企业生命周期不同阶段治理模式研究
企业生命周期与管理策略研究
企业生命周期与管理策略研究概述企业生命周期是指企业在成长、成熟以及衰退过程中所经历的不同阶段，这一理论得到了国内外的经验验证，被广泛用于企业管理研究中。
本文将根据不同的生命周期阶段，对企业的管理策略进行探讨。
快速成长期快速成长期是企业从创业开始，发展最为迅速的阶段，其要素包括创始人的领导、市场的需求以及优秀的团队。
在这个阶段，企业的管理策略应当注重产品创新、拓展销售渠道以及提高生产效率。
此外，企业应该从长远考虑，构建良好的团队文化，吸引人才，重视企业形象和社会责任。
成熟期成熟期是企业快速增长后进入到稳定期的阶段，市场需求开始饱和，企业的增长速度减缓。
在这个阶段，企业应当注重市场细分、产品升级和降低成本。
此外，企业要重视与消费者和合作伙伴的沟通和合作，建立品牌形象和企业文化，提高员工素质和企业的社会责任感。
弱化期弱化期是企业逐渐失去市场竞争能力，生产效率降低、市场份额减少，经营利润下降的阶段。
在这个阶段，企业应当注重产品市场适应性、提高产品质量和增加市场营销力度。
此外，企业也需要减少成本支出，优化经营结构，发掘新的市场和商业模式，寻找新的商业机会。
衰退期衰退期是企业的最后阶段，销售下降、经营亏损，面临破产的境地。
在这个阶段，企业需要进行战略调整，可能需要转型或退出市场，也可能需要寻求合作伙伴或借助政策帮助来重新振兴。
此外，企业还需要反思自身的经营问题，吸取教训，为以后的发展积累经验。
总结企业的生命周期和管理策略研究是非常重要的，合理选择和实施管理策略，可以为企业的发展提供依据和指导，实现对企业的合理规划和组织管理。
在今后的企业管理中，我们应当注重对企业的生命周期和管理策略进行研究，并根据不同的生命周期阶段制定相应的管理策略，从而提高企业的管理水平和经济效益。
企业生命周期与企业管理策略研究
企业生命周期与企业管理策略研究企业生命周期是指一个企业从创立开始到终结的整个历程，包含了企业的成长和发展。
每个企业都有其自身的生命周期，从童年期、成长期、成熟期、衰退期到终止期不等，这些阶段有不同的特征和管理策略。
一、童年期阶段童年期阶段是一个新企业刚开始运营的阶段。
由于企业规模小，且与市场缺乏合理的连接和经验积累，因此童年期一般在1-3年之间。
在这个时期，企业的生存和发展需要有一个合理的经营策略，财务规划和影响力扩大至至关重要。
此时，企业要尽可能地压缩成本，增强市场营销，开拓新的市场份额，并为商业发展奠定基础——这也是企业成功的基石。
而且，对于工资分配、人员需求以及日常开支的策略都需重新梳理，确保企业的生存与成长。
二、成长期阶段成长期阶段是企业发展阶段的第二个阶段，该阶段的特征部分是企业开始稳步发展，增长速度加快。
这个阶段可以说是企业发展的机遇和挑战并存的期间。
企业需要进一步扩大市场份额，增加客户量，掌握核心技术，提高管理水平，不断开拓新的领域，并建立完整的生产、销售、研发、管理等企业运营机制。
为此，企业需要大量投入，增加运营资金，并招募优秀的管理和技术人才，以实现整体的发展目标。
对于企业来说，稳健的管理策略和切实可行的发展计划是至关重要的。
同时，企业在面对市场和竞争的挑战时需要高效搜索和准确定位，统筹考虑分析和细化市场的运营策略，包括目标客户定位、产品和服务优化、测量核心需求的关键指标以及竞争对手的情况评估等，才能准确把握市场潜力。
三、成熟期阶段成熟期是企业成功发展后的一个关键阶段。
在这个时期，企业运营的重点是维持现有的市场份额并确保企业的稳定发展，同时继续推动增长。
此时，企业不再以速度为目标，而是追求生产过程和效率的优化；细节的掌握和生产成本的控制变得更加重要。
稳健的管理策略和发展规划也必不可少，以确保企业的长期稳定发展。
