PMP十大知识领域之4W1H
项目管理PMP之47个过程的4W1H详细解析精品PPT课件
规划范围管理4W1H
4W1H
what 做什么
规划范围管理
创建范围管理计划，书面将如何定义、确认和控制范围。 作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南
why 为什么做
指导范围管理知识领域其他过程如何开展
who 谁来做
when 什么时候做
项目管理团队，组织过程资产往往是可以剪裁来使用 制定项目章程后，范围管理其他过程之前
WBS代表着项目范围说明书所规定的工作，可以针对WBS的工 作包安排进度、估算成本和实施监控
项目管理团队
制定项目范围说明书后
how 如何做
用分解和专家判断的方法
确认范围4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
how 如何做
确认范围
正式验收已经完成的可交付成果，与客户或发起人一起审查可交 付成果，确保可交付成果已经圆满完成 作用：使验收过程具有客观性，通过每个可交付成果验收，提高 最终产品、服务或成果获得验收的可能性 获得客户或发起人的正式验收
监控项目工作4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
监控项目工作
时时监督检查项目，掌控项目。 作用：让干系人了解项目的当前状态，已采取的步骤，对预 算、进度和范围的预测 防止项目行为偏离计划，通过监控掌握项目情况，及时了解 项目状态和偏差情况
项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）
对范围/进度/成本不符合计划的情况即程序/政策进行变更调整
不涉及基准的、有储备的变更项目经理批准，涉及基准的无储备的 变更由CCB批准 贯穿始终的监控时做，执行时做
素材创意4W1H法则
素材创意4W1H法则
其实这是首字母提炼法，4w指：When 、why、 what、 who。
分别代表：完成时间，有什么意义，完成到什么程度，谁来做？
所谓的4w1h也就是what、why、who、when以及how的合体简称，这五个问题加起来，就是项目管理的过程，也就是俗称的4w1h 法则。
how指什么？很简单就是指具体怎么做？
这个方法比较全面，很适合放在布置任务的时候，会明确要求，提升管理效率。
交代任务的时候，用这个方式会交代，很清楚，很清晰。
不光如此，自己要做成某件事情，用4w1h，都可以先问问自己。
做这件事情的目的意义是什么，什么时间做，要做到怎样，谁来做，最后是怎么做？
这么思考就把问题给罗列清楚了，也把可能出现的问题，随时合作全部想清楚，在头脑里规划好了，在付诸行动的时候就做到心中有数。
PMP项目经理的必备技能和知识
PMP项目经理的必备技能和知识项目管理专业的认证，PMP（Project Management Professional）已成为全球范围内认可度最高的项目管理领域证书之一。
获得PMP资格认证对于从事项目管理工作的个人来说，是提升职业竞争力和职业发展的重要途径。
然而，在成为一名合格的PMP项目经理之前，有一些必备的技能和知识需要掌握。
本文将介绍一些PMP项目经理必备的技能和知识。
1. 项目管理知识体系（PMBOK）在PMP认证的考试内容中，项目管理知识体系（PMBOK，Project Management Body of Knowledge）是重要的一部分。
PMBOK包含了项目管理的五个过程组（启动、规划、执行、监控和控制、收尾）和十个知识领域（整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理）。
了解和熟悉PMBOK的内容，是成为一名合格的PMP项目经理的基本要求。
2. 项目范围管理项目范围管理是项目管理的核心要素之一。
这涉及到定义项目的具体目标、可交付成果以及项目范围的界定和控制。
PMP项目经理需要具备良好的分析能力和沟通能力，能够准确理解客户需求，并将其转化为明确的项目目标和可交付成果。
3. 时间管理和进度控制时间管理是项目管理的另一个关键领域。
PMP项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目的工作分解结构（WBS）和项目进度计划。
在项目执行过程中，项目经理需要对项目进展进行监控和控制，确保项目按时完成。
因此，具备良好的时间管理和进度控制能力是PMP项目经理必备的技能之一。
4. 成本和质量管理PMP项目经理需要对项目的成本和质量进行有效的管理。
