潍柴并购案例分析
潍柴并购案例分析
潍柴动力并购湘火炬潍柴动力股份有限公司成功控股湘火炬汽车集团股份有限公司，公司由单一的发动机制造商摇身一变成为了通用发动机供应商，并且成功切入了汽车制造终端领域。
一.并购前双方概况。
1.湘火炬是一家以汽车整车和零部件为核心业务、跨地区、跨国境的大型上市公司。
2004年因当时的大股东新疆德隆资金链断裂引发危机，由中国华融资产管理公司受政府委托接管德隆股权，代位行使第一大股东的职权。
因此，需要尽快找到合适的新股东接替托管。
2.潍柴动力是中国大功率高速柴油机的主要制造商之一。
2005年8月2日潍柴动力与山东海化集团有限公司、潍坊亚星集团有限公司以及龙口市金龙电器有限公司共同出资组建潍柴动力（潍坊）投资有限公司（简称潍柴投资）。
当时，潍柴投资成为湘火炬的第三任大股东，成功控股湘火炬。
2006年潍柴动力全面收购潍柴投资其他股东的所有股份，潍柴投资成为潍柴动力的全资子公司。
二. 并购方案1.潍柴投资。
并购前，潍柴动力通过其全资子公司潍柴投资持有湘火炬28.12% 的股份，是湘火炬的实际控制人。
如果潍柴投资选择换股，将导致交叉持股。
因 此，潍柴投资所持有的湘火炬股票不参加换股，也不行使现金选择权。
并购完成 后，注销潍柴投资原有法人资格，其全部资产、负债和权益悉数并入潍柴动力。
2. 株洲国资。
并购前，株洲国资持有湘火炬7.95%股份，是湘火炬的第二大 非流通股股东。
株洲国资在承诺放弃行使现金选择权，并向全体流通股股东每 10股送出0.35股的对价后，将所剩余股份按照3.53： 1的换股比例换成潍柴动 力新发行的A 股。
3. 流通股股东。
并购前，流通股股东占其总股本的63.93%。
流通股股东可以 其所持有的湘火炬股票按5.05元/股的价格全部或部分行使现金选择权。
并胸 方案实施时，首先，由第三方向行使现金选择权的股东受让湘火炬股份，并支付 现金对价。
然后，第三方连同未行使现金选择权的流通股股东在获得株洲国资的 送股对价后，将所持股份与潍柴动力发行的A 股进行交换。
6个成功的并购案例分析
6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
企业并购理论与案例分析
2、九江钢铁厂核心价值分析：符合产业政策的布局，可 以通过实施符合国家产业政策的技改来扩大规模而不 受限制，具有壳资源优势。九钢经历破产异地搬迁后， 已经成为一家纯粹的民营企业，其产权边界清晰、权 责关系明确；动力机制合理,反应机制灵活,对市场的 适应能力强。并且没有人员、历史债务、社会负担等 包袱，完全以经济效益为中心组织生产经营。对萍钢 而言，九钢具有较高的利用价值，即其壳资源、现有 一定生产能力、区域优势以及当地政府对萍钢介入的 强势支持，这样就能有效防范并购后企业运营中可能 发生的资金风险。
案例2：萍钢并购九钢案例
3、并购方式的选择：萍钢在并购上选择了“购买兼参股 式并购”的途径。即原九钢估价6个亿，萍钢出资3.9亿 元购买九钢65%的绝对控股权，并全面接管经营，原九 钢管理股东管全部退出，九钢原股东以35%的股权只参 股分红。
4、并购效益测算：萍钢并购九钢且使之达到100万吨的产 能后，可实现销售收入25.29亿元，利润总额1.72亿元， 净利润1.28亿元，较萍钢2006年预算数据分别高出72 元和61元。而且九钢的赢利水平，如果发挥出来，相当 可观。九钢今后可作为萍钢的出口材生产基地以及进行 新产品开发，盈利还将进一步增加；此外，并购后萍钢 进口矿的采购成本还将大幅度下降，因此，未来九钢将 会是一家盈利能力强、投资回报高的优势企业。
