电子商务下国美的变革
国美电器的外部环境分析
国美电器的外部环境分析国美电器的外部环境分析企业所处的外部环境具有复杂性和变化性，企业为了⽣存与发展必须时刻了解和分析尾部环境变化与影响，从⽽为了适应环境的变化⽽改变或改善企业的战略，形成与环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。
⼀、⾏业竞争主要⼒量在竞争对⼿、新加⼊者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能⼒及替代品的威胁之中，这些控制⾏业竞争的主要⼒量在于争取有利地位。
（⼀）、⾏业现有竞争者的抗衡在我国家电连锁企业正在加速发展，但是，其中能与国美势均⼒敌的只有苏宁。
所以，在此我们主要分析国美与苏宁之间的抗衡。
1、国美更多的门店在⼀级城市，但单店⾯积⼩。
国美在北京、上海、⼴州的门店都超过了100家，深圳72 家，差不多是苏宁的1.4倍左右。
从国美门店的平均⾯积看，为3642平⽅⽶，⽐苏宁门店的平均⾯积少600平凡⽶。
从⾃有物业⼀般为旗舰店，苏宁⾃有物业门店平均有1万平⽅⽶，国美只有7700平⽅⽶。
⽬前，⼀线城市的门店旗舰店的集客⼒越来越强，且⼚家愿意投⼊，因此也更加具有价格优势。
因此，苏宁的门店更具有优势。
2、国美单位租⾦要⾼出29%，但平销和苏宁基本相近。
国美租赁门店的平均租⾦为67元/⽉*平⽶，苏宁为52元/⽉*平⽶。
但从平销上看，国美和苏宁08年的简单加权平销是⾮常接近的，均接近1.6万元/年。
08年苏宁降幅更⼤的原因在于：(1)新开了更多门店，新开门店平均运营不到半年，且门店不够成熟，08年苏宁新增营业⾯积31%，国美只有18%；（2）苏宁加盟店的平销低，拖累了整体绩效。
3、国美的租售⽐和综合物业成本远⾼出苏宁，在⾏业低迷时压⼒更⼤。
08年，国美的租售⽐为4.36%，苏宁为3.77%。
如果考虑到⾃有物业的折旧，国美苏宁综合物业成本分别为5.01%和4.10%，国美要⾼出0.89个百分点。
4、国美的资⾦压⼒很⼤，扣除收购永乐发⽣的33亿的商誉后，实际资产负债率为78%。
巨额债务和⾼企的资产负债率，国美的调整将较长，虽然⽬前在引进战略投资者，但即使按照⽬前1.12港元的收盘价和20%的扩股⽐例算，也仅能融28.4亿港元，实际融资额估计在25亿元左右。
京东商城、苏宁易购、国美的运营模式比较
2.5战略目标 （1）2011年在美国上市；（2）立志做中国最大、全球 前五强的电子商务公司；（3）在不远的将来努力发展 成为一个百亿规模的大型专业3C网购平台；（4） 在23年内销售额突破100亿，净利润两亿元。
3.京东商城的经营模式 京东商城作为B2C零售企业，收入来源主要以商品零售为主，商 品来源于各类产品的生产商和渠道商。其目前主要的销售渠道为 B2C电子商务网站，客户可以通过在线订购或电话订购的方式来 购买商品，并选择在线支付、货到付款和自提等方式支付货款并 收到货物。
2.2赢利模式 （1）直接销售收入：赚取采购价和销售价之间的差价，在线销售 的产品品类超过3万种，价格低于线下零售店10%-20%，库存周转 率为12天，与供货商现货现结，费用率低于国美、苏宁7%，毛利 率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。 （2）虚拟店铺出租费：包括虚拟店铺租金、产品登录费、交易手 续费等。 （3）资金沉淀收入：利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产 生的资金沉淀进行再投资从而获得赢利。京东商城上第三方支付平 台有财付通、快钱和支付宝。 （4）广告费：目前，网络广告逐步被人们接受，对于一些大型的 媒体网站而言，网络广告已经成为其重要的经营收入来源之一。
苏宁易购的经营模式分析
交易前分析 （二）交易中分析 （三）交易后分析 1、支付方式 （1）网银支付 （2）电话支付 （3）货到付款 （4）分期付款 （5）银联在线支付 2、物流配送 （1）苏宁配送 （2）顾客自提 3、电子化服务方式
苏宁易购的资本模式分析 苏宁易购是传统投资型电子商务资本模式，是苏宁电器集团直接投资的 B2C网上商城，它是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采 构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM 合作开发的新型网站平台。 虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁 B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 苏宁易购网站的资本属于传统的产业资本，主要来自于苏宁电器集团的投 资且自主采购、独立运营。