成本管理涉及到制定项目的预算和成本控制策略，确保项目的成本控制在可接受的范围内。
质量管理方面，项目经理需要制定质量管理计划，确保项目交付的成果符合预期的质量标准。
因此，具备成本和质量管理能力对于PMP项目经理来说至关重要。
PMP考试宝典-PMP考试知识重点集粹
PMP考试宝典——PMP考试知识重点集粹本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！第一章引论前三章是整个知识体系的支撑框架，每次考试中都会考到，但是一般在15道题左右，前三章学不好后面的章节很难理解透彻。
1.项目的特点?2.什么是项目管理?3.项目和运营的关系与区别?4.项目、项目集、项目组合的区别是什么?5.项目治理和组织治理的关系?什么是商业价值，如何将商业价值和战略计划联系起来?6.项目管理办公室的分类，PMO的职责?PM和PMO的区别?7.项目经理要具备的能力?第二章项目生命周期与组织1.项目组织机构类型有哪些，区别是什么?2.什么是事业环境因素?什么是组织过程资产?如何区分事业环境因素和组织过程资产?3.什么是项目干系人?项目干系人都有哪些?发起人是做什么的?4.项目团队的构成?5.项目生命周期与项目管理过程组的关系?6.一般项目生命周期包含什么?项目管理过程组包含什么?项目管理过程组之间的逻辑系?项目生命周期的模型有哪些?7.项目生命周期与产品生命周期的区别?第三章单个项目的项目管理标准1.项目管理五大过程组分别是什么?2.启动过程组是干什么的?包含那些过程?每个阶段都需要启动吗?3.规划过程组是干什么的?包含哪些过程?什么是滚动式规划?4.执行过程组是干什么的?包含哪些过程?执行过程组的主要目的?5.监控过程组是干什么的?包含那些过程?6.收尾过程组是干什么的?包含哪些过程?收尾过程的工作有哪些?7.工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的内容分别是什么，区别在哪里?第四章项目整合管理本章是考试的重点，其中变更管理每次都有25-30道题，而启动和收尾也有10道题左右。
1.什么是整合管理，整合什么?如何整合?2.整合管理的线索是什么?线索是如何将整合管理串联起来的?3.项目工作说明书是由谁来提供的，包括什么内容?为什么要进行商业论证?4.项目章程的内容是什么?主要作用是什么?项目章程由谁来制定，由谁来批准?5.新项目经理接手时一般都应该做哪些工作?启动会和开踢会的内容分别是什么，区别在哪里?6.项目管理计划的主要内容?计划由谁来制定?项目管理计划和项目文件的区别?7.指导与管理项目执行的主要仸务是什么?如何产生变更请求?如何产生工作绩效数据?8.变更的4种形式及其区别?9.监控项目工作的主要仸务是什么?依据是什么?10.整体变更控制的流程是怎样的?变更控制委员会的组成及其作用?项目经理在变更过程中的作用?何种变更经由CCB批准，何种变更经由PM批准?变更日志的内容?11.项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统的关系?配置管理的定义?12.什么时候可以结束项目或阶段?异常终止要不要完成结束项目或阶段的流程?一般结束项目或阶段的流程是怎样的?经验教训总结由谁来完成?经验教训总结的目的?组织过程资产更新包括哪些内容?第五章项目范围管理第五章主要考的都是ITO，尤其是定义范围的工具、范围说明书的内容、范围变更等，一般10-15题左右。
PMBOK 第六版 十大知识领域之4W1H PMP
Who谁来做 When 什么时候做
项目经理带领项目管理团 队/项目团队（如果项目规 组织中的职能部门或项目经理 模比较小的话） 规划时做 执行时做
使用自制或外购分析，合 How如何做 同类型和专家判断来制定 （工具与技术） 采购管理计划
采用投标人会议，建议书评价技术，独立 估算，广告，因特网搜索，采购谈判和专 家判断来采购
12.3控制采购
12.4结束采购
完成单次项目采购，做好合同收 管理采购关系，监督合同绩效，支付合同款， 尾 采取必要变更和纠正措施 作用：确保买卖双方 作用：把合同和相关文件归档以 履行法律协议，满足采购需求 备将来参考
为保证采购活动顺利进行，采购物品符合项目 要求
结束单次采购
组织中的职能部门或项目经理 执行采购时做
4W1H
12.1规划采购管理 编写一份采购管理计划， 明确买不买，买什么，怎 么买 作用:确定是否需要 外部支持
12.2实施采购
What做什么
Hale Waihona Puke 选择卖方并授予卖方合同 作用：通过达成 协议，使内部和外部干系人的期望协调一 致
Why为什么做
