中基层管理者领导力法则共67页文档
《领导力法则》课件
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• 领导力概述 • 领导力法则一：愿景与目标 • 领导力法则二：激励与培养 • 领导力法则三：决策与战略 • 领导力法则四：沟通与协调 • 领导力法则五：自我管理与持续发展
01 领导力概述
CHAPTER
领导力的定义
领导力：指在特定情境中，领导者通过影响和激励他人，实现共同目标的能力和影 响力。
与协同。
激励原则
领导者要关注员工的成长和发 展，提供适当的激励和支持， 激发员工的积极性和创造力。
02 领导力法则一：愿景与目标
CHAPTER
设定明确的目标
总结词
明确的目标是领导力的基础，它 为团队指明了方向，提供了衡量 成功的标准。
详细描述
领导者需要清晰地定义团队的目 标，确保每个成员都理解并认同 这一目标。目标应该是可衡量、 可达成且具有挑战性的。
详细描述
领导者需要分析目标达成的障碍和机会，制定相应的策略和计划，并确保团队 成员明确自己的角色和责任。同时，领导者还需要根据实际情况灵活调整策略 ，以适应变化的环境和团队需求。
03 领导力法则二：激励与培养
CHAPTER
激发团队成员的潜力
发现团队成员的优点
了解每个团队成员的优势和特长，根 据其特点分配任务，使其发挥最大潜 力。
考虑团队意见
在制定决策时，应充分考虑团 队成员的意见和建议，集思广 益，以提高决策的科学性和可
行性。
制定有效的战略
明确战略目标
制定战略之前，要明确组织的战略目 标，确保战略能够支撑组织的长远发 展。
分析内外环境
通过分析组织的内部资源和外部环境 ，识别机会和威胁，为制定战略提供 依据。
基层管理者的领导力与执行力
一、大观园式的管理启示
重践行《第十四回 林如海捐馆扬州城 贾宝玉路谒北静王》王熙凤身体力行，以身作则。她要求别人做到的，自己首先做到，要求别人不做的，自己首先不做。她说：“素日跟我的人，随身自有钟表，不论大小事，我是皆有一定的时刻”，“卯正二刻我来点卯，巳正吃早饭，凡有领牌回事的，只在午初刻”。戌初烧过黄昏纸，我亲到各处查一遍，回来上夜的交明钥匙习近平重要论述：党风廉政建设，要从领导干部做起，领导干部首先要从中央领导做起。《在中央政治局会议上关于改进工作作风，密切联系群众的讲话》2012年12月4日
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创新思维
人在一个环境下呆惯了，不愿变了；要变就要变出格，但又不能太出格。（话梁祝）
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中国的管理讲究原则与灵活
规矩与情感相结合。处理理性与情感应懂得怎样识别工作性质。理性与情感坐标
只讲道理不讲感情
既讲感情又讲道理
既不讲理也不讲情
只讲感情不讲道理
理性
情感
在道理与情感之间做出选择
首先：要正确区分工作的不同性质根据工作的性质，我们可以把工作分为四类，即：紧急性与不紧急性、重要性与不重要性。然后：建立四分图，并做出选择
一、大观园式的管理启示
其次：王熙凤的刚性制度管理的缺憾：少了薛宝钗的柔性斯密的道德与法律（两本书）对制度内涵的启发为什么要把薛宝钗和林黛玉的判词放在一起？两种思维方式的碰撞日本明治维新给日本社会带来的最大变化是什么习近平以知促行、以行促知、知行合一。
一、大观园式的管理启示
再次：从管理者的管理角度上讲，王熙凤明显缺乏对权威观的正确把握唐僧的权威观王熙凤的权威观要把权力装进制度的笼子群众路线教育活动要义在“信”，纠偏王熙凤
领导力二十一个法则
领导的代价
权利
领
责任
导
