“世界上最优秀的管理在军队”这句名言,被世界上许多知名的企业家所认可,我国的华为、长虹、联想、远大、春兰等一批大型企业曾以军事化管理闻名.美国西点军校更是商业领袖的摇篮之一.究其原因,是在军事化管理下形成了很多优秀品质，比如强烈的使命感、荣誉感、责任感以及敬业、专业、精业的团队精神等，都是企业的一笔宝贵财富。
军队是纪律严明、作风过硬的队伍，“一切行动听指挥”有力保证了其执行力最高、管理最有效。
企业实施和借鉴军事化管理思想,就是要用最有效的军队管理模式来规范企业人员的行为，这是企业参与市场竞争、强化竞争优势的需要。
实施军事化管理，就是要应用军事化管理手段来提升行为标准和执行力度,实现工作效率不断提高,增强企业生存、发展、盈利能力。
军事化管理的内容十分丰富，涵盖了企业管理的方方面面，不仅要规范各岗位的工作标准,也要规范员工的行为标准，长期坚持，员工就会在潜移默化中改掉长期积累的不良习惯,个人素质也会不断提高,并将大大增强企业的凝聚力。
1。
抑制管理者和被管理者思维创造力的发展；2.影响管理者和被管理者以后接触新鲜事物;3.一些小问题的长期压抑,碰到适合的土壤会迅速变异；4.对于管理者，单一的、标准的管理手段会影响其以后的职业发展；5。
管理缺乏柔性会加深管理者和被管理者之间的矛盾；6。
军事管理中有相应的职能部门应对各种各样的非正常问题(如教导员、政委什么的），而且军事管理针对的是特殊群体,这些人都肩负使命、信仰、责任等等特殊因素，这个东西运用到其他群体中，那些特殊因素不在了，管理本质也就变了,继而会发生一系列的问题。
..优点：执行力高!缺点：僵化!亲和力差！。
浅谈借鉴军队管理模式管理企业
浅谈借鉴军队管理模式管理企业从有企业以来，与企业生存发展相伴相生的是层出不穷的企业管理理论，但梳理现代企业管理百余年的历史会发现，对管理贡献最大的不是企业家，也不是商学院，而是军队。
一方面现代企业管理从军队管理中借鉴汲取了许多营养。
另一方面现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。
军队的管理为现代企业管理提供了非常好的人员实践和理论准备。
那么从企业管理角度要向军队学什么呢？一是无条件执行的效率。
通过建立严格的管理制度，使企业获得像军队一样的战斗力和执行力；二是从各色各样的人向军人方向转移的训练；三是不畏艰难勇者胜和超强的集体荣誉感。
军队最有效的思想政治工作方式——尊重。
本文则围绕尊重，重点从以下四个方面分析。
一、尊重员工就是让员工快乐工作、热爱工作部队的光荣传统之一就是关心人、尊重人。
企业也应如此，应该尊重每一位员工的个性，尊重员工的选择权利。
所有的员工在人格上、在发展机会面前人人平等。
公司要为他们提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围。
倡导简单而真诚的人际关系。
1．不要把员工看成雇员，要看成合作伙伴。
要经常倾听来自员工的声音，走进他们当中去，去听听他们有什么要说的。
因为企业发展就是要全心全意地相信和依靠员工。
2．企业关心员工就要善待员工。
企业常会遇到这样的情况：在原企业被视为毫无才能、一无是处的员工，跳槽到新企业后竟然干得非常出色。
其实，原因并不是他们跳槽或被辞退后“学好了”，而是因为新的企业尊重员工，善待员工，员工在这样的企业里做事心情舒畅。
有些企业错误地认为，自己与员工之间就是简单的合同关系，员工的忠诚与效力是可以用金钱买来的，只要有一张毫无感情的用人合同，就可以解决一切问题了。
殊不知，企业要实现自己的最大利益，就要以员工的利益为基础；同样，员工的利益也要建立在企业利益的基础上。
二者紧密结合，绝对不能分离。
3．要将得力的员工视为企业一笔巨大的资本。
一个员工如果能为公司的发展开动脑筋，不断的提高质量降低成本，那么无疑也会使自己获得更多的荣誉和奖励。
企业军民融合管理制度
企业军民融合管理制度军民融合是国家深化国防和军队改革的战略抉择，是经济建设和国防建设协同发展的重要举措。
企业作为国家经济的重要组成部分，要积极参与军民融合，贡献自己的力量。
