第六章 企业总体战略选择(稳定、紧缩型战略)
稳定型战略和紧缩型战略
维持原有经营领域，保持 现有市场地位
战略起点 （识记）
• 指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况
当时的经营方向、经营的产品、面向 的市场领域及其产销规模
二、稳定型战略的特点（领会）
（1）修炼内功，蓄势待发，为将来发展做充分准备 （2）满足过去经济效益水平，继续与过去相同或相似的经济效益目标 （3）继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务 （4）保持市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定巩固现有竞争地位 （5）每年按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。
稳定型战略 依据：前期战略， 前提：前期战略成功
三、稳定型战略的分类 （一）按偏离战略起点的程度划分
1.无增战略方案（识记）：企业经过各种条件的分析后，只能保持在
现有战略的基础水平上，不仅其战略经营活动按照原有方针在原有经 营领域内进行，而且其在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、
效益水平等，都希望维持已达到 的状况，并保持不变。
退，恶性循环。
第二节 稳定型战略的适用条件及其利 弊
一、稳定型战略的适用条件 （领会）
（一）外部环境：市场需求、行业结构稳定，竞争挑战、发展机会少
A.宏观经济、技术发展趋势对行业的影响 • 宏观经济低速增长、行业下游低速增长、无强有力的替代产品
B.行业本身的经济技术特点 • 技术变动频率低、品种单一、技术开发难度大、需求量稳定
C.行业所处的寿命周期阶段 • 成熟期→技术成熟、需求和市场规模稳定
（二）外部环境和综合实力的分析
企业实力体现：竞争地位 经营资源 竞争地位的标志：市场占有率或相对市场占有率
竞争地位分为三类（识记）：首位、中位、低位企业 • 首位企业：竞争地位高、实力强 • 中位企业：竞争地位中等，实力一般 • 地位企业：竞争地位低，实力弱
中级工商管理专业知识与实务：公司总体战略类型与竞争战略
⼀、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在⾏业中的地位1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。
其特征是继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益⽬标；战略期内每年所期望取得的成绩按⼤体相同的⽐率增长，实现稳步发展。
适⽤条件：⾏业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较⼤；⽐如⼤企业发展太快可能导致资源和能⼒⽆法跟上，从⽽使企业陷⼊困境。
优点：平稳发展，风险较⼩，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。
缺点：可能失去⼀些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。
2．发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等⽅式扩⼤产销规模，提⾼市场地位的战略。
其特征是投⼊⼤量资源扩⼤产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新主导引导消费，创造需求。
具体⼜分为以下三种形式：（1）集中型发展战略：集中资源提⾼⼀种产品的市场地位优点：管理简单，获取专业化⽣产的规模经济缺点：环境适应⼒差，风险较⼤。
（2）⼀体化发展战略，包括前向⼀体化，⽐如⽣产企业⾃⼰做销售；后向⼀体化，⽐如⽣产企业⾃⼰⽣产原材料。
优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费⽤增加，进⼊新的经营领域所需投⼊较⼤，⾯临风险较⼤。
（3）多元化发展战略：包括两种形式：关联（同⼼）多元化：进⼊与现有产品相关的经营领域，如由冰箱进⼊空调业；优点：风险较⼩，获取⽣产、技术、销售⽅⾯的协同效应缺点：企业规模必然扩⼤，增加管理费⽤。
⽆关联（复合）多元化：进⼊与现有产品在技术或市场⽅⾯没有任何联系的新⾏业领域，如家电企业进⼊⽣物制药⾏业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加管理费⽤，分散企业资源，新⾏业领域带来更⼤风险。
3．收缩型战略（新增）：缩减企业经营规模的战略。
具体有三种基本形式：（1）抽资转向战略：指减少某⼀经营领域内的投资，并把节约下来的资⾦投⼊到其他更需要资⾦的领域中的战略。
公司层战略
1
第一节 公司层战略概述
公司层战略 主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业 或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当 然也包括在不利环境下的收缩和巩固的问题。它指明了 企业在发展过程中可选的方向。 公司层战略应关注两个关键问题： 公司应该在哪些业务中经营？ 公司应该如何管理这些业务？
当前 市场渗透 市场开发
战略增长方向
新 产品开发 多样化
1
当前 新
一、市场渗透战略