全球叉车强和潍柴收购林德的故事
根据2017年8月美国《MWH》杂志公布的2016年全球叉车20强排行榜，全球第一是丰田自动织机株式会社，卖了85.63亿美元。
全球第二是德国凯傲集团，也是欧洲第一大叉车公司，2016年凯傲集团销售叉车17.8万台，同比增长7.5%，实现净利润2.46亿欧元，同比上升11.3%，全球第三是日本三菱-力至优，第四是德国永恒力。
第五是美国科朗设备，销售额30亿美元，全球第六是海斯特-耶鲁物料搬运设备公司，销售额25.7亿美元。
全球第七才是中国的安徽叉车公司，品牌名称为合力（HELI），我相信大家都知道这个品牌。
是的，2016年中国最大的叉车企业才排在世界第七位。
全球第八是韩国斗山工业车辆公司，销售额7.81亿美元，全球第九是中国杭州叉车，全球第十是美国克拉克物料搬运公司。
从上面可以看出，中国公司只排在第七和第九位，差距非常巨大。
不过，这里我们要高兴一下，中国潍柴集团通过不断并购，以及认购公开发行股份和二级市场增持的方式，不断获得全球第二大，欧洲第一大叉车公司凯傲公司的股权，目前潍柴在凯傲公司的持股比例上升至43.26%，目前是第一大股东地位。
同时在稳定发展的基础上，凯傲公司以21亿欧元收购了全球领先的自动化技术和供应链优化领导者——德马泰克公司的全部股权，成为内部物流解决方案的全球领导者。
德马泰克为全球第三、欧美领先自动化物流系统解决方案提供商，是自动化立体仓库的发明者，历史上建造了世界第一座20米高的自动化立库，也是第一个能提供“一站式”物流集成服务提供商，已为全球各行业大中小型客户成功实施了多达4500套系统。
2015年收入规模达到18亿美元，排名全球前三。
什么是自动化物流，菜鸟的智能仓库，以及前几个月曝光的全部由机器人来运输包裹的中国快递仓库见过吧？实际上这也是自动化物流的一种形式。
100亿人民币获取高端液压技术所有的工程机械都需要液压产品，液压是把一种动力转换为另外一种动力的形式，我们消防员乘坐和适用的消防车上面的云梯，要实现支撑和伸缩，就需要遇到液压件，一旦液压不稳定或者泄压极有可能折断，危及生命安全。
制造业跨国并购的转型升级效应研究——基于潍柴动力案例分析
第42卷第3期2024年03月对外经贸实务PRACTICE IN FOREIGN ECONOMIC RELATIONS AND TRADEV ol.42No.3M a r.2024ECONOMICRELATIONFPRACTICE REIGN制造业作为国民经济的支柱性产业，是社会经济高品质发展的基石。
为了适应新发展格局的需要，国家相关部委出台了一系列制造业转型升级规划。
《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》从顶层设计层面强调了制造业创新在我国现代化发展中的重要地位，明确指出构建现代化产业体系是实现实体经济转型升级的首要目标。
面对这一发展机遇，我国制造业企业积极创新，推动企业转型升级。
汽车产业是制造业的重要组成部分。
在第四次工业革命及产业转型升级的推动下，跨产业技术融合已经成为发展趋势，汽车行业正与人工智能、5G 技术和新能源等领域展开深度合作。
在此背景下，汽车行业迎来了前所未有的发展机遇，同时对企业综合能力也提出了更为严峻的挑战。
为提升核心竞争力，许多企业选择跨国并购策略，以获取所需的各种核心资源并实现产业价值链的跃迁。
通过跨国并购，汽车制造企业能够直接吸取发达国家的先进生产技术和优秀管理经验，同时有利于行业整合和产品线扩展，成为汽车企业借助外生力量实现弯道超车、推动转型升级的优质路径。