为此，本企业特制订本《企业军民融合管理制度》，以规范企业军民融合工作，促进国防和经济的协调发展。
二、组织机构1. 军民融合委员会：设立企业军民融合委员会，负责企业军民融合工作的统筹协调和决策。
委员会由企业领导班子成员和军队代表组成，定期召开会议，研究解决企业军民融合中遇到的重大问题。
2. 军民融合办公室：设立企业军民融合办公室，由专门负责军民融合工作的工作人员组成，负责具体执行军民融合工作。
办公室要加强与军队相关部门的联系，及时传达有关政策和要求。
三、工作职责1. 加强政策宣传：要定期组织员工学习国家有关军民融合政策，增强员工对军民融合的认识和理解。
要通过多种方式，宣传企业军民融合的重要性和意义，动员和激励员工积极参与。
2. 执行工作计划：制订企业军民融合的年度工作计划，明确工作目标和任务，确保工作有序进行。
要加强与军队的合作，共同开展军民融合项目，推动企业与军队资源的有机结合。
3. 建立联系机制：要建立企业与军队之间的联系机制，定期沟通交流，共同探讨合作项目，解决合作中出现的问题。
要加强信息共享，提高双方的工作效率。
4. 加强安全保障：要加强企业安全保障工作，确保企业军民融合项目的安全进行。
要加强员工安全教育和培训，增强员工的安全防范意识，做到安全生产。
5. 开展文化交流：要组织企业员工与军队官兵开展文化交流活动，增进双方之间的了解和友谊。
要加强军民融合的文化共建，促进军民团结一心，共同建设和谐社会。
四、工作措施1. 制定规章制度：要制定企业军民融合的具体规章制度，明确工作流程和责任分工。
要建立健全企业军民融合的管理制度，确保工作的顺利开展。
2. 建立激励机制：要建立军民融合激励机制，对积极参与军民融合工作的员工进行表彰和奖励。
半军事化管理在企业发展中的重要性和作用
半军事化管理在企业发展中的重要性和作用一、引言二、播放影像资料（雪豹突击队的训练，三军和国旗班的录像、部队正规化建设，部队比武训练观摩、）三、半军事化管理的内涵所谓半军事化管理从广义上讲是非军事单位仿效军事单位管理模式、实施的内部管理、它与军事化管理最明显的区别在于对管理对象的要求不同、侧重不同、因而半军事化管理是一种既不同于常规管理，又有别与军事化管理的特殊管理模式。
推行半军事化管理就是要引入军事化管理理念、参考借鉴军队的有关政策条例、学习部队的科学管理经验、从思想政治、行政管理、日常生活等多个方面，对公司进行规范化管理。
半军事化管理的精髓在于通过制度和形式，使思想工作经常化、管理工作制度化、业务工作规范化、建立公司正规的工作制度，统一员工工作思想、规范工作行为、培养服从命令、听从指挥、遵纪守法、爱岗敬业、吃苦耐劳、团结协作、生活有序和雷厉风行、严谨求实的工作作风和具有良好思想品质、积极创新向上的“xx 人”。
四、对半军事化管理的理解半军事化管理区别于军事化管理，但两者的出发点和立足点是相同的、区别在于组织形式的不同、内容不同以及实施的具体方法不同，下面我从“执行力”和对企业文化的作用上进行说明：1、执行力需要军事化管理，但半军事化管理能给予员工执行力更丰富的内涵、军队的组织结构与高效地企业组织构架有着惊人的相似、军队与优秀企业在“战略目标”确定、实现过程中的“战略战术”形神兼备。
服从命令是军人的天职、执行战略目标是专业人员的本能。
两军相争、胜者为王，在市场角逐中也一样，不进则退，不能赢得市场就会被淘汰，军队优秀的人才培养与储备方面同样具有可延续性和不间断性。
（1）“身先士卒”强化执行力人，不可能总处在激情四溢的状态，创业与工作激情总有疲惫的时候。
这就需要一套有效的管理办法来维系团队的稳定和秩序，使团队保持高效率且持续地运转并完美地发挥其功能，使执行力得到整体上的加强；最行之有效的办法就是引入军事思想、在企业内部灌输军事化管理的元素。
“公司管总、项目主战、板块主建”
“公司管总、项目主战、板块主建”作者：左乐胡伊舟来源：《现代企业文化》2019年第29期中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）10-132-03摘要 C公司吸取国防和军队改革经验，领会习近平强军思想，提出一种核电总承包项目的新型管理模式——“公司管总、项目主战、板块主建”。
