物流管理苏宁电器物流手册
苏宁电器物流案例分析.pptx
（3）、多元化战略
集团实施多元化战略过程中把握了关键的两点：第一，选择 有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必不 可少的生活用品，市场容量非常之大。从日用电器到电脑。 移动通讯。汽车。又是社会发展的前景广阔的产业。第二， 各产业之间有关联性，相互支持，相互促进，从电器流通导 电器制造，从贸易到地产，从传统产业到电子商务，都体现 出苏宁各个产业之间互补的增值效应。
苏宁电器供应链建设
第四、SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器
通过实施有效的企业资源计划，以SAP/ERP为核心的 信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。 SAP不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交 需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且 提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁 全国资源的整合和统一调。
（6）、专业化、信息化物流战略
对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键， 从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节 都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是 苏宁连锁经营战略的核心内容之一。目前，苏宁在加紧第 三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立 体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械 化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成 国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁 电器新一代物流配送系统运作和发展的标志工程。
苏宁电器供应链建设 第二、建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品
通过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以 将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其 有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质 量产品。
苏宁电器供应链建设
第三、降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度
苏宁快递管理制度
苏宁快递管理制度第一章总则为规范苏宁快递的管理行为，确保快递服务的质量和安全，维护企业形象和客户利益，特制定本管理制度。
第二章快递员管理1. 快递员岗位要求：快递员需具备良好的职业道德操守，具备较强的责任心和服务意识，能够熟练操作快递相关的设备和工具，具备一定的沟通能力和解决问题能力。
2. 快递员招聘：从事快递员工作的人员需经过面试、培训以及身体和背景调查等程序，确保人员的资质和信誉。
3. 快递员培训：进入工作岗位后，苏宁快递将为快递员提供相关培训，包括快递业务知识、操作规范、服务标准等内容，确保快递员掌握必要的技能和知识。
4. 快递员考核：定期对快递员进行考核评价，评估其工作表现和服务质量，发现问题及时纠正，保证服务水平和客户满意度。
第三章快递服务管理1. 服务标准：苏宁快递将按照国家相关法律法规和行业标准，确保快递服务的安全、及时、稳定和准确。
2. 投诉处理：对于客户的投诉和意见，苏宁快递将及时进行跟进处理，并向客户说明情况和解决方案，提升客户满意度。
3. 服务监督：设立专门的监督机构对快递服务质量进行监督和评估，对存在问题的地方进行整改和改进。
第四章快递运营管理1. 仓储管理：对快递包裹进行分类、摆放和管理，确保包裹的安全和及时派送。