一、文献综述与理论框架（一）文献综述1.跨国并购对转型升级的影响机制通过对现有文献的梳理，关于跨国并购如何影响企业转型升级，国内外学者主要提出了三种作用机制。
第一，企业通过跨国并购，优化战略资源配置，提高资源利用效率。
战略资源一般是指稀缺的关键性资源，是企业转型升级的重要条件，如核心技术、品牌形象、销售网络、市场渠道等。
Mathews （2006）认为企业可以利用资源杠杆从外部获得战略资源来实现企业转型升级，并通过吸收、转化实现外部资源内部化，不断提高企业的技术与管理水平，实现创新能力的提高和转型升级[1]。
理顺国看母子公司产权关系的思考——中国重汽与潍柴动力产权关系案例分析
体 现相互 间的紧密关系程度 ，并依法 行使选择经营者 、 熏大决策 、 资产处置 与收益等权利 ；当然也要承担相应 的
中国重汽与潍柴动力产权关系案例分析 （ 下 简 称 以 固有母－ ＂ 司产权关系的内 Ｔｚ －￣
、
中 国重 汽 ） 涵
企业 集团的运作靠体 制作保 障 、 责任和义务。 靠管理去规 范。体制 、 建立规范 的集团母公 司和子公司 汽 车制 造总 靠机制去运行 、 厂为龙 头于 机制 、管理是企业集 团运行 的三大基 之 间的产权 关 系需 要规 范 子公 司管 集 １８ 年组建 本要素 ， ９３ 三者不可或缺 、 不可替代。其 理。首先 ， 团公 司应及时落实子公司
划进 程放 缓 。
位和职能。在改制的过程 中， 虽然将潍 以国有资产所有 者或经 营者的身份干
上述中国重汽与潍柴动力产权关 坊柴油机厂划为 中国重汽的全资子公 预企业的生产 和经 营活动 ，对企业的 系摩擦存中国并不是一个特例 ，说明 司 ，但 中国重汽并没有 承担起 出资者 发 展 起 到 了负 面作 用 。凼 此 ， 决 好母 解 我国的母 子公 司产权制度在多种因素 地位和职能 ，这一职能仍然 也由山东 子公司的产权关系 ，真正 为国有资产
维普资讯
中国 重 与潍柴动力产权关 系案例 ，揭示我国 基础 。母公司与子公司间是投资 与被
理固母公产关的考 顺有子司权系思
● ●
型 汽车集 团 母子公司产权纠纷 的根源 ，进而提出 投 资关 系，投资方按 出资比例的多少
有 限 公 司
一
些解决 的思路和建议。
笑系。然而， 中国重汽与潍柴动力虽属 中间的国有资产投资主体来 取代 。如 改革过程中计划经 济的影子仍然十分
跨境并购重大法律风险和提示
跨境并购重大法律风险和提示（二）2014-03-21金杜说法作者：金杜律师事务所徐萍关于交易结构企业家们谈并购，通常最关心交易价格的高低。
买方都希望并购价格尽量地低，实际上，最好的价格是应该是“物有所值”。
在并购中，我们买的不仅是有形的资产，土地、厂房、设备，还有无形的商誉、员工和持续经营的业务等等。
买方希望不受阻碍地顺利完成，而且交割后能够平稳地过度，并且产生协同效应，从而实现交易价值。
这些并购的目标，并不只是估值或价格高低的问题。
如何排除交易不利因素的干扰？避免交割后出现高管或客户流失、罢工、业务下滑等情况，甚至出现刚才讲到的索赔风险？买方要实现对风险的控制，有两个重要的方面。
一是设计合适的交易结构，二是订立有利的合同条款。
让我们首先讨论交易结构。
在设计交易结构时需要考虑交易有哪些利益相关方。
一项并购交易，直接的当事方是买方和卖方。
但是利益相关方的概念则广泛得多，可能会包括股东、管理层、员工、工会、客户、债权人，还有政府等等。
这些利益相关方虽然不是交易的直接当事方或签约方，他们对交易也有程度不同的影响力，甚至能够决定交易是否成功。