为如何采购指定规矩，制 定原则，明确采购方法， 识别潜在卖方
实际进行采购
组织中的职能部门或项目经理 合同收尾是项目经理和负责采购 的部门共同的责任 采购结束时
采用合同变更控制系统，采购绩效审查，检查 与审计，绩效报告，支付系统，索赔管理和记 录管理系统来管理采购
采用采购审计（审计采购过程， 供本项目其他采购合同或组织内 其他项目借鉴成功经验和失败教 训）
pmp 知识领域4w1h
指导成本管理知识领域 对完成活动所需资源的可能成本 制定一个衡量项目成本绩效的标尺， 用规定的成本，成功完成项目
why
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
其他过程如何开展
进行量化评估 作用：确定完成 根据预算来考核项目成本绩效 作用：
为什么做
项目工作所需的成本数额
确定成本基准，据此监督和控制项目
绩效 项目经理带领项目管理 项目经理带领项目管理团队/项 项目经理带领项目管理团队/项目团队 项目管理团队/项目团队（如果
who 谁来做
团队/项目团队（如果项 目团队（如果项目规模比较小的 （如果项目规模比较小的话）制定， 项目规模比较小的话）
目规模比较小的话）， 话）
发起人/管理层/上级批准
可剪裁组织过程资产
when 项目章程制定后，进度 什么时候 管理知识领域之前 做
专家判断，采用分析技 术和会议 how 如何做
制定范围基准之后，制定进度基 项目早期，范围基准制定之后，项目
项目管理计划＼项目资金需求＼ 工作绩效数据＼组织过程资产
输出
成本管理计划
活动成本估算＼估算依据＼项目 成本基准＼项目资金需求＼项目文件更 工作绩效信息＼成本预测＼变更
文件更新
新
请求＼项目管理计划更新＼项目
文件更新＼组织过程资产
准之后，制定人力资源计划后， 进度计划制定之后，估算成本之后，
制定风险应对计划后
资源可用时间确定之后
类比估算、参数估算、自下而上 把估算的成本汇总，考虑资金的限制
估算、三点估算、质量成本、卖 平衡，考虑参数和类比以往项目，辅
方投标分析、储备分析，并采用 以专家判断，还要进行储备分析，考
项目管理软件，由专家参与进行 虑应急储备和管理储备
PMP项目管理的知识邻域4W1H
31
管理团队
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控制资源
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规划沟通管理
34 沟通管理 管理沟通
为完成项目活动把进度活动、持续时间、资源及资 源可用性和逻辑关系利用进度规划工具，制定具有 计划日期的进度模型，经批准后作为进度基准来跟 踪项目进度绩效
监督项目状态、更新项目进度，管理项目进度基准 变更
制定一份成本管理计划，描述如何估算/预算、规划 /安排、监督/控制项目成本
对完成项目工作所需资源成本进行近似估算，确定 项目所需的资金，包括储备的考量、应急储备，提 供支持估算细节的估算依据 对估算成本进行汇总，制定经过批准的成本基准， 确定项目资金需求（项目总预算=成本基准+管理储 备）
监督项目状态以了解目前的项目成本状况，找出并 分析与成本基准间的偏差，采取纠正措施、降低风 险，管理成本基准变更、更新预算
项目经理和项目管理团队/项目团队（小 规模项目）
实现有效沟通
项目管理团队/项目团队（小规模项目）
重视相关方的期望并让其得到满足，确保项 目成功
项目管理团队/项目团队（小规模项目）
有效的开展风险管理活动，可以确保项目目 标的实现
项目管理团队/项目团队（小规模项目）
为针对可能发生的风险制定风险应对措施、 项目经理带领项目管理团队/项目团队 应急预案，降低风险对项目的负面影响。 （小规模项目）
高的效率
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进度管理
估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单个活动所需的工 作时间
进度管理
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制定进度计划
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控制进度
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规划成本管理
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估算成本