公司变革的案例
公司变革的案例【篇一：公司变革的案例】国美变革管理案例在中国经济持续稳定增长的大背景下，中国家电零售企业抓紧激活国内庞大的市场，其领军企业国美更是完成了跨越级的发展，知名零售洞察与咨询公司kantarretail统计，2005-2010年，国美的年平均复合增长率为25%，在国际领先的电子家电类连锁企业中年均增速最快。
“国美在提升消费者生活品质、推动行业变革和提升产业竞争力方面都发挥了重要作用。
”国美总裁王俊洲认为，这是国美获得国际机构认可国美竞争力跃上国际级的重要原因。
近几年，国美不仅单店销售能力同比行业最高，而且单店销售规模也是同行最优，特别是国美近年推出的“新活馆”门店，其中北京中塔店，其单店销售规模从三年前的8亿元，到现在突破20亿元的年销售规模。
“对于线上线下并举全网覆盖的家电零售企业而言，物流体系的确可以称为企业的生命线。
”王俊洲强调了国美未来发展的主要方向是“线上线下全网覆盖”，除了传统的家电卖场模式外，电子商务的作用愈发凸显，这也是国美核心发展战略组成内容。
国美将以国美商城和库巴网双品牌战略进行布局，预计到2015年，国美电器电子商务规模将占中国电子商务b2c市场规模的15%。
变革管理案例早在十九世纪后半叶，马克思和恩格斯就认为推动人类思想发展的并不是思想本身的力量，而是“自然科学和工业的强大而日益迅速的进步”。
正是基于这一观点的一致性，秉持“以工业标准建设商业文明”的本报和相信“创新成就未来”的方正集团在2009 年11连在5所校园进行了以“创新”及“民营科技企业变革”为主题的系列巡讲。
从汉卡到汉字处理技术、从王选的个人的价值到民营科技企业的发展，方正集团的位领导者从这样的角度娓娓讲述了方正集团23年的发展过程。
通过这些工作和经历其间的领导者们充满感情和回忆的描述，一个不断挖掘自身潜力不断进步的民营科技企业的形象不断丰满起来；你会发现，你原来了解到的搭建在纸面或者胶片中的方正是单维度的，一个企业在几十年间经历的风云变幻绝非一段浅薄的文字能够承载。
06电子商务案例分析之网上商店模式(京东国美苏宁)
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1、
功的路 。20.9.1420.9.14Monday, September 14, 2020
成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦
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每天只看目标，别老想障碍
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。20.9 .1410:3 0:4610: 30Sep-2014-Se p-20
从2004年开始，刘强东将从客户下订单到收货付款这个链条梳理成34个节点 以北京为例， 除了在库生产的30多分钟之外， 包裹从物流中心到达用户手中的时间是5个小时
京东之经营模式
2012年，京东的3C产品仍然保持了将近100%的增速，达到了400亿元的销售额 大约占全国3C零售规模的4%。 其中，仅笔记本电脑的销售额就超过100亿元。 到2012年3月份，京东推出非3C业务整整3年，交易额从最初的23亿元一路飞速 攀升到现在的200亿元； 预计京东2013年的交易额将超过1,000亿元 ；
赚钱第二招：开放平台之仓储物流
赚钱第三招：开放平台之小额贷款
赚钱第四招：开放平台之增值服务 像淘宝自己开发的旺铺和收购回来量子恒 道等已经年入千万元级别，连网店的模版也是按月按年付费。这部分收入淘宝 的保守估计也是十亿元的规模
赚钱第五招：第三方支付：
赚钱第六招：B2C运营人才培训：
赚钱第七招：云计算
京东商城四轮融资总额共计高达23亿美元
分析与结论
苏宁电器30日凌晨发布业绩快报显示，12年销售收入增长 4.7%[11年17.5%],至983亿元；净利润下滑44.39%,减少至 26.8亿元，新开门店163家（11年398家），关闭门店182家（ 11年25家），期末总店数1664家（11年1684家），可比门店 下滑12.38%（11年增长3.39%），租售比4.65%，上升0.76% 。以上，仅供参考！
国美电器的公司战略分析