例如：出售公司资产或增发股份达到一定规模必须取得股东大会的批准；有的国家法律规定公司重组需要与工会协商，甚至取得工会的同意；标的公司的重大合同可能包括“控制权变更”的条款，这意味着交易必须事先取得合同相对方的同意，否则对方可以终止合同或加速贷款；而购买陷入财务困境的企业则要经过破产管理人和债权人的同意才能进行。
因此，一项可行的交易结构需要考虑到不同利益相关方的诉求，并且实现各方利益的平衡，才能够成功实施。
采用什么样的交易方式，需要根据投资国所适用的当地的法律和规则，对实现交易的路径、各方风险和利益的分配进行评估和分析。
例如：是采用资产交易还是股权交易的模式，这首先要根据尽职调查的结果，考虑标的公司存在的风险，以及不同交易模式对风险承担后果的不同影响。
有些风险，例如税务和环保，可以通过资产剥离的方式进行隔离。
潍柴动力蓝擎故障诊断与案例分析
第一章概述1.1高压共轨系统概述率先采用了先进的德国BOSCH（博世）电控高压共轨系统。
与其他技术相比，BOSCH高压共轨系统具有可靠性高、经济性好、安全舒适、高智能化的特点，可以满足国Ⅳ、国Ⅴ排放标准的要求。
图1 BOSCH电控高压共轨系统原理1图2蓝擎国Ⅲ电控高压共轨系统共轨管+喷油器21.2蓝擎国Ⅲ柴油机特点蓝擎系列柴油机按照欧洲研发流程开发，采用国际先进的铸造、加工、装配设备和工艺，配套零部件采用全球供应链采购模式，经过了充分的产品验证才推向市场，保证了产品的优秀品质。
到目前为止，已有10余万台潍柴动力蓝擎国Ⅲ柴油机在国内外运行，深得用户好评。
实践证明蓝擎国Ⅲ：可靠性更高——比机械泵柴油机的故障率低63%；经济性更好——同等情况下比国Ⅱ机械泵车辆百公里油耗低5-10%；保养成本更低——与机械泵柴油机相比，按每年行驶18万公里计算，10升机低1650元/年、12升机低828元/年；油品适应性更强——与机械泵柴油机相比，对杂质、水的过滤能力更强，对油品无特殊要求，且燃油系统三包期更长。
3具体体现为：第一：振动小、噪声低，可靠性更高；第二：油耗低潍柴动力充分利用电控高压共轨系统的控制功能，开发了一系列节油新技术，推出了省油专属技术产品和个性化动力。
目前推出的省油专属技术产品有：（1）WP多功率省油开关；（2）省油1 + 1（省油恒温扇+省油断缸技术）；4个性化动力卡车超级动力、卡车标准动力、搅拌车专用动力、起重机专用动力、客运专用动力、公交专用动力等。
第三、保养成本低国Ⅱ柴油机保养周期为1万公里，蓝擎国Ⅲ柴油机保养周期为3万公里。
WP10 对比WD615：以常用标准载重公路运输车为例，按一年运行18万公里计算，WP10较WD615可节省保养费用1650元。
5WP12 对比WD12：以常用标准载重公路运输车为例，按一年运行18万公里计算，WP12较WD12可节省保养费用828元。
（1）高效过滤器：蓝擎国Ⅲ装有高效柴油滤清器，对柴油中杂质过滤能力强，有效保护了燃油系统。
汽车企业并购案例分析
汽车企业并购案例分析(总5页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除汽车企业并购案例分析姓名：学号：一、并购背景1、韩国双龙汽车公司简介双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
从1988年到2001年间，双龙公司经历了成功的技术转让案例，又进军高级汽车领域，又经历了亚洲金融危机的爆发，双龙公司因负债危机不得不大量出售资产，如双龙商用车生产设备以600万美元的价格卖给上海汇众汽车有限公司。