企业还需要时刻保持对市场的观察和分析，将重点放在增强市场策略、提高客户满意度和增加市场份额等方面。
企业生命周期不同阶段内部控制要点
企业生命周期不同阶段内部控制要点企业生命周期不同阶段内部控制要点论文导读：企业的内部控制也要随着所处生命周期的不同阶段不断调整。
内部控制是一个不断发展完善的过程。
企业初创期的内部控制要点。
关键词：生命周期，内部控制，要点内部控制是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进遵循法律法规等的一个管理过程。
它是一套相互监督、相互制约、彼此联系的控制方法，有助于企业及时识别、预防和处理风险。
内部控制是一个不断发展完善的过程，随着企业内外部环境的变化适时改进。
企业的内部控制也要随着所处生命周期的不同阶段不断调整。
企业生命周期一般分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
企业沿着生命周期的轨迹不断发生变化，从一个阶段转化到另一个阶段，表现出不同的行为特点，遵从特定的行为模式。
企业应随着所处生命周期阶段的不同，不断调整内部控制，在不同阶段采用不同的内部控制制度。
一、企业初创期的内部控制要点企业在初创期，客户不稳定，销量少，但却需要大量的资本支出和营运资金，产品能否为市场接受并取得一定的市场份额，都存在很大的不确定性，企业经营风险很高，随时都在为生存而战，许多决策史无前例，企业总在危机中徘徊，灵活性和适应力成为生存和发展的关键，因此，企业要具有高度的灵活性和适应力，以随时抓住市场机会，及时化解危机。
初创期的企业，刚刚发展企业管理论文，业务活动少，资金短缺，迫使企业内部无明确的分工和制度，这样无论在财力还是在管理方面都使企业更加灵活，提高企业对环境的应变能力。
如果浪费大量时间建立严格的内部控制制度，形成庞大的组织机构，会超过企业可承受的范围，不但浪费资金，而且丢弃了灵活性和适应力，会使初创期的企业大伤元气。
企业生命周期各阶段界定的方法研究
企业生命周期各阶段界定的方法研究作者：初字平高山来源：《中外企业家》 2012年第3期初宇平，高山（辽宁科技大学工商管理学：，辽宁鞍山114051）摘要：企业生命周期的界定问题，从学术界开始研究企业生命周期时对其便有了各种探讨与结论。
对于如何划分企业生命周期，定性的研究比较多，但是至今尚未得出统一结论。
有效的界定企业生命周期各阶段为企业领导者制定切实可行的发展战略提供了依据。
基于此，根据综合定性与定量的研究方法，运用层次分析法和模糊综合评价法研究企业的综合素质，分析出企业当前的素质状况，从而推断出企业现处于生命周期的具体阶段，为研究如何划分企业的生命周期提供一种新的方法。
关键词：生命周期；界定；层次分析法；模糊综合评价中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1000- 8772（2012）03- 0137- 021 研究背景如同人和其他生物一样，企业都有其生命周期[1]，都有产生、成长、成熟和衰亡的过程。
企业生命周期理论重视企业不断变化的演进过程，分析企业不同发展阶段的规律性特征和导致不同阶段递进演变的内在因素[2]。
因此，如何科学合理地划分企业的生命周期是研究重点。
学术界对于如何对企业的生命周期进行合理地划分及划分的依据和阶段数，不同的学者有不同的观点（如表1所示）。
综合分析表1，可以得出以下结论：（1）国外学者对于企业生命周期的研究要早于国内三十多年，而且国内的研究大多以国外为基础。
（2）国内外学者对于企业生命周期划分的阶段数及标准各有不同。
（3）国内外学者对于如何划分企业生命周期的研究方法由定性向定量的方向发展。