本文对该模式进行了全面的阐述，通过C公司的良好实践，为我国工程公司管理核电总承包项目提供参考。
关键词核电总承包管理模式2015年11月24日，习近平在中央军委改革工作会议上强调：要着眼于贯彻新形势下政治建军的要求，推进领导掌握部队和高效指挥部队有机统一，形成“军委管总、战区主战、军种主建”的格局。
2017年10月，党的十九大报告中指出“国防和军队改革取得历史性突破，形成军委管总、战区主战、军种主建新格局，人民军队组织架构和力量体系实现革命性重塑”。
实践证明国防和军队的全面改革卓有成效，其宝贵经验对于核电总承包项目管理的改革有极大的指导意义。
C公司在深入领会国防和军队全面改革精神基础上，提出基于“公司管总、项目主战、板块主建”原则的核电总承包项目建设新格局，实现项目管理模式的创新性重塑。
作为具有数十年丰富核电项目总承包经验的工程公司，C公司抓住总包建设优势，审视运作体系不足，践行新型管理模式，取得了一定的成效。
一、新型管理模式的提出（一）板块化运作C公司是国家重点保军单位之一，是专业配备极为完整的核电工程公司。
公司先后承接了FQ核电工程、FJZ核电工程、HN核电工程、TW核电工程、ZZ核电工程等核电项目的总承包任务。
自2015年来，C公司对公司整体结构进行改革，逐步形成板块化运作模式。
首先，C公司建立了健全的职能管理体系，统领公司党政各方面职能的管理和建设。
同时，梳理出公司总承包项目全业务链条，构建研发设计、采购、施工、调试、技服的五大业务板块，形成全方位支持项目的业务板块化运作模式，从而保证公司组建的各总承包项目部有序开展工程建设，圆满完成交钥匙任务。
军事化管理培训ppt课件-学校宿舍军事化管理培训ppt
企业军事化管理的内容
第一部分 文化与制度
1 始终如一地严格遵循核心价值观 2 永远忠于自己的组织 3 言必称荣誉 4 勇于负责任 5 令必行，禁必止 6 号令如山，准确明了 7 身先士卒，以身作则 8 将心、士心同一心 9 正其身，修其心 10 未战先算，多算多胜 11 具备一流的观察力
企业军事化管理的内容
要求单位内务及员工日常行为规范做到：按“二人成行、三人成列”的要 求，员工上、下班，员工上岗、离岗或进入厂区一律实行列队行走；厂区内 不准吸烟，不准随地吐痰，不准随地扔纸屑、杂物，不准乱停放车辆；办公 室、会议室、休息室、操作室地面平整干净，玻璃明亮完整、无破损，物品 按定置管理图摆放整齐；办公室、休息室、操作室工作衣、工作鞋、安全帽、 手套、毛巾等用品摆放整齐有序，茶杯等用具手柄朝同一方向整齐摆放；作 业现场无积水、无积尘、无跑冒滴漏、无杂物、无卫生死角；工具箱摆放整 齐、外观整洁，无油污、积尘；定置图、区域标志牌、物品标志牌等端正醒 目，牌（区）、物相符、规范。
第二部分 领导力与决策力
第三部分 用人与留人
12 知人善任，量才而用 13 用人不疑，疑人不用 14 培养组织需要的骨干
企业军事化管理的内容
第四部分 沟通与激励
15 没有调查就没有发言权 16 促膝谈心，同甘共苦 17 勇气意味着信心、承诺、热情 18 恩威并举，赏罚分明 19 有坚定的信念，有钢铁般的意志 20 务必谦虚谨慎，务必艰苦奋斗 21 稳定压倒一切 22 不可怒以兴师，不可怒以致战 23 任务 一！保证完成任务！ 24 服从命令是军人的天职 25 标准化作业 26 衣着统一整洁，举止得体大方 27 纪律是保证战斗力的关键 28 时间就是生命 29 招之即来，来之能战，战之能胜
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公司管理与军队模式
伊拉克战争启示：公司管理与军队模式
時間公司的CEO(首席执行官)虽然大权在握，但每天都被媒体报道种种不尽如人意的后果。
的确，要在权力和制约之间找到一个平衡点不是件容易的事。
要解决这个矛盾，公司可以从美国军队，一个看起来风马牛不相及的组织中学到很多东西。
尽管有些人反对向萨达姆发起战争的决议，他们极不情愿去关注战事并谴责美国地面部队的执行能力。