国美电器的公司战略分析中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业“薄利多销，服务当先”的经营理念个性化、多样化的服务中国企业500强之一目录一、公司简介 (3)二、外部环境分析 (4)（一）PEST 分析........................................................................ 4 1. 政治法律环境 ................................................................... 4 2. 经济环境 ........................................................................... 5 3. 社会文化环境 ................................................................... 5 4. 技术环境 (6)（二）行业竞争五力模型分析（二）行业竞争五力模型分析.................................................. 6 1. 供应商讨价还价的能力 ................................................... 6 2．购买者讨价还价的能力 .................................................. 7 3. 行业新加入者的威胁 ....................................................... 7 4. 替代品的威胁 ................................................................... 8 5. 现有竞争者之间的竞争 (8)（四）SWOT 分析.................................................................... 10 1. 优势（strengths ） ........................................................... 10 2. 劣势（weaknesses ） ...................................................... 10 3. 机遇（Opportunity ） (12)三、环境变化与战略应对 (14)国美电器的外部环境分析 一、公司简介国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器营销策略
国美电器营销策略 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-摘要上世纪80年代以来，连锁经营作为一种新的经营业态迅速发展，并在零售业、餐饮业等服务行业得到普遍应用。
中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代，在许多家电零售连锁企业中，国美电器依靠“薄利多销，服务争先”的营销策略，稳稳占据了家电零售连锁企业的领导地位，形成了“国美现象”。
然而，随着中国家电零售连锁企业的纷纷扩张，国美电器应如何调整自己的营销策略，增强竞争优势，来应对其他家电零售连锁企业的挑战？本文通过对家电零售连锁行业市场现状的描述，结合国美电器家电零售连锁发展的形势及特点，运用相关理论，发现国美电器营销策略上的不足并对国美电器的产品、价格、渠道和促销营销策略提出了改进建议,以期能为国美电器及其他发展中的家电连锁企业提供一定的参考。
关键词:家电零售连锁企业，国美电器，营销策略ABSTRACTThe last century since the 80's, chain management as a new business developed rapidly, and in the retail, catering and other service industries are widely used. Chinese home appliance retail chain industry also has entered a rapid development period, in many home appliance retail chain, Gome relied on" small profits and quick turnover, service first" marketing