由此可见，国内外的学者在企业的生命周期划分的几个阶段及划分依据上都存在不同的观点，也尚未得出统一的结论，但是在研究方法上逐渐由定性研究转向定量研究。
本文研究的重点并非企业生命周期划分为几个阶段，而是按照企业生命周期的四阶段论：初创期、成长期、成熟期和衰退期，寻找影响企业发展的一些关键因素，运用定量的研究方法，通过计算来分析企业的综合素质，将企业的综合素质设定为差、中、良、优四个等级，从而判断企业目前正处于生命周期的哪一阶段。
企业生命周期中不同阶段的管理策略解析
企业生命周期中不同阶段的管理策略企业生命周期与企业管理企业生命周期是指企业从出生开始，到成长、成熟、衰退直至死亡的过程。
这是所有企业都会经历的过程。
企业在运转过程中，如果系统内各要素之间、各子系统之间以及企业与外部环境之间的协调关系发生障碍，从而导致企业系统对环境的适应能力和自身获利能力减弱或丧失，企业将面临较大的经营风险、财务风险，甚至产生病态和衰亡。
因而，企业环境和条件因素对企业的生存和发展至关重要。
企业必须对各种影响因素进行有效地协调和控制，即进行有效管理。
处于生命周期的不同阶段企业，面临不同的环境和条件，要求实施与企业成长特征相适应的不同管理行为，这样才能确保管理的有效性。
企业从出生到不断成长的历程中要进行战略调整以及与之相适应的组织结构演变，有时会引发大都要经历“领导人危机”、“自主权危机”、“控制危机”和“烦琐危机”四个危机阶段，如果管理者忽视这些变化，能及时调整管理理念、管理重点和管理方法，就会大大降低企业管理的有效性，甚至会产生管理的“负效应”，导致企业的“生存危机”。
蓝色巨人IBM经历了成长、成熟、衰退以及重生的每个阶段都非常典型。
上世纪80年代末，由于内部管理层决策失误等众多原因，IBM快速进入衰退期，业务下滑，股票大跌，包括杰克。
韦尔奇在内的很多商界精英都认为IBM可能没有多大希望了，IBM面临倒闭的边缘。
然而IBM在危机中却出现较大转机，1993年的愚人节，路易斯。
格斯特纳入主IBM任执行总裁。
格斯特纳以大刀阔斧的风格迅速调整人员，削减支出。
到了1994年，IBM的员工从1986年的40多万人减少到21万人。
完善了售后服务管理，并在很短的时间内把公司的方向重新调整到大型主机上，把IBM重新带回到了PC制造商的行列。
他把长期贷款从146亿削减到99亿，并想尽办法购回了107亿美元的股份，使IBM 的股票回升到了每股168美元。
接下来格斯特纳需要做的就是树立IBM新的理想。
格斯特纳为IBM构制了一个宏大的计划：IBM将重组网络世界，他们将调整技术发展战略，建立运行自己的网络系统，并最终成为电脑设计和制造的中坚力量。
基于企业生命周期的中小企业管理模式分析与研究
基于企业生命周期的中小企业管理模式分析与研究随着中国经济的快速发展，中小企业在国民经济中的地位愈发重要。
然而，由于中小企业管理模式的封闭性和单一性，他们在发展过程中面临许多困境。
因此，研究和分析基于企业生命周期的中小企业管理模式，对于推动中小企业的可持续发展具有重要意义。
企业生命周期是指一个企业从成立到面临解散的整个发展过程。
一般而言，企业的生命周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
而这四个阶段对应的中小企业管理模式也存在差异。
在创业期，中小企业刚刚成立，面临着种种不确定性和风险。
这时，中小企业的管理模式应以创新为中心，注重技术创新和市场创新，积极寻找市场机会。
此外，中小企业还需要建立一个灵活的组织结构，以应对市场变化。
创业期的中小企业管理模式应具备高度的决策灵活性和创新能力。
在成长期，中小企业开始逐渐壮大，并朝向稳定发展。
这时，中小企业的管理模式应注重优化管理过程，提高效率，强化内部控制。
同时，中小企业还需要注重员工培训和激励机制的建立，以激发员工的创造力和合作精神。