2. 车辆管理：对公司的快递车辆进行定期检查和维护，确保车辆的安全和正常运行。
3. 路线规划：合理规划快递配送路线，提高效率和服务质量。
4. 物流信息管理：利用信息技术手段对快递信息进行管理和追踪，提供客户实时的包裹状态信息。
第五章安全管理1. 安全防范：加强对快递过程中的安全风险的防范和控制，保障人员和财产的安全。
2. 应急处理：设立应急预案，对于突发事件及时处理和处置，保证业务的正常进行。
3. 客户信息保护：对于客户的个人信息，苏宁快递将严格保密，避免泄露。
第六章管理责任1. 部门责任：各部门负责人要落实责任，确保各项管理制度的执行和落实。
2. 个人责任：快递员要严格按照规定行事，不得违规操作或私自处理快递包裹。
苏宁的物流模式
提升线上和线下物流系统的核心能力
苏宁早期经营的品类主要是家电产品，负责给客户配送 的产品也多是体积较大的商品。因此，苏宁的线下物流系统 拥有较强的大件配送能力。然而随着苏宁整体品类的扩张， 尤其是苏宁易购的发展，产品范围逐渐扩展到日用百货等小 件商品，原来的线下物流系统在这些小件商品的配送方面不 具有优势。 目前，苏宁的线上物流系统专职小件商品的配送，线下 物流系统专职大件商品的配送。针对线下物流系统，苏宁从 物流网络的布局、物流信息化管理、物流机械化操作等诸多 方面加强了线下实体店在大件商品方面的物流配送能力。建 设了能够满足苏宁易购的第四代物流基地和第五代自动化仓 库，以及城市自营快递体系。在自动化拣选中心内部，采用 领先科技的立体存储、语音拣选、电子标签拣选、自动分拣 等技术，实现了从商品入库、上架、转仓、拣货到集货的作 业全部由信息系统支持，大大提升了小件商品的远距离快速 配送响应能力。
①苏宁易购应根据自身的配送模式建立合理的交通运输设 施。 ②增强物流观念，促进物流基础设施建设。 ③推行物流标准化建设。 （3）科学选择物流配送中心地址 ①自然环境因素。 ②经营环境因素。 ③当地的基础设施，选择交通状况较好、公共设施齐全 的地方。 ④苏宁易购物流配送中心的选址还应该考虑环保、周边 环境、国家政策等相关内容。
（4）重视物流人才培养
企业之间的竞争实际上就是人才的竞争
一是要加强校企人才培养合作
二是重视物流岗位现有员工的培训，定期
对物流人员进行培训。
谢谢
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( 三) 畅通线上物流系统与线下物 流系统的共生界面
线上物流系统与线下物流系统之间的信息交换表现为: A. 大件商品： 物流管理中心接到订单 系统进行分析 分 配到相应地区 有货并配送送至消费者家门口 （物流信息反馈到苏宁易购和用户中）
浅析重庆苏宁电器物流配送体系问题及建议
浅析重庆苏宁电器物流配送体系问题及建议摘要近年来,家电销售市场竞争日趋激烈,家电行业利益日趋摊薄，形成了“美苏争霸”的格局。
苏宁电器在未来的市场竞争中获得成功,必须最大限度地挖掘第三利润源泉,重视物流网络的构建,以配送中心为节点,开展家电销售连锁配送业务。
配送中心作为物流系统中的节点,在现代社会经济发展中具有重要的作用。
它通过对商品的运输、装卸搬运、配送、信息处理等进行科学管理,大大减轻作业的劳动强度,减少商品损耗,提高库存周转率,加速商品流通,降低流通成本,提高社会需求的满足程度,从而降低家电销售的成本,增强企业竞争力。
本文介绍了家电零售连锁业苏宁电器在重庆的物流配送的现状，剖析了现状所反映的问题，最后针对家电产品配送的特点提出了优化苏宁电器物流配送体系的思路。
并根据苏宁电器的发展现状和现有模式，提出了具体的解决方法和有效策略。
关键词：家电连锁配送模式配送中心1绪论苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
本文通过研究重庆苏宁电器的配送模式，分析现状找出存在的问题，并提出相应的解决方案,为苏宁电器在重庆打造西部枢纽提供帮助。
2苏宁现在业务模式（1）连锁店（零售）家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。
针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。
苏宁电器宣布自建物流体系之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。