当你的领导职位上升;所负责任也随之增加;权利则随之减少
十八 舍得法则—— 领袖们必须懂得先舍;然后才能有得
成功的领袖如果想扭转公司的命运;非得保持一 种牺牲的态度不可;他必须心甘情愿地付出代价 才能把公司带上轨道
领导就是树立榜样;当你身处领导地位时人们会 仿效你的每个动作
所谓领袖;即是看得比别人仔细;比别人远;而且 比别人早一步先看到
一个计划是否被接纳;得到 支持并获致成功;其主要因 素并不在于计划有多大;而 是它的领袖有多好
不管你过去经验多么丰富; 仍然无法预知现今一切的状况
四 导航法则—— 谁都可以掌舵;但惟有 领袖才会设定航线
如何运用导航策略来设定航程预先计划PLAN AHEAD 1 预先决定行动纲领Predetemine a Couse of Action 2 列出你的分层目标Lay out your goals 3 设定你的优先顺序Adjust your priorities 4 告知所有关键人物Notify key personnel 5 预留时间来取得别人同意Allow time for acceptance 6 开始行动Hand in toaction 7 预测将会产生的问题Expect problems 8 凸显每项成功之外Always point to successes 9 每日检讨你的计划Daily review your plan
或信息;而是因为他们敬重说话的人
五 哈顿法则—— 真正的领袖一开口;人们就洗耳恭听
职务上的领袖 先说话
需要真领袖的影响 力才能把事情办好
只影响其他的相关 职务上的人员
领导管理技能-做最好的中基层管理者
1、中层，同样可以是“高级管理者”
联想集团董事长杨元庆的成长启示：
1、不怕起点低，就怕境界低 2、境界高的体现：单位提前，自我靠后 3、先付法则：先用你的付出超过你的报酬，然后你的报酬会超过你的付
出。 4、什么是一个高级管理者？ 彼得德鲁克说：一个人，如果只在乎自己的权威、面子、利益，那么不 管他在单位里的位置有多高，他也是一个低级管理者；相反，如果一个 人重视对组织的目标负责，不管他位置多低，他也是一个高级管理者。
管理培训教材之
做最好的中基层管理者
第一部分：赢在执行
第二部分：做最好的中基层管理者
某上市公司老总说： 独上高楼，蓦然回首，中层干部都落伍。
某中层说： 中层不是别的，中层就是“夹心饼”，两头受气。
第一单元 最好的中层怎么想？ （打造一流中层的境界）
（一）不是“夹心饼”，而是栋梁
发挥主观能动性
1、条件有限
创新无穷
2、少向单位要条件 多向自己要方法
知道底线
（三）是领头羊 更是指挥家
1.下级学习的是上级的背影 2.为团队的发展负责
成功=胆量+力量+肚量
3.心胸有多宽 天地就有多广 4.让团队发出最动听的合唱
关注在临界点的人 关注即将突破的人
第二单元：最好的中层怎样做
1.执行确保到位
水；假如你两样都不贡献，请你离开公司。
5、只为成功找方法，不为失败找借口
一个优秀的中层应该有什么样的心态？
少向单位要条件，多向自己要方法。
总结：1、凡是首先跟单位讲条件的，基本上很难成功。 2、正因为条件不足才需要中层更多的发挥自己找方法的能
基层管理者的领导力与执行力课件
06
案例分析与实践经验分享
成功基层管理者的案例分析
案例一
某连锁超市的区域经理，通过有效的团队建设和激励机制，实现 了销售业绩的大幅提升。
案例二
某制造企业的生产线班长，通过精细化管理，提高了生产效率和产 品质量。
案例三
某互联网公司的产品经理，通过创新的产品策略和良好的沟通能力， 成功推动团队完成了多个重要项目。
激励与培养
基层管理者需关注团队成 员的成长，通过激励和培 养提升团队整体能力。
提升基层管理者的领导力