明年双龙的轻型商务用车MB100(ISTANA)将在汇众汽车公司生产，车标也将换用汇众的标志。
双龙目前在海外已经和92个独立的经销商签订了销售代理合同，代理商的分布有12家在西欧，8家在东欧，25家在中东和非洲，19家在拉丁美洲，还有28家亚太地区代理(包括5家中国地区总代理)。
另外，双龙还拥有9个KD组装厂，1个在中东，5个在亚太地区。
2、上汽集团简介上海汽车工业(集团)总公司(以下简称“上汽集团”)是中国三大汽车集团之一，2003年上汽集团以合并销售收入117亿美元成功跻身世界500强行列，整车销量达万辆，其中主导产品轿车销量达到万辆，提前两年达到了十五计划确定的主要目标。
上海汽车集团股份有限公司成立后，上汽集团将逐步发展成为以先进制造业和现代服务业为主要业务领域的综合性企业集团，为上海经济的持续发展做出更大贡献。
3、并购原因分析一是通过区域性兼并，尝试构筑全球经营体系；二是双龙的SUV 以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升核心竞争力。
山东潍柴跨国并购法拉帝的动因及绩效分析
山东潍柴跨国并购法拉帝的动因及绩效分析随着经济全球化的深入,各个国家和经济体之间的贸易往来更为密切。
跨国并购成为企业迅速扩张、跨越式发展的一种选择。
成功的跨国并购,从企业自身来看不仅能提高产品专业化提升企业业绩,更有利于企业进入不同产品市场、完善管理理念,从而帮助企业获得竞争优势、增加市场份额;从产业角度还有助于产业整合、提升整体资源的配置效率,促进宏观经济的转型升级。
目前中国企业纷纷加入跨国并购行列,跨国并购数量和规模迅速增加。
根据上海证券交易所的研究报告显示:63%的并购重组不仅没有达到预期收益反而给企业带来损失。
因此,通过分析成功的跨国并购案例具有一定的研究意义,可以为跨国并购提供参考意见并为国内并购理论研究提供案例。
本文对跨国并购理论进行梳理后,采用案例研究方法对山东潍柴跨国并购游艇制造商法拉帝的案例进行研究。
首先论述跨国并购的相关概念、理论及绩效评价方法,作为案例研究的理论依据。
其次结合山东潍柴的战略规划、游艇行业特点和国家宏观政策环境分析总结并购动因,并按照并购关键步骤对此项并购案例进行分析说明。
最后利用短期财务指标和长期财务指标对并购绩效进行评价,将并购事项宣告日前后15天的超额收益率作为短期财务指标,长期财务指标主要来源于山东潍柴并购之后五年的财务报表。
如果只考虑财务数据可能会出现评价偏差,因此本文还借助非财务指标:研发能力、市场占有率和并购影响力来综合验证并购绩效。
通过分析并购绩效,此次并购对并购双方均起到正向的积极作用、企业价值均得到提升,实现并购双赢。
基于上述对山东潍柴跨国并购法拉帝的案例研究,本文归纳总结了四个方面的启示建议:并购动因的确立是实施并购战略的关键因素;成功的并购需要细致准确的尽职调查报告;并购的结构设计对并购成功与否有决定性的作用;并购公司要选择适宜的并购绩效评价指标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
潍柴动力并购湘火炬
潍柴动力股份有限公司成功控股湘火炬汽车集团股份有限公司，公司由单一的发动机制造商摇身一变成为了通用发动机供应商，并且成功切入了汽车制造终端领域。
一．并购前双方概况。
1. 湘火炬是一家以汽车整车和零部件为核心业务、跨地区、跨国境的大型上市公司。
2004年因当时的大股东新疆德隆资金链断裂引发危机，由中国华融资产管理公司受政府委托接管德隆股权，代位行使第一大股东的职权。
因此，需要尽快找到合适的新股东接替托管。