同时，管理成本费用也有大幅度降低。
在选择第三方物流服务商方面，苏宁电器的要求是很高的。
在签订服务合同以前，要进行详细的考察。
在服务中，一旦第三方物流服务商的服务出现问题，也会有相应的条款加以惩罚。
若是顾客电话投诉物流送货不及时，迟送，延送。
海信物流作业手册
海信物流作业手册海信, 物流公司, 作业手册, 黄岛海信, 物流, 作业手册, 经典具体操作流程一、基地库的调拨流程： 1.基地库的生产入库： 1.1实物入库：基地库实物管理由所在CDC的物流公司负责管理，产品公司生产的产品全部入营销公司各基地库，黄岛、平度基地的产品入库要在货物入库时由产品公司与物流公司先进行实物交接，实物交接后由物流公司管理，没接到合格批之前作为暂存品挂待检标示牌，接到合格批和入库单后作为正式入库产品，其他基地产品下线后未离开厂区的产品由产品公司管理，与物流公司的实物交接从装车开始，厂区内的已入库数量设定为1000台，超出定量由物流公司短驳倒库存放。
1.2系统入库：入库数据由产品公司将生产入库单录入ORACLE系统的基地库；管理基地的CDC物流公司为管理基地库在其系统中建立基地库，将生产入库信息录入系统中的基地库。
（由于基地库不互动物流公司也可不建立基地库，将基地库数据系统外管理。
）2.基地库的出库 2.1各基地库到CDC的分拨计划由海信下发指令，书面通知物流公司分拨计划，并提供发往RDC的建议值。
（使用海信的调拨单，全部用汇总调拨单。
）3.基地库的反向调拨入库4.1从基地库入CDC 后，若其它CDC区域分公司有要货需求，海信物流调度作反向调拨计划，该物流公司依据计划或有效单据从该CDC做调拨出库入基地库，互动海信CDC库存减少、基地库存增加（只做帐务调拨，实物不动）。
调回基地后货物出库参照2条的流程执行。
二、CDC/RDC流程介绍： 1. 由基地库到各CDC的库存，可以不立即提货，物流公司根据各地补货需求，确定提货日期，已调拨到CDC未提货地库存，属于基地库待提库存，实物管理由当地CDC的物流公司负责。
2. 调拨计划下达时物流公司在物流信息系统中作入库在途，货物到达CDC时做接收入库，（在途减少、CDC增加，海信系统 CDC已增加不再互动），若货物直发RDC，在系统中入CDC后，再作调拨到RDC，此时互动海信系统CDC减少、RDC增加。
苏宁电器物流配送模式
苏宁电器物流配送模式作为家电连锁巨头的苏宁电器，多年来不仅在开业规模和配送速度上力争上游，为消费者提供优质服务方面也费尽心思，在经营理念和配送模式上更是力求突破。
苏宁电器在物流配送上率先使用3C模式、SIS店经营模式、intel体验厅，引领整个行业零售模式不断开拓发展。
1.开创“3C+”经营模式从电器专营店到综合电器店，再到3C经营模式，在过往以产品线调整为主的第三方物流产业升级中，苏宁电器始终站在行业探索前列。
2003年苏宁在南京山西路店开创3C经营模式，在综合电器经营基础上引入了电脑、通讯、数码产品，并逐渐推广到全国，开设了数十家3C旗舰店，成为同行模仿范本，推动了家电连锁3C化发展。
此后，苏宁在此基础上推出“3C+”模式，这种全新的“3C+”模式，核心内容是：“+”就是“家”，“3C+”就是“3C之家”，是一个完全以“顾客为中心”的3C经营模式；“+”就是“加”，就是在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“+”还是佳，永远追求更好。
据苏宁电器人士介绍，“3C+”有六大特征：首创全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案；产品出样以“品类+品牌”相结合为原则，对品牌稳定产品更新速度慢的传统家电保持品牌出样，体现品牌尊贵感和品质度。
对品牌敏感度低、产品生命周作为国内家电零售巨头，苏宁如何运做物流配送？对于家电零售这样利润被日趋摊薄的行业，库存和物流成本的控制十分重要。
没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。
物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。
进货每多占用一天仓库，都会造成资源浪费，并提高运营成本。
苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。