strategy, firmly occupied the home appliance retail chain enterprises in the leading position, forming a " Gome phenomenon". However, as the Chinese home appliance retail chain enterprises have been expanding, Gome should adjust their marketing strategies, enhance competitive advantage, to respond to other home appliance retail chain enterprise challengeThis article through to the home appliance retail chain industry market current situation, combined with Gome Home appliances retail chain development situation and characteristics, the use of relevant theories, found that Gome marketing strategy deficiencies and of Gome's product, price, channel and promotion marketing strategy and the improvement suggestions are put forward, with a view to Gome and other development the home appliance chain enterprises to provide a certain reference.Keywords: Household electrical appliance retail chain enterprises，Gome, Marketing strategy目录摘要ABSTRACT一绪论（一）选题的背景及意义（二）国内研究现状（三）本文研究内容（四）本文研究方法二我国家电零售连锁业的市场分析（一）家电零售连锁业的发展现状（二）家电零售连锁业的竞争状况分析三国美电器的营销策略现状（一）国美电器简介（二）国美电器市场发展的SWOT分析1内部优势2内部劣势3外部机会4外部威胁（三）国美电器的营销策略实施1产品2价格3渠道4促销5服务四国美电器营销策略存在问题及解决对策（一)国美电器营销策略存在的问题1增长速度问题2价格模糊3产品价格压榨供应商4品牌危机（二）解决对策1门店整合2明码标价3战略合作4品牌管理结论参考文献致谢一绪论（一）选题的背景及意义随着经济的发展，人民生活水平的提高，消费品的需求增加，市场前景广阔，但是由于国家对房地产市场的调控以及“以旧换新”等刺激家电销售的政策取消，目前家电产品销售下滑明显，中国家电零售连锁业竞争激烈，利润下降。
互联网中电子商务的发展趋势
同时，相较于老对手苏宁易购（微博）的高调，国美电器的电商业务一直显得有些温吞。据艾瑞咨询公布的2011年中国B2C在线零售商TOP30的榜单显示，国美电器网上商城与库巴网年交易额的总和刚超过苏宁易购的一半。
有消息称，黄光裕对之前国美电商温吞的作风以及与老对手苏宁易购逐渐拉大的差距极为不满。
业内通行的说法是，一个综合性的电子商务平台，至少需要2万个SKU，专业网站则需5000个，这样才可能集聚足够的人气，满足客户的需求。
对于刘淼来说，自今年春节以来，他先后飞过的国内城市已经不胜枚举了。然而，与供应商的洽谈却并不顺利。比如福建的八马茶叶，该公司本来已经有了自己的网购平台，因此其电商部门虽然与顺丰优选进行了洽谈，但到目前并没有达成合作。不过，八马茶叶有关负责人表示，“后续的洽谈会接着进行。”
供应链另起炉灶
由于香港适销商品及供应商与内地存在差别，顺丰优选必须在不同的地区规划不同的上架产品，并要在本地拓展高端产品的供应商。而以进口食品为主的产品定位，使其必须在当地寻找到一些有实力的进出口贸易商作为合作伙伴，但这是一个艰难的拓展过程。
网站开通前的劳碌是不言而喻的，只有足够多的商品才能吸引更多的用户，也才会聚集更多的供应商。为了实现供应商的平台积聚效应，刘淼自去年下半年开始，就带着自己的团队进行大规模的搜罗、谈判，以期早日凑齐最少5000款的高端产品。否则，顺丰优选将无法顺利揭开面纱。