成本管理
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制定预算
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控制成本
PMP10个知识领域归纳总结
PMBOK第五版第4章- 项目整合管理项目整合包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，管理项目管理知识领域之间的依赖关系。
1.项目章程：正式批准项目，授权项目经理使用资源，确立项目的正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持。
项目章程在项目执行组织（项目团队）与需求组织（客户）之间建立伙伴关系。
经批准的项目章程意味着项目的正式启动。
应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。
项目经理该参与项目章程的制定（项目经理可以写项目章程，然后交给发起项目的实体组织或发起人批准）。
很多题目会围绕这个来考比如：项目章程至少应说明什么？应说明项目经理的职责和动用资源的权利；某些干系人对项目不支持最有可能的原因是什么？没有项目章程没有项目章程，领导还是让你做项目，这样会有什么问题？没有授权注意SOW包括哪些内容，跟项目范围说明书区分开来多项目阶段中要对商业论证定期审核，来确保项目能实现其商业利益；项目经理负责确保项目有效满足干系人的需求。
协议其他的形式：合同，谅解备忘录，协议书，意向书等等阿猫阿狗都是专家。
项目章程包括的内容经常考，常考的有：可测量的目标和验收标准，高层级需求，假设条件和制约因素，高层级风险，总体里程碑进度计划，总体预算2.制定项目管理计划这个过程其实没什么好说的，主要就是记住项目管理计划包括哪些子计划范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划，干系人管理计划，变更管理计划，配置管理计划，范围基准，进度基准，成本基准。
问你哪些是项目管理计划哪些是项目文件？除了13个子计划+3个基准以外其他的都是项目文件。
3.指导与管理项目工作指导与管理项目工作要注意管理项目内的各种技术接口和组织接口（有的题目上也称为关键界面点）。
项目管理信息系统包括：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统等。
pmp重点知识点总结
pmp重点知识点总结PMP重点知识点总结项目管理专业人士认证（PMP）是国际上最有影响力的项目管理认证之一，它对项目管理知识体系有着严格的要求。
以下是PMP考试中的一些重点知识点的总结。
1. 项目管理五大过程组：PMP将项目管理分为五大过程组，包括启动、规划、执行、监控和收尾。
每个过程组都有特定的输入、工具和技术、输出。
了解每个过程组的目标和关键要点对于理解项目管理的全过程非常重要。
2. 项目管理十大知识领域：PMP将项目管理的知识体系划分为十个知识领域，包括整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
每个知识领域都有特定的过程和工具，项目经理需要在每个领域中具备相应的知识和技能。
3. 项目干系人管理：项目干系人是指对项目有利害关系或能够影响项目结果的个人或组织。
项目经理需要识别、分析和管理项目干系人，以确保项目的成功。
干系人管理包括干系人的识别、评估和参与度分析，以及制定相应的沟通和管理策略。
4. 风险管理：项目风险是指不确定性对项目目标的潜在影响。
风险管理包括风险识别、风险分析、风险规划、风险应对和风险监控。
项目经理需要制定风险管理计划，识别和评估风险，采取相应的风险应对措施，并定期监控项目风险。
5. 质量管理：质量管理是确保项目交付的产品或服务符合质量要求的过程。
质量管理包括质量规划、质量保证和质量控制。
项目经理需要制定质量管理计划，确保项目团队理解和遵守质量要求，实施质量控制措施，并进行质量审计和质量改进。
6. 沟通管理：沟通是项目管理中至关重要的一项技能。
沟通管理包括沟通规划、信息分发、绩效报告和沟通管理。
项目经理需要制定沟通管理计划，明确各方沟通的需求和期望，确保及时、准确地传递信息，并解决沟通问题。
7. 采购管理：采购管理是管理项目采购活动的过程。
采购管理包括采购规划、采购实施、采购控制和采购关闭。
项目经理需要制定采购管理计划，明确采购需求和采购策略，选择合适的供应商，管理采购合同，并确保采购活动按计划进行。
人力资源.