持续学习与反思
基层管理者应保持学习的 态度，不断反思自己的领 导方式，寻求改进。
实践锻炼
通过实际管理工作中的挑 战和经验，提升基层管理 者的领导力。
寻求反馈与指导
积极寻求上级、同事和下 属的反馈，接受指导，不 断优化自己的领导风格。
03
执行力在基层管理中的实现
执行力的定义与重要性
执行力定义
执行力是指基层管理者将战略、决策转化为具体行动的能力，包括计划、组织、 协调、控制等环节。
执行力的重要性
执行力是基层管理者的核心能力之一，是实现组织目标的关键因素，能够提高 组织效率、降低成本、增强竞争力。
执行力在基层管理中的体现
有效沟通与协调
提高解决问题的能力
在面对问题和冲突时，要积极主动地 寻找解决方案，提高自己的问题解决 能力。
不断学习和总结
通过不断学习和总结经验，提高自己 的协调技巧和能力，不断完善自己的 协调方与压 力应对
情绪管理与压力应对的重要性
提高工作效率
促进个人成长
情绪稳定和压力应对得当的管理者更 能专注于工作，减少情绪和压力对工 作效率的影响。
有效的压力应对策略能够帮助管理者 在面对挑战时不断成长和进步。
领导力黄金法则
领导力黄金法则领导力黄金法则作为一名领导者，带领团队向前发展不仅需要一定的技能和知识，更需要一种远见卓识和真正的领导力。
在业务发展的过程中，我们可以借鉴和应用许多不同的方法和策略，但是总有一个黄金法则，能够成为我们行事的指导原则和成功的保证。
下面将会阐述一个关于领导力的黄金法则，来帮助我们成为一名卓越的领导者。
这个黄金法则是：以身作则。
以身作则是一个容易被人们忽略但重要的领导力原则。
作为领导者，我们应该成为团队成员的榜样和导师，而不仅仅是指导他们达到团队的目标。
以身作则意味着我们应该用我们自己的行动演示我们所希望看到的例子和价值观，以激励团队成员并塑造他们的行为和态度。
首先，以身作则要求领导者自己具有高尚的道德和品质。
我们要时刻坚守正确的道德观念和行为准则，做到言行一致。
一个道德高尚的领导者能够获得团队成员的尊重和信任，并以此为基础建立起一个和谐、稳定的工作环境。
只有我们以身作则，才能够要求其他人也遵循相同的标准和原则。
其次，以身作则还要求领导者在工作中主动展示出良好的实践和技能。
比如，一个优秀的领导者应该成为团队中最努力和工作最聪明的人，尽力去学习和掌握最新的技术和管理技巧。
通过这样的行动，我们能够培养团队成员的成长和进步，激发他们的积极性和学习兴趣。
此外，以身作则还要求领导者展现出积极的态度和乐观的心态。
面对挑战和困难时，领导者应该坚定勇敢，鼓励团队成员不放弃并不断向前。
我们要展示出对事业的热诚和对未来的信心，激发团队成员的动力和希望。
一句激励的话语或者一个鼓励的微笑，都能够让团队成员受到鼓舞，积极面对挑战并取得突破。
此外，以身作则还要求领导者展现出高效的工作习惯和优秀的管理能力。
领导者需要每天都保持高效率的工作状态，制定合理的计划和目标，并及时完成任务。
领导者要懂得管理时间和资源，合理分配工作，并且始终保持思维的清晰和决策的果断。
只有我们自己表现出这些行为和能力，才能够要求团队成员也理解和遵循这些准则和原则。
《如何提高基层基层管理者的领导力》
《如何提高基层基层管理者的领导力》人往高处走，水往低处流。
人都是有着向上更加积极努力的心态，但是，这个过程是艰难的，努力者不知凡几，但是成功者却是寥寥几个。
所以，对于如何提升自己和提升自己的方法是很重要的。
下面，我对如何提升基层管理者的领导力，提出我的一些看法。
管理人员的分层，基本可分为3层，高层管理者、中层管理者、基层管理者。
所谓基层管理者，就是组织中处于最低层次的管理者。