但是不管是从策划、后勤的质量还是执行的速度及反应的灵敏度，参加伊拉克战争的美国军队都足以成为遭人嫉妒的例子，或者可以说是组织执行的“楷模”。
伊拉克战争教给美国公司及公司治理改革者的功课到底是什么？要心怀感激地来看待公司治理改革的必要性，最重要的是我们可以借此机会来阐明与权力有关的各种问题。
权力是导致腐败的催化剂；权力不是某一种职权的产物，而是很多种职权范围之外的力量联合的产物。
正如美国军队在早期伊拉克战争中和其它地方的表现所广泛证实的那样，如果职权能被有效而且高效地运用，那么就不会产生绝对的权力。
公司治理改革的内容应该包括对公司内部权力的更详细地描述和划分。
从纵向看，应该把公司治理的核心功能从那些日常运作的重要功能中区分出来。
从横
向看，至少应该削弱手握大权的管理层在组织进程中控制业务发展、决定员工薪金水平和人员聘用的权力。
公司CEO美国总统
在伊拉克战争中，谁在扮演公司CEO的角色？是国防秘书拉姆斯菲尔德吗，还是总指挥乔治·W·布什？答案是：BOTH！(两个都是) 在喜剧片里，将军常常被描绘成坐在畸形怪状的战地办公室里，嘴叼着雪茄烟，威风凛凛地大声发号施令。
但实际上，将军手中的军权却同时被“横向”和“纵向”地划分了。
分权的作用在于造就了一支反应更为灵敏、责任感更强的军队。
“纵向”分权指的是军队和领导、监督军队的政府机构之间的权力划分。
只有总统，而不是参
谋长联席会议才有权命令发起军事行动，但总统的权力又要受不同的立法和执行部门的限制，这些部门同时还负责军队的监督和拨款。
在军队中，没有人能像公司的CEO那样可以单独从深度和广度上行使公司制度所赋予的权力。
虽然联邦法律和州法律都涉及到了公司行为，但那些法律只是泛泛地定义了权力的限度，却没有划定可接受限度内的权力使用范围。
毋庸置疑，CEO 在做一
些事情，比如收购一个公司时，需要得到公司董事会董事的支持。
但正如我们所看到的，因为时间、信息、资源和专家意见
等等原因，最终妥协的总是董事会。
卷入矛盾中的董事会处境越来越艰难，变得越来越没有独立性。
而CEO却能利用手中的权力发展个人兴趣。
董事会与大权在握且有决断权的CEO几乎没有任何瓜葛。
公司董事会美国国会
代表美国人民的美国国会也负责军队的监督。
如果把国会看作是公司的董事会，那么二者有几个明显的差异：参议员和众议院议员是全职工作，他们有许多助手，制定与军队长官的会面计划，包括隔多久开一次会、确定时间表和书写备忘录，等等。
而公司董事则完全依靠CEO提供给的时间表来获知何时被召集，他们的行动只能遵循
为公司管理而设置的议程表。
另外一个最重要的差别是：参议员和众议院议员有管理权，可以不受限制地提出自己所有质疑；而在美国公司里，管理层有权决定何时、何地、以何种方式披露何种信息。
从理论上来说，董事也可以随便提问，但问题仅仅是问题，难以得到解决。
所以董事们的话题便很自然地被限制在了一定的范围内，大家说话的调子也与之相符。
举个例子，当一个人同时对自己的下属和老板有怀疑时，他可能会向老板提问题，但肯定不会像质问他的下属那样直截了当。
从本质上看，董事个人并没有实权，这很可悲。
董事会只拥有集体的权利，也就
是说，董事会有权命令公司的管理层坐下来听他们说话。
但董事会发表的意见是集体的，而非个人的。
心存不满提出意见的董事很快会发现了自己成了“孤胆英雄”，自己的影响力也在不断地下降。
实际上，CEO根本就不需要获得所有董事的支持，他只需要一半董事会董事再加一个董事点头同意就行了。
而CEO 自己就是那个“点头”的董事。
居于这样的事实，就可以理解为什么有的外部董事在解决与其他董事的冲突时会显得犹豫不决，除非冲突已经严重到了不可救药的地步。
董事会的每个成员都很清楚自己的权力来自于组织而非个人。
所以，大部分人不愿做麻烦的制造者。
持反对意见的人知道，如果不能在大范围内取得共识，那他们宁愿放弃冒险而不愿因此而影响到将来的合作。
部门经理战地指挥官
除了“纵向”地对权力进行分割以外，美国军队被“横向”地划分权力。
纵伊
拉克战争期间的种种媒体报道，我们可以清楚记得军队新闻发言人无数次说过类似的话：“我们会让战地指挥官来做决定。
”换言之，军队会把不同程度的决定权留给不同级别的合适。