在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。
无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。
苏宁电器供应链管理分析
苏宁电器供应链管理分析苏宁电器是中国领先的电子零售企业之一，其供应链管理对于企业的发展和竞争力具有重要意义。
本文将对苏宁电器的供应链管理进行分析，并探讨其优势和挑战。
首先，苏宁电器在供应链管理方面具有许多优势。
首先，公司拥有广泛的供应商网络，能够从全球范围内选择最优质的产品供应商，并保持与供应商之间的紧密合作关系。
这使得苏宁电器能够提供更多种类和更高品质的产品给消费者，满足不同的需求。
其次，苏宁电器通过信息技术的应用实现供应链的高效运作。
公司拥有先进的物流管理系统和电子商务平台，可以实现供应链的实时监控和协调。
通过实时数据的收集和分析，苏宁电器能够更准确地了解市场需求和供应情况，及时作出决策和调整。
这样不仅能够减少库存成本，还能够提高交付的准确性和速度。
另外，苏宁电器注重供应链的可持续发展。
公司积极监督和管理供应商的社会责任和环境影响，努力提高整个供应链的透明度和可信度。
通过与供应商进行合作，苏宁电器可以确保产品的质量和真实性，提高消费者的满意度和忠诚度。
然而，苏宁电器的供应链管理也面临一些挑战。
首先，由于公司经营范围广泛，涉及的产品种类繁多，供应链管理的复杂性较高。
这要求公司拥有强大的供应链团队和信息系统支持，能够有效地协调和管理各个环节的运作。
其次，苏宁电器面临着竞争激烈的市场环境。
电子零售行业变化快速，市场需求不断演变，这对供应链管理提出了更高的要求。
苏宁电器需要不断关注市场趋势和竞争对手的动态，灵活调整供应链战略和流程，以保持竞争优势。
另外，供应链的可持续性问题也是一个挑战。
随着消费者对产品质量、环保和社会责任的关注度增加，苏宁电器需要与供应商紧密合作，共同推动供应链的可持续发展。
这要求公司加强与供应商的沟通和合作，建立长期的合作关系，并积极推动供应链的透明化和社会责任的实现。
综上所述，苏宁电器的供应链管理在保证产品质量和交付速度的基础上，注重供应链的可持续发展，提高消费者的满意度和忠诚度。
苏宁电器公司物流成本管理与控制的策略浅析
332009.1消费导刊■胡开桥淮阴工学院交通工程苏宁电器公司物流成本管理与控制的策略浅析宁电器公司物流过程实现的好坏，直接关系到整个组织的核心竞争能力和企业目标的完成，通过对苏宁电器公司物流系统及其物制活动的分析，可探求降低物流成本的途径及提出改进的策略。
宁电器物流成本胡开桥，1968年10月出生，男，汉族，籍贯：安徽省全椒县，单位:淮阴工学院交通工程系，职称讲师，学位硕士。
苏宁电器公司介绍苏宁电器公司物流系统电器连锁集团股份有限公司的前身宁交家电有限公司，于1990年12月于南京宁海路，当时专营空调，军综合电器经营。
2001年经江苏省批准整体变更为股份有限公司。
月21日，苏宁电器(002024)在深圳证上市，2005年8月4日，苏宁电器股革方案获公司股东大会通过，苏宁进入G股时代。
截止2005年12月电器在中国27个省和直辖市，90多有近300多家连锁店，员工人数名。
据商务部统计数据显示，宁电器销售额近400亿元。
由于经确、品牌管理独具特色，2005年8品牌实验室评定“苏宁”品牌价值。
电器的经营结构包括：营销部、市锁店、仓储中心、配送部、售后服顾客投诉中心、信息中心等（见图部、市场部这两个部属于高层管理营部负责制定各种销售计划、采购及整个渠道中的库存控制，等；市市场的调查、宣传。
连锁店是顾客提供主要产品的地方，也是顾客与交易的地方；配送部负责将顾客在看中的产品按时、按地送到连锁顾客家中的供应链过程；售后服务安装、维修顾客所购买的产品；顾心负责调查顾客的满意度、处理顾；而所有这些活动是建立在信息中的系统平台上进行运作。
）苏宁电器物流系统发展沿革一阶段：空调客服管理系统4年，苏宁为做好空调客户服务管理先在空调业内建立了第一套完整的管理系统，将客户购买空调的送货装信息、维修记录存入数据库，并机流程化管理，该系统的建立提高理水平，使苏宁的服务品牌得到了提升。
2．第二阶段：局域网络系统1996年，为适应业务增长需求，苏宁先后建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统，利用信息系统进行进销存管理、配送管理、仓库管理及售后服务管理。