2. 潍柴动力是中国大功率高速柴油机的主要制造商之一。
2005年8月2日潍柴动力与山东海化集团有限公司、潍坊亚星集团有限公司以及龙口市金龙电器有限公司共同出资组建潍柴动力（潍坊）投资有限公司（简称潍柴投资）。
当时，潍柴投资成为湘火炬的第三任大股东，成功控股湘火炬。
2006年潍柴动力全面收购潍柴投资其他股东的所有股份，潍柴投资成为潍柴动力的全资子公司。
二.并购方案
1．潍柴投资。
并购前，潍柴动力通过其全资子公司潍柴投资持有湘火炬28.12%的股份，是湘火炬的实际控制人。
如果潍柴投资选择换股，将导致交叉持股。
因
此，潍柴投资所持有的湘火炬股票不参加换股，也不行使现金选择权。
并购完成后，注销潍柴投资原有法人资格，其全部资产、负债和权益悉数并入潍柴动力。
2. 株洲国资。
并购前，株洲国资持有湘火炬7.95%股份，是湘火炬的第二大非流通股股东。
株洲国资在承诺放弃行使现金选择权，并向全体流通股股东每10股送出0.35股的对价后，将所剩余股份按照
3.53：1的换股比例换成潍柴动力新发行的A股。
3. 流通股股东。
并购前，流通股股东占其总股本的63.93%。
流通股股东可以其所持有的湘火炬股票按5.05元／股的价格全部或部分行使现金选择权。
并胸方案实施时，首先，由第三方向行使现金选择权的股东受让湘火炬股份，并支付现金对价。
然后，第三方连同未行使现金选择权的流通股股东在获得株洲国资的送股对价后，将所持股份与潍柴动力发行的A股进行交换。
并a购完成后，湘火炬的全部资产、负债和权益悉数并入潍柴动力，其原有法人资格注销。
三．并购方案分析
1. 这次并购属于纵向并购。
并购后，潍柴动力将以发动机、变速箱、车桥构筑起最具核心竟争力的动力总成系统，形成了中国最完整，实力最强的重型汽车产业链。
而且，此次并购是基于同一产业链，吸收合并后可以发挥产业的协同效应，使企业在制造、销售、采购、服务全面提高资源的利用率，生产过程各环节密切配合，优化生产流程，大幅度降低企业的运营成本。
2. 这次并购属于股票并购。
潍柴动力通过各种换购，取得了对湘火炬的控股权，同时充分体现了对股东权益的保护。
本次换股并购充分照顾了目标方湘火炬股东的利益，在换股价格上湘火炬的股东获得了较高的溢价，这对本次并购顺利完成起到了至关重要的作用。
四．并购效果
1. 完整产业链。
潍柴动力占15吨及以上重型卡车发动机市场份额的78％以上，而湘火炬旗下的陕西法士特占15吨及以上重型卡车变速箱市场份额的90%，潍柴动力通过重组湘火炬的资产可以使产业链条得以延伸。
2. 完善经营管理。
由于消除了湘火炬这一中间环节，真正实现了扁平化管理，大大提高企业的管理和运营效率。
3. 增强国际合作。
湘火炬与国际大的汽车零部件及整车企业，如MAN、伊顿、康明斯等都有着很好的合作，潍柴动力可以借助这些渠道，拓宽和加强国际技术合作，完成产品的升级换代和技术储备，迅速提升潍柴动力整体技术水平。
4. 三是实现产品多元化。
潍柴动力产品相对单一，而湘火炬的产品涉及火花塞、齿轮、重卡、越野车等汽车以及相关零部件，重组后潍柴动力的产品将实现多元化，从而提高潍柴动力抵御风险的能力。
5. 提高产品竞争力。
潍柴动力重组湘火炬后，在中国重型卡车零部件行业乃至整个汽车零部件行业处于领导者地位，可以充分发挥规模优势，提高议价能力、大幅降低采购和运营成本，从而进一步提升潍柴动力的竞争力。
6. 增强资本实力。
吸收合并完成后，作为存续公司的潍柴动力将申请股票在深圳证券交易所上市交易。
届时潍柴动力将获得国内国际两个资本市场将为公司的产品经营、收购兼并提供更多的资本手段，从而大大加速潍柴动力的成长。
X。