国美企业发展与投资者关系部经理卢江表示，股东的权利与义务是对等的，大股东获得40%股权的同时，也要承担线上业务40%的亏损。如果今后再发生增资行为，大股东与上市公司也将按照四六开的格局继续增持手中的股份。而且如果大股东想抛售手中的股份时，上市公司具有优先购买权。
国美电器网上商城总经理韩德鹏对记者表示，大股东目前不会派人参与网站经营，“依然由上市公司部分管理层来管理。”
国美：上线？上线!上线……——国美“上网”一波三折
升 ，京 东 从 卖 Ｉ产 品 向 包括 家 电等 产 品 的 综合 Ｔ
类 Ｂ ｃ提 升 ，撞 车 已成 必 然 。时 至 今 日 ，京 东 ２ 年 营 业 收入 已超 过 了１ ０ 元 ，卧 榻 之 侧 ， 岂 ０亿 容 他 人鼾 睡 ，国 美 、苏 宁终 于 联 手 了 ，联 手 打 击 的 目标 直 指 日益 做大 的京 东 商城 。 此次 与 京 东 商城 正 面 交 锋 的 是 苏 宁 电器 旗 下 的 电子 商 务 平 台 “ 宁 易 购 ” 和 国美 电器 刚 苏 刚 收购 的 网购 平 台 “ 巴” 。 库 不 同 于 京 东 拿 非 主 营 品 类 对 当 当 发 起 的
美 、苏 宁 等连 锁 巨头 的 各地 分 公 司 与 对 口的供 应 商 分 公 司都 进 行 了沟 通 ，有 的甚 至 向 供 应 商
提 出 了要 减 少 向京 东 供货 的要 求 。
但是 ，这 个 力度 颇 大 的促 销 期 限只 持 续 了
很 短 一 段 时 间 ，库 巴 网 副总 裁 彭 亮 表 示 ，库 巴
京 东 便 宜 了 １０ 。在 国 美 的 库 巴 网促 销 产 品 ４元 中 ，一 款 售 价 ２９ 元 的 索 尼 ３英 寸 液 晶 电 视 比 ５９ ２ 京 东便 宜 ４０ 。 ０元
好 像看 准 了京 东 的 软肋 ，价 格 是 国 美 、苏 宁 围 剿 京 东 的主 要 手 段 。 同时 ，有 消 息 称 ，国
歪 打 正 着 的 国 美 网 上 商 城 曾 让 国美 的 对 手 眼红 ，但 国美 却 终 于 没 有 胆 量 革 自 己 线 下 渠 道 的 命 ， 以至 于 在 ７ 时 间 里 把 家 电 及 ３ 年 Ｃ网 购 领 头 羊 的 位置 拱手 让 人 。
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一、公司概况
国美电器控股有限公司（英语简称：GOME）是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司成立于1987 年元月一日，在百慕大注册，国美电器是家用电器及消费电子产品连锁零售商，其主要业务是在中国经营及管理电器及电子消费品零售门店网络，为消费者提供最具价格和品类优势的产品和最具行业，供应商提供最具规模效应和效益回报的消费服务平台。
目前，在全国280 多个城市拥有直营门店1200 多家（仅上市部分），年销售能力1000 亿元。
国美电器企业无疑是网上商城打造的佼佼者，国美电器在2003 年开通旗下第一个网络商城，并于2005年11月注册了将近60 个互联网CN 域名，让“网络商城“的电器销售遍布了全国的每一个城市。
国美电器于2012年底，完成对旗下国美网上商城和库巴网两大平台的后台整合并更名为“国美在线”，并在此基础上继续整合现有线上、线下业务平台，拓展新业务模式，实现业务体系后台的统一管理和资源共享，2013年力争实现电子商务业务盈利。
二、竞争优势——国美：跨界联盟，蓄势待发
1.控制与优化成本
国美采用低可变成本加低固定成本模式实行对成本的控制。
国美把网站建设等相关板块进行了外包，不仅服务会相对更好一些，时效
性更强，企业负担的人员压力也比较小，而且还可以避免同一部门中所需要涉及的很多沟通、协调等程序，无形中提高了工作效率。
2.改进原有的采购模式，充分发挥价格成本优势
国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上，而且与企业的经营创新也是密不可分的。
国美在线针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。
这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，更重要的是彻底改变了厂家与商家之间的地位。
3.深化供应体系，积极寻求解决方案
为了提高自身线上3C家电供应链的快速反应体系，国美选择与戴尔咨询合作。
戴尔咨询依靠全球领先的B2C技术架构，为国美商城提供业务和供应链流程重组的B2C全面解决方案。
这些都是服务于国美电商未来成为3C家电供应商的核心定位。