成长期的中小企业管理模式应注重组织管理的规范化和标准化。
在成熟期，中小企业已经巩固了市场地位，但面临着竞争加剧和市场饱和的问题。
这时，中小企业的管理模式应注重市场导向，不断调整产品和市场策略，寻找新的增长点。
同时，中小企业还需要注重建立良好的品牌形象和企业文化，提高品质、服务和客户满意度。
成熟期的中小企业管理模式应注重市场运营和品牌管理。
在衰退期，中小企业面临着市场份额减少、利润下降的困境。
这时，中小企业的管理模式应注重调整经营战略，寻找新的发展机会。
同时，中小企业还需要注重降低成本，提高财务管理效果，以增强盈利能力。
衰退期的中小企业管理模式应注重企业转型和战略调整。
总体而言，基于企业生命周期的中小企业管理模式需要在不同阶段注重不同的管理要点。
创业期应注重创新和灵活性，成长期应注重规范和效率，成熟期注重市场导向和品牌形象，衰退期注重转型和战略调整。
企业生命周期管理模式的探讨
企业生命周期管理模式的探讨企业生命周期管理模式是一种以企业生命周期为基础，围绕企业生命周期的各个阶段实施管理的模式。
这种管理模式在企业成长过程中起着决定性的作用，能够帮助企业顺利地经历各个阶段，从而获得成功。
本文将浅谈关于企业生命周期管理模式的探讨，分析其意义和实践过程。
一、企业生命周期管理模式的意义企业生命周期管理模式重视企业生命周期的变化，将企业的生命周期分成不同的阶段，分析各个阶段的特点和特征，提出合理的管理措施，使企业在各个阶段的发展中，能够保持稳定的发展态势。
企业生命周期管理模式意义重在研究企业在自身发展过程中的各个关键节点，针对性地组织和引导企业运营模式的灵活变化，使企业妥善应对市场和竞争环境的变化，在激烈的市场竞争中实现持续增长。
二、企业生命周期管理模式的实践过程1、创业期创业期是一个企业从成立到初步形成自己的规模、特色和文化等最初的时期。
在这个时期内，企业需要建立自己的品牌，获得市场认可度和知名度。
在创业期，企业需要结合行业和市场特点，制定差异化的发展战略，创新产品和服务方式，提升企业的品牌价值。
谨慎控制成本，避免资金汇集在少数人手中，符合创业发展规律避免发展过度导致人才流失和资源浪费。
2、成长期当企业在市场上取得一定的成功之后，就进入了成长期。
成长期是企业发展的高峰期，它在吸收内外部资源方面相比于创业期更加的洒脱。
在这个时期，企业需要加强内部管理，优化内部流程，完善人才引进和制度建设。
在成长期，企业需要建立健全的管理制度，完善组织架构，加强团队协作和创新，防范风险，延伸企业生命周期，扩大市场份额和竞争优势。
投资规划和融资，财务管理，人力资源管理都是重要的工作。
3、稳定期稳定期是企业运营比较平稳的阶段，企业在竞争的市场中处于领先地位。
这个时期，企业可以适当提高股票市值，在其基础上实现并购重组，在遇到外部风险或经济下行时持续盈利。
在稳定期，企业需要注重企业文化建设和持续创新，拥持一个专业化的管理团队，整合并购，加强风险控制，保持对市场的敏感和洞察力，并保持业绩的稳健增长。
企业生命周期的系统管理理论研究共3篇
企业生命周期的系统管理理论研究共3篇企业生命周期的系统管理理论研究1企业生命周期的系统管理理论研究随着现代市场经济的发展，企业的生命周期也成为一个重要的研究课题。
从企业成立、发展到衰退、消失，企业生命周期可以归纳为以下典型阶段：创业阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。
不同阶段所面临的问题不同，需要采取不同的管理策略。
企业生命周期的系统管理理论研究是以系统论为基础的，着重考察企业生命周期中不同阶段所面临的问题，提出相应的复杂管理策略。
它认为，企业是一个整体系统，不同的子系统相互作用，形成了企业整个的运行状态。