A、定义 • 指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的 营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略 B、市场渗透战略的适用性
• • • • • 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
• 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 • 可以通过增加产品的规格(如汽车制造商)、式样 (如肯德基的新烤翅)，或者使产品具有新的功能和 用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。 • 技术和生产导向型企业更乐于通过产品开发来寻 求增长,这些企业或者具有较强的研究和开发能力。
撤出某领域 放弃非相关业务 或业务环节
清算战略
清偿债务或结束公司 由股东决定自动清理 存在，免更大损失 由法院裁定强制清理 1
实施该战略原因
需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近
危险边缘） 国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、 通货膨胀等） 产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损） 财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能 力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败 等）
公司总体战略
第六章公司总体战略本章要求掌握和理解：稳定型战略的概念、类型、适用条件和风险；发展型战略的概念、类型、适用条件和风险；紧缩型战略、类型适用条件和风险；企业并购的类型、动因、程序和应注意的问题；战略联盟的建设与管理。
第一节稳定型战略一、稳定型战略的概念和作用1、稳定型战略的概念稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
讲义一：有关稳定型案例A案例：香港丽岛实业一家餐饮企业集团，已经在香港经营餐饮业30余年。
丽岛实业在香港开设了20多家"丽岛大酒楼"、"丽岛皇宫"等命名的传统奥菜酒楼，丽岛实业的酒楼面向中、高档消费者，虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼，但其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，已经形成了一批忠实的老客户。
"丽岛"品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌，占有较高的市场份额。
除了粤菜酒楼外，丽岛实业还在香港各地区开设了100余家"丽岛"品牌的快餐点。
虽然是快餐生意，但其经营模式仍以高质量为主，因此"丽岛"就是品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位。
在香港餐饮界，"丽岛"就是品质的标志。
丽岛实业的大股东蔡大福已临近退休年龄，其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经在丽岛实业工作了一段时间，蔡大福逐任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。
蔡家伦接任后，首先分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。
按照蔡家伦的分析，香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物，在餐饮方面不再传统菜。
蔡家伦还发现，丽岛实业各酒楼的主要收入平源为各类喜庆筵席，但近几年来很多年轻人婚宴均在场面较为宏大的五星级饭店举行，丽岛实业酒楼目前的主要顾客群为中、老年的忠实熟客，顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势。
同时，一些竞争对手模仿丽岛实业的高质量、高档次经营模式，对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力，同时对其菜式价格产也产生了一定的压力。
公司层的战略选择
公司层的战略选择所谓公司层的战略选择，就是在目前的战略起点上，打算企业的各战略业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源安排、业务拓展的发展方向。
总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略：稳定性战略、增长性战略、紧缩性战略和混合性战略。
在特定的内外部环境下，这四种战略都是合适的选择方案，也都是明智的选择。
一、稳定性战略１．稳定性战略的概念及特征稳定性战略是在企业的内外部环境约束下，企业预备在战略规划期使企业的资源安排和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
稳定性战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，它具有如下特征：（１）企业对过去的经营业绩表示满足，打算追求既定的或与过去相似的经营目标。
（２）企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。