对于很多人来说，基层管理者就是基层管理者了，不会想到领导力的提升，首先，这就是观念的问题了，观念的转变的很重要的，就像人的目标一样，没有目标就像是无头苍蝇一样。
所以，关键的一步是观念的转变。
首先，先明确自己的位置，对于基层管理者来说，需要的技术技能是最重要的，但是，不能仅限于重视自己的技术技能，如果只是一味的对自己的技术技能的专研，只会成为一个技术的高级工程师而已，在对自己的技术技能重视的同时，要考虑到别人不会去考虑的事，这就是观念的转变了。
只要能想到这一点，就等于走出了一大步。
有了自己的观念，这是一个好的开始。
对于自己来说，要明白一件事，那就是，团结就是力量，人多力量大。
所以，人际关系的技能对于基层管理者来说也是一个重点。
人际的关系对于自己以后的进步起到促进的作用。
好的人际关系会使别人不会排斥自己，这对自己很重要，受排斥的人是不会当成更高一级的领导人的。
打好人际关系，也就是自己的人际技能，对于以后的的提升时很重要的。
人无远虑，必有近忧。
一个只是专注当前，对于别的事情，没有自己的思考能力，只会听从和服从，那样只会把自己的棱角越发的磨平。
所以，要学会思考，而且是善于思考。
每个人面对一推混乱的事情时，如果善于思考，抓住了事情是本质，进而解决事情。
这就是自己对概念的把握了，对于概念技能，我们刚开始时，虽然还无法一次的去了解，但是当我们把概念的技能逐步提升时，那么，全局关就是更加的宽广，对于自己的提升是很重要的。
作为一个管理者，特别是一个正在提升的管理者，提升自己的领导力，就是要提升自己自己的管理职能。
中基层管理者胜任力法则
中基层管理者胜任力法那么提高胜任力，让自己和终身受益带队伍，只简简单单的三个字，根本上概括了一个中基层者对内的所有工作。
看似简单的三个字，说起来容易做起来难。
带队伍的人要像大雁群里的头雁一样，什么时候都要想在前面，做在前面，飞在前面，方向还不能错，这其中的辛苦和思量，恐怕只有带队伍本人才能说出个一二三。
带队伍不容易，很辛苦，但这其中也有乐趣，你可以把你带着的队伍和你经营的领域看成一个独立的小王国，而你就是这个王国的国王，在你的队伍里，你不仅需要一班能出谋划策的文人，还需要能冲锋陷阵的武将。
千军易得一将难求，三国时期，刘备三顾茅庐才寻得一个诸葛亮，而一代人杰吕布那么因其不善管理，手下没有多少肯为他办事的人才，最终才因刘备的一句话在白门楼损命。
在古代，一个领导者是否善于带队伍，是否能带出胜任的手下，决定了他们最终是成王还是败寇。
而在现代，作为一个管理者，自己是否胜任这个岗位，是否可以在这个岗位上带出胜任的员工，也决定了其是否能够顺利达成工作目标。
《带队伍——中基层管理者胜任力法那么》（以下简称《带队伍》）的作者胡海波是北京博士德管理参谋的高级管理参谋，对如何带队伍，如何培养胜任力员工有着非常深入的研究。
在书中，胡海波提出了一系列检验员工是否胜任的标准和方法，出很多带队伍与提升胜任力的方法和途径，并通过举例论证这些方法和途径的可行性。
除此之外，《带队伍》一书还提出一个观点，管理者在检查员工是否胜任之前，应该检查一下自己是否胜任，如果你是胜任的领导者，你的员工就会像行星一样以你这颗恒星为中心旋转，形成一个有序的、循环的系统；如果你不胜任，或者胜任力不完善，你的员工处于某种原因可能会一时听从你的领导，但时间长了就会生出对抗之心，弄得工作落实不下去，或者摊子散了。
所以，管理者要像要求员工一样要求自己，时刻注意提升自己的胜任力，不要放松。
有的中基层管理者总是抱怨工作难做，还这样说：“我带的部门有十几个人，A 是一个典型的长舌妇；B 是一个性格死板、懒惰、不愿承担责任的人；C 办起事来一根筋，不够灵活，有时候能被她给气死；D 几乎什么事都是自己做主，从来都不跟我汇报；E 有学历，没资历，尽管服从管理，但是对工作悟性差，上手很慢。