在企业生命周期中，不同阶段的运营模式和管理方式都应遵循系统思维，注重灵活性和适应性。
创业阶段是企业生命周期的第一阶段。
在这个阶段，企业的主要问题是市场认知和资源合理配置。
管理者应该注重企业定位和策略规划，同时加强与供应商、客户等方面的沟通，为企业未来发展打下基础。
成长阶段是企业生命周期的第二阶段。
在这个阶段，企业应注重市场份额和品牌建设，并提高产品质量和生产效率。
管理者应该做好人才培养和激励工作，以确保企业的稳定成长和规模扩张。
成熟阶段是企业生命周期的第三阶段。
在这个阶段，企业应注重竞争优势和创新能力，增强企业的核心竞争力。
管理者应该注重提高组织文化和管理效率，以应对市场变化的不确定性。
衰退阶段是企业生命周期的最后一阶段。
在这个阶段，企业的主要问题是市场份额下降和市场竞争的加剧。
管理者应该尽早调整企业策略，并考虑企业转型或退出市场的问题。
总之，企业生命周期的系统管理理论研究不仅关注企业生命周期的不同阶段，还考虑了不同子系统之间的相互作用和影响。
在实践中，企业管理者应根据企业自身情况，灵活运用该理论，推动企业持续健康发展综上所述，企业生命周期的系统管理理论是一个重要的研究领域，有助于企业全面认识自身的发展阶段和特点，从而有效地应对不同的管理挑战。
在实践中，企业管理者应以系统思维为基础，根据企业的具体情况和发展需求，灵活运用生命周期理论的原则和方法，为企业的长期健康发展提供指导和支持企业生命周期的系统管理理论研究2企业生命周期的系统管理理论研究企业是一个生命体，像人一样，有一个生命周期。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业生命周期不同阶段治理模式研究
内容摘要：本文从生命周期理论的视角，全面系统地分析了中小企业处于生命周期不同阶段的治理模式问题，提出中小企业在创立、成长和发展壮大的过程中，治理模式不可能是单一不变的，应根据不同的发展阶段，理性的选择适宜的治理模式。
关键词：中小企业治理模式生命周期理论
完善传统的家族治理模式
在创立阶段，中小企业有三大特征：一是所有者也是经营者，股权与控制权基本上在创业者手中。
二是企业组织结构不正式，员工有一部分来自家族体系。
三是企业的处境比较艰难，企业容易夭折。
在治理中，应把握好以下治理重点：
（一）所有者需具有治理意识
在笔者2009年参与的河南省中小企业协会组织的企业问卷调查中发现，大部分民营中小企业产权封闭，实行家族式管理。
只有少数企业内部机构设置还算齐全，但也缺乏全面的监管措施和具体可行的管理办法，很难真正按现代企业制度运作。
而企业所有者应当具有治理意识，清醒的认识到随着业务和规模的扩大，所有者不可能顾及企业里面的所有事情，开始需要进行授权等一系列的改革。
（二）两权合一但要保持和谐的雇佣关系
在创业阶段，许多中小企业的所有者集经营、管理、控制于一身，企业的组织结构只有两层：创业者和一般员工。
所有者与经营者合二为一，体现了所有权与经营权的完美结合。
在创业阶段，企业内部的委托—代理关系相对简单，主要是创业者和普通员工之间的直接委托代理关系，所有者积极参与公司治理，基本上不存在所有者—经营者间的委托代理关系。
“两权合一”的治理结构使公司的内部决策速度最快。
在执行中，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，能以较低的成本迅速集聚人才，从而降低监督成本和管理费用。
建议在创业者精力或能力不足的情况下，可进行一定的职能分解，但这种职能分解相对于现代公司制企业的职能分化而言，只能称为简单的分工，重点处理好劳资关系，保持和谐的雇佣关系。
（三）经营决策科学化
创业期企业刚刚成立，组织关系结构较为简单，领导方式多采用家长式的集中领导方式。