（３）企业预备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会。
从以上特征可以看出，稳定性战略主要依据于前期战略。
它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期期望达到的目标。
因而，实行稳定性战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。
２．稳定性战略的适用性下面分别来争论一下企业外部环境和企业自身实力对采用稳定性战略的影响。
（１）外部环境。
外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定性战略。
（２）企业内部实力。
３．稳定性战略的利弊性（１）稳定战略优点主要表现为：Ａ）企业经营风险相对较小Ｂ）能避免因转变战略而转变资源安排的困难Ｃ）能避免因发展过快而导致的弊端Ｄ）能给企业一个较好的修整期（２）稳定性战略的缺陷：Ａ）假如环境预估有问题的话，稳定性战略也有很大的风险。
Ｂ）特定细分市场的稳定性战略往往也隐含着较大的风险Ｃ）稳定性战略也简单使企业的风险意识减弱４．稳定性战略的类型（１）无变化战略（No Change Strategy）（２）维持利润战略（Profit Strategy）（３）暂停战略（pause Strategy）（４）谨慎实施战略（Proceed-With-Caution Strategy）二、增长型战略１．增长型战略的概念及特征增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
第六章 稳定型战略和紧缩型战略PPT课件
一、稳定型战略的含义和特点
（二）稳定型战略的特点 1 实行稳定型战略可以使企业在基本维持现有的产销规模、
市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩 序，强化各部门、各环节的管理，从而进一步提高企业素 质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备。
2 满足于过去的经营效益水平，决定继续追求与过去相同或 类似的经济效益目标。
战略，维持首位的市场占有率。 中位企业：一般采取以局部市场为目标的稳定型战略，
维持差异优势，保住已有的阵地。 低位企业：如果在特定细分市场上能发挥自己的差异优
势，也应采取与上述中位企业同类战略，不过市场范围 更窄。
一、稳定型战略的适用条件
（二）外部环境和综合实力的分析
3 外部环境、行业发展状况
（二）外部环境和综合实力的分析 1 当经济处于发展时期 行业内部或行业相关市场需求增长 中位企业可以采取局部市场为目标的稳定型战略，把资
源集中到能发挥自己特长的有产品差异优势的某些细分 市场，维持自己的竞争低位。
一、稳定型战略的适用条件
（二）外部环境和综合实力的分析 2 当经营环境相对稳定时 首位企业：一般采取以行业的广阔市场为目标的稳定型
2 不需改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组 合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。
3 可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面 人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所 造成的种种矛盾以及招聘、重新培训的费用。
4 稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、 能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损 失。
一、稳定型战略的适用条件
（二）外部环境和综合实力的分析 4 企业的营利目标、政府的政策等都可能成为采取稳定型
第六章 稳定型与紧缩型战略
*
* *
企业实力较差、安于现状
外部环境差、缺少发展的机会 缺少或不敢承担风险
2、稳定型战略的优缺点
优点： *经营风险小，内涵型经营战略
*具有对外界环境变化适应性，以静应变 *积蓄力量，为发展型战略打基础 缺点：*企业发展缓慢，潜伏着风险 *安于现状、不思进取、不进则退
3、稳定型战略的类型
（1）无变化战略：无战略调整 （2）维持利润战略：注重短期效益、维持发展
三、组合型战略
发展型战略、稳定性战略、紧缩型战 略既可以单独使用，也可以组合使用。 事实上，大多数有一定规模的企业并不 只实行一种战略。 同时性战略组合 顺序性战略组合
本章结束了!
（Байду номын сангаас）暂停战略：降低发展速度、以利调整
（4）微增长战略：谨慎实施，稳定微增
二、企业紧缩型战略
1、概念：企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。
（消极的、短期性的、以退为进的战略） 原因：*整个市场需求下降
＊竞争激烈导致收入下降
＊营销努力不足 ＊管理水平低
＊财务控制不力
＊成本太高 ＊质量低劣 ＊企业兼并失误 ＊大型投资项目失败
２、紧缩性战略的优缺点
优点：*节省费用、过难关、避免致命性打击
*有利于实行更好地资产优化组合 *总结经验、锻炼队伍 缺点：*企业陷入消极状态、职工士气低落 *措施不利易走向破产
3、紧缩型战略的类型
（1）转变战略 适于陷入危机而又值得挽救的企业（三种选择） O 修订现行战略 O 提高收入战略 O 降低成本战略 （2）撤退战略 适于能保存企业实力、东山再起（两种选择） O 放弃战略：收回资金、逐步放弃某一领域 O 分离战略：两种形式：资产剥离、拍卖 （3）清算战略