4.借助线下积淀多年的品牌优势，支持电子商务的发展
就供应链而言，国美年超千亿的采购规模足够保证大部分商品保持绝对的价格优势，即使在正常销售情况下，也能保证大部分家电商品低于市场价格，并且货源充足稳定。
国美在全国200多个重点城市设有大型仓储基地，使全国一二三线城市大家电商品基本全部实现本地化物流配送。
加上全面的城市覆盖率及品牌美誉度等因素，国美电商已与竞争对手构成一定区隔。
5.跨界联盟，战略连横
目前电商运营成本中，最大的两部分就是市场和物流。
国美物流已经比较成熟，但作为电商3C家电的后进者，国美电商需要更高的市场支出成本，而当当网拥有成熟和高质量的网购用户群，也在进行从图书向大百货平台的转型。
当当网放弃原有 3 C业务，整体让国美操盘3C家电板块，并为国美提供整体信息设计和导流服务，这是电子商务兴起以来最大的“跨界联盟”尝试，必将影响国内3C家电业务格局。
三、电子商务类型--- 全面依托戴尔咨询服务团队，建立国际先进的 B2C 电子商务新架构。
国美电器电子商务类型定位于B2C发展类型。
国美电器已经完成对旗下国美网上商城和库巴网两大平台的后台整合，将在此基础上继续整合现有线上、线下业务平台，拓展新业务模式，实现业务体系后台的统一管理和资源共享，2013 年力争实现电子商务业务盈利。
同时，国美集团的转型坚持双线整合路线：线上电商业务整合成一个国美在线，线下坚持深耕细作。
在双线整合的合力下，形成O+O 模式，即坚持将线下作为主业来发展，从而双线合力角逐O2O市场。
这一模式这有别于业内其他同行逐渐将线下业务收缩，重心向线上移的O2O路径。
四、电子商务对组织的影响
1、电子商务下，国美电器组织结构的变革
2012年3月5日，国美电器宣布，实施全新组织机构。
据了解，
此次组织机构设计包含调整高管组织架构、整合供应链、增设业务单元等，其重要目的就是加强电子商务领域的投入。
国美内部组织结构调整有三方面的显著变化：一、以消费者体验为导向，重视运营。
国美此次组织结构调整加强了营运体系的职能和资源配置；二、以供应链整合为焦点，强化采销。
组织结构调整后，国美将以事业部为单位与供应商进行互动，在新ERP系统构建的协同平台上与供应商实现信息共享，从而达到零供双方无缝对接，根据市场需求采购、制造产品，强化协同营销新模式；三、以强化未来增长引擎为目标，增设新业务单元。
国美此次组织结构调整充分考虑了新业务的增长，对电子商务、物流、售后等业务进行了强化，从组织上保障这些未来业务的快速增长。
2、电子商务下，业务流程的变革
国美ERP系统其线下门店、线上电子商城(包括国美电器网上商城和库巴网)都有赖于ERP系统的支撑和服务上线前实施了一系列的系统验证与压力测试，而随着国美电器与惠普软件携手对其ERP系统上线前及实施过程中的一些必要环节进行系统全面的压力验证，新的ERP系统不仅满足了国美电器的业务需求，更进一步降低了投资风险。
这一次新ERP系统的上线，将影响国美电器整个企业从供应链到企业资源管理，再到销售行为的全业务链。
3，电子商务下，经营模式的变革
（1）加速去电器化
在实体店体验、互动，在网络上下单、购买，将成为未来零售业的发展趋势，因此国美更注重实体店的体验功能而不仅仅是销售场所，这种体验式店面的改造将成为国美电器下一步的发展重点。
在去年底召开的企业战略发布会上，国美去掉了原来LOGO“国美电器”当中的“电器”两个字。
（2）家电竞争升级
8月29日，国美宣布，将通过“定制、集采、包销”形式用国美1600家门店、国美在线及国美销售网。
半年报显示，国美电器差异化产品销售占比达22%；差异化产品定制采购、优化组合已成为推动公司综合毛利率上升的主要动力。
五、电子商务下的发展方向
由国美的电子商务之路可知，适当的电子商务战略措施尤为重要。
首先，在发展电子商务的过程中，始终要坚持理念创新、模式创新、产品创新、技术创新、工作方法创新；其次，从全局的角度出发，以满足市场需求、实现合作共赢为目标，有效整合和利用资源，尤其是在最大限度挖掘企业内部各类资源的同时，要想方设法整合外部资源；再次，电子商务实施推广需配置好基础设施，优化业务流程，保证业务的顺利进行；最后，要有危机意识，时刻保持警惕，不断充实、完善电子商务的各项服务。
——《苏宁VS国美:电子商务“变形记”》杜娟; 苑春荟中国邮政2013-04-01
——《电子商务大战略，国美发展新飞跃》计算机世界2012-09-10 报纸
——收购和自建双管齐下国美发力B2C平台秦茜IT时代周刊2010-12-20 期刊
——《国美ERP经受“高压”考验》邹大斌
——《国美迷茫期后另辟转型路：切入O2O市场》中国电子商务研究中心。