what 做什么
人力资源管理知识领域4W1H
规划人力资源管理
组建项目团队
编写一份人力资源计划， 组建项目所需团队
其中包括人员配备管理计 作用：指导团队选择和职责分
Hale Waihona Puke 划配作用：建立项目角色与职
责，项目组织圈，包含人
员招募和遣散时间表和人
员配备管理计划
建设项目团队 营造一个良好氛围的项目团 队环境，促进团队沟通，提 高工作能力，提高项目绩效 作用：改进团队协作，增强 人际技能，激励团队成员， 降低人员离职率，提升整体 项目绩效
贯穿项目生命周期始终
采用观察与交谈，项目绩效 评估，冲突管理，问题日志 和人际关系技能
who 谁来做
项目管理团队/项目团队 配备人员是职能经理的职责，
（如果项目规模比较小的 项目经理有权要求特定的资
话）
源，可以提出资源要求，最终
使用什么资源取决于职能经理
项目管理团队
项目管理团队/项目团队 （如果项目规模比较小的 话）
项目早期，活动资源需求 项目早期，从项目经理确定开
when
确定后
始，项目团队就在逐渐组建
管理项目团队 跟踪团队成员表现，提供反 馈，解决冲突，管理人员变 更，优化项目绩效 作用：影响团队行为，管理 冲突，解决问题，评估团队 成员的绩效
识别/记录项目角色/职责 为开展项目工作配备资源，组
why
/所需技能/报告关系，人 成团队
为什么做 员配备情况
提高项目绩效
管理团队冲突，解决各种问 题，关注团队成员个人技 能，保证项目绩效，从而保 证项目目标的实现
什么时候
做
how 如何做
采用组织结构图与职位描 采用预分派，谈判，招募和虚 述，利用人际关系技能和 拟团队来组建项目团队 组织理论
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贯穿项目生命周期 始终 检查等各项专有监 控技术，专家判 断，分析技术，项 目管理信息系统， 会议
4.5实施整体变更控制 按规划的变更机制和变更 控制流程进行变更 作 用：从整合的角度考虑记 录在案的项目变更，降低 因未考虑变更对整个项目 目标或计划的影响而产生 的项目风险
4.6结束项目或阶段 1移交产品2行政工作/行政收尾 /管理收尾/合同收尾，核实产 品，总结经验教训并归档 作用：总结经验教训，正式结 束项目工作，为开展新工作而 释放组织资源
4W1H
4.1制定项目章程
4.2制定项目管理计划 制定一份包括13个子计 划，3个基准的项目管理 计划 作用：生成一份核 心文档，作为所有项目工 作的依据
4.3指导与管理项目工作 4.4监控项目工作 1产出产品、服务或成果 2产出一份工作绩效信息 记录3随着执行的进行， 及时提出变更请求并说 明采取什么措施 作用：对项目工作提供 全面管理 实时监督、掌控项 目 作用：让干系人了 解项目当前状态， 已采取的步骤，对 预算、进度和范围 的预测 及时了解项目状态 和偏差情况，防止 项目行为偏离计划
制定一个衡量项目的标 尺，指导团队如何开展项 目管理工作，每份子计划 为实现项目目的 都说明了如何进行该知识 领域的项目管理工作 项目经理带领项目管理团 队/项目团队（如果项目 规模比较小的话）编写， 项目团队 除项目进度表由项目经理 即管理团队批准外，其它 子计划均需公司高管批准
项目管理团队/项 目团队（如果项目 规模比较小的话）
对范围/进度/成本不符合 移交产品、积累经验，留下知 计划的情况即程序/政策 识财富 进行变更调整
项目管理团队进行，不涉 及基准的、有储备的变更 项目团队批准，涉及基准 的无储备的变更由CCB批 准
项目管理团队/项目团队（如果 项目规模比较小的话） 合同 收尾是项目经理和合同管理人 员的共同责任
贯穿始终的监控时做，执 项目或阶段末进行，合同收尾 行时做 在管理收尾之前
编写一份项目章程 作用:明 确定义项目开始/边界，确 What做什么 立项目正式地位，高级管理 层直述他们对项目的支持 1澄清需求，把协议/SOW转 化为项目章程；2确定项目 总体要求，项目概述；3任 Why为什么做 命项目经理，授权项目经 理可以动用组织资源；4确 定项目成功标准 发起人才有资格制定并批准 项目章程，也可以委托项目 Who谁来做 经理代为编写，但必须发起 人批准
发起人/高管与外部客户签 项目早期，项目章程批准 When 订合同后，或内部决定开展 计划制定后，按照计划 后，开始制定项目管理计 什么时候做 一个项目后，项目/阶段最 执行 划 开始时候做 采用沟通方法，有效整 How如何做 借鉴过去经验，结合本项目 合，将各子计划整合成项 项目管理信息系统，辅 （工具与技 实际，进行商业论证，采用 目管理计划，采用专家判 以专家判断和会议 术） 专家判断、引导技术 断、引导技术
遵循整体变更控制流程、 专家判断、分析技术和会议 步骤，会议，专家判断