简述公司总体战略的类型
简述公司总体战略的类型
企业总体战略类型有防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略。
1、防御型战略亦称“防守型战略”。
竞争战略之一。
企业保持现状或对可能损害企业竞争优势和盈利能力的事件的发生做出反应的战略。
包括紧缩、剥离、清算等。
2、稳定型战略即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。
稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。
3、紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。
紧缩型战略主要有扭转战略和放弃战略等。
4、混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。
5、增长型战略，又称扩张型战略、进攻型战略、发展型战略（或译为成长战略）。
以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得成长的战略。
成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
密集型成长战略主要包括：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为横向一体化战略和纵向一体化战略。
多元化战略可以分为相关多元化和不相关多元化战略。
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第二节 稳定型战略
企业保持生产经营的原有范围和规模，并通过现有的产品或劳 务取得尽可能多的“果实”。 单一产品或服务的公司、以及公用事业、运输、银行和保险等 企业较为普遍采用。
基本不进行重大变革 对组织绩效满意 环境是稳定的和安全的
现今很少有组织 追求这一战略
稳定型战略优缺点
企业经营风险相对较小
是进行狭窄的多元化经 营，还是进行广泛的多 元化经营 努力将多元化同那 种能够创造强大公 司认知的主题联系 起来
使多元化经营进入相关 的各项业务并抓住可获 得的协同作用，从而建 立起竞争优势
公司战略
目前采取一定的行动来加强 公司多元化经营所进入的各 项业务的竞争地位和盈利水平
公司战略的主要内容
采取行动加强公司的资 源基础和竞争能力
• 顺序性战略组合
第四节 组合型战略
SBU——战略业务单元
所谓组合型战略，就是将相关的战略配合起来使 用，使几种战略形成一个有机的整体。
1、同一类型/不同类型
2、同时组合/顺序组合
（可供给的资源；战略方案的组合优势；主从战略的关系）
公司战略的主要内容
各个业务单元 之间投资资本 的分配方式
采取措施，分离衰弱 或者没有吸引力的业 务单元 采取措施将新的 业务加进业务组 合中去，在有吸 引力的行业中建 立新的地位 进行什么样的多元化
第六章 企业总体战略选择 第二节
S2
稳 定 型 战 略
• 无增战略
• 微增战略
• 狙击式防御战略
• 反应式防御战略
第二节 稳定型战略
稳定型战略（防御型战略、维持型战略）是限 于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到 的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上。
在原有经营领域取得一定优势 2 内外部环境均未发生重大变化 3 不愿改变现行战略以规避风险
3的行动和 策略来界定公司管 理研究与开发、生 产、市场营销等管 理活动的方式
多元化
采取行动对变化的 行业环境作出反应
采取最新的进攻性 行动加强公司的长 期竞争地位，确保 竞争优势
努力拓宽、缩减产品 线，改变产品设计， 改善产品质量等
采取防卫性行动反 击竞争对手的行业， 抵御外部威胁 充分利用新的机会
界定一家 公司的战略的各种 行动及业务策略 的运作模式
采取措施改变地理覆盖区域
采取行动同一家竞争对手合并或 购并它，同某些行业参与者建立 战略联盟或者进行紧密合作
第六章 企业总体战略选择
重要概念：
加强化战略、一体化战略、多元化战略
复习思考：
1. 加强化发展战略的要点及内容
2. 一体化发展战略的要点及内容
可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力 避免了战略调整可能给企业内部造成的震荡 能保持公司的连续性，实现公司的平稳发展 可能丧失外部环境提供的快速发展的机会 长期采用此战略容易形成惧怕风险的文化 长期采用此战略企业发展缓慢
第六章 企业总体战略选择
S3
第三节
紧 缩 型 战 略
第三节 紧缩型战略
选择性收缩
缩小产销规模， 进行市场转移
转向战略
紧缩型 战略
放弃战略
退出现有经营领域 发展新的经营领域 转让、出卖或停止 经营某个战略单元
转让、出卖或停止 经营企业全部业务
清算战略
第六章 企业总体战略选择
S4
组 合 型 战 略
• 同一类型战略组合
• 不同类型战略组合
第四节
• 同时性战略组合
• 选择性收缩战略 • 抽资转向战略 • 放弃战略 • 清算战略
第三节 紧缩型战略
紧缩型战略（撤退型战略、退却型战略）是企 业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退， 且偏离战略起点较大的一种经营战略。
用于处理组织的劣势，这种劣 势导致绩效的下降。有助于稳定经 营、激活组织的资源和能力、准备 再次竞争。 —— WT