组织结构以直线式为主，组织的一切活动均由创业者去决策、指挥，组织绩效非常高。
在这种企业里，部门化程度较低，管理幅度宽，决策权往往集中在一个人手里，缺乏来自内外部有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。
（四）产权界定要清晰
很多中小企业资产状况混乱不清。
资产产权的不清晰对企业后期的股份制改造和可持续发展造成了一定障碍，特别是对于中小企业来讲，要想确保企业自身持续稳定发展，就必须留住真正能为企业创造价值的人才，同时还需及时引进必备的技术人才和管理人才。
而通过给予他们股权，才能吸引到这种智力型的人才，虽然很多企业意识到了这一问题，但由于自身产权界定不清晰而无法实现。
选择适用的过渡治理模式
度过几年不稳定的创业期后，中小企业就进入了第二阶段-成长期。
此时，中小企业呈现如下特征：一是股权开始走向多元化，控制权分布在创业者手中。
二是企业逐步规范化，开始出现经营权和所有权部分分离。
三是企业开始步入良性运营，利润不断提高，未来的预期非常美好。
（一）调整企业组织结构
处于这一时期的中小企业，由于企业规模更为扩大，组织逐步规范化，分工开始明细，所需资金量也扩大，经营者或技术要素所有者要求参加分配，获得剩余索取权。
此时企业宜采取让渡部分所有权和控制权的治理结构，来吸引和留住人才，因此在原有组织结构的基础上相应增加管理层次和相关职能部门，采用职能式即集权与分权的组织结构。
其目的在于使工作专门化、部门化，通过分工和有效授权充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层管理人员的负担，使其能有更多的时间投入到产业结构的变化和发展趋势的分析上，有利于目标决策。
（二）优化股权结构并淡化家族色彩
对家族治理模式的改进主要是优化股权结构，即引入社会资本，改变产权结构，使产权结构由一元化向多元化发展，实行两权逐步分离。
股权结构是公司治理的基础，股权结构安排的好坏直接决定着公司治理机制的效果。
在实践中，一是通过降低家族成员持股比例，明晰家族产权，淡化家族色彩。
越来越多的中小企业已经开始注意给高级管理人员、高级技术人员和职工一定比例的股权，与员工结成利益共同体，增强对员工的激励作用。
二是家族成员之间的产权关系也开始逐步界定，由不明晰向明晰转变，产权清晰到成员个人。
这一方式，有力地降低和避免了家族成员之间的内耗，同时产权明晰还为社会资本的引入、具有可交易性和激励作用的产权设置打下了基础，而与此相伴随的就是现代企业制度日趋完善。
（三）两权相对分离并引入人力资本
在所有权和经营权分离的产权结构下，所有者不能随意决策和用人，此时企业具有两层委托—代理关系，即所有者—中层管理人员，中层管理人员—普通员工，治理重点在于激励和控制中层人员，减少中层人员与所有者利益的冲突。
这
个阶段，创业者宜在企业制度建设的同时从外部引入人力资本，从经理人市场中引入中层管理人员，对企业外部让渡一部分企业经营权，来面对日益复杂的市场环境，使企业逐步摆脱智力资源的限制，但企业剩余索取权还掌握在所有者手中。
在适当的时候可设立董事会，但该阶段董事会的成员主要还是所有者，设立董事会的目的在于提高企业决策的科学性与民主性。
（四）注重发现和培养核心人才
首先企业创业者要重视在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实基础；其次要制定核心人才职业生涯规划，为企业未来的发展奠定人才基础。
要建立中长期人力资源激励机制，让中层管理人员和中级技术人才参与到企业的利润分享或目标分享中来，并辅以晋升、培训、参与决策和充分授权等激励方式，确保中小企业快速发展对人力资源数量与质量的需要。