企业发展人才瓶颈十五项对策 Microsoft Word 文档

企业发展人才瓶颈十五项对策不论是对于国家还是企业，人才都是根本，办事要靠人，人要靠得住，要有德才配位，能够担当得其责任。

本文重点从组织和人力资源系统规划的角度，来探讨一下如何解决人才瓶颈问题。

解决人才瓶颈的思路。

中小型成长型企业最具代表性，这类企业一般都顺利度过了生存期，企业面临人才成长瓶颈问题，因此具有代表性。

人才瓶颈不仅仅是人才如何获取的问题，还包括一揽子界定需要哪些人才，如何获取，如何甄别，何时获取，如何使用和如何发展等一系列人力资源问题，也可以说是内部环境问题。

现就以下十六个方面进行分析并提出相应的对策。

一、考虑人才从哪里获取的问题，即外部环境的问题。

从专业术语说，就是组织设计、人力资源规划、人力资源管理和外部人才环境分析的系统协同问题。

比如没有科学合理、具有前瞻性的人力资源规划，人才的配置就无从谈起，也就无从谈起人才吸引、使用、发展和激励。

而人力资源规划又与有效的组织设计有关，没有与企业理念和企业战略相匹配的组织设计，包括治理结构设计、管控模式设计、组织结构设计、职位设计、人员编制设计，就不可能有效编制人力资源规划；组织设计还包括系统设计和文化设计，这些内容直接影响企业内部的人力资源环境，也就是企业是否有一个适合吸引人才，发挥人才潜能，促进人才创造卓越业绩，并跟随公司成长与发展的环境。

外部环境也是一个很重要的考量因素，比如地区发展不平衡的制约因素，行业发展现状的制约因素等等，都可能对人才的获取带来难以想象的困难。

内部环境应该是企业关注和解决的重点，因为内部的因素企业可以较容易地控制；外部因素虽然短时期内难以解决，但仍然可以创新性地予以解决。

本文也是从这样一个角度，即从组织和人力资源系统的角度来探讨如何克服成长型企业的人才瓶颈问题。

二、营造人才的内部环境，克服人才成长瓶颈内部人才环境主要涉及组织规划、人才规划、人才配置与管理和人才发展四个方面，只有这四个方面协同运作才有可能最终解决人才瓶颈问题。

本文重点讨论组织规划、人才规划和人才配置与管理问题。

三、通过前瞻性的组织规划，来克服人才吸引的瓶颈。

在组织方面，中小型成长型企业的主要特点是：结构简单有效，灵活性有余，正规性不足，组织化程度较低，可复制性较差；文化方面，主要是领导人的文化，文化与企业制度不匹配，保守性较强，开放性较弱，不能够吸收和培育符合新环境和新发展的新元素；系统方面主要是管理流程、管理制度和管理方法不能与时俱进，由经验性和零散性向专业性和系统性推进等等。

四、建立吸引和保留人才的企业理念与文化。

中小型成长型企业经过发展初期，往往已经形成了具有鲜明的创业色彩的企业文化，这个文化具备几个方面的特点：1企业文化具有很强的保守性和排他性；2企业理念没有经过规范性的提炼并形成文本，不利于文化改善或再造；3随着企业发展，企业口号中也引入了新的元素，看起来很时髦，但由于与实际的制度和行为不匹配（制度和行为没有随之改变），企业家及管理团队也没有身体力行，导致文化理念只是时髦的口号而已；4企业文化的核心理念对人才不具有吸引力，没有鲜明的特点，也就不具备吸引力。

企业文化的这种特性，不利于吸引人才和保留人才。

因此，成长型的企业只有对文化理念进行创新性的审视和澄清，才有可能真正培育出一种吸引人才，适合人才成长的企业文化。

可从以下几个方面来改善文化环境：企业使命和愿景既不能够实在到短视和小气，显得没有抱负；也不能过于远大，显得虚无缥缈在企业理念层面引入新的元素，并与企业原有精华部分整合，形成新的文化体系，主要应体现专业化、开放、学习、平等、分享企业成功、员工发展等特点根据企业理念对企业制度体系进行检核，使之与企业理念匹配，领导人和管理团队率先身体力行，以实际行动体现文化理念尽快形成文化理念文本，结合企业生动素材，通过各种渠道对企业文化进行有效展示和传播，特别是对新进人才进行有效沟通和培训五、设计合适的战略与管控模式，为组织结构的设计提供依据。

成长型企业发展到这个时期，到了必须对很多发展问题进行决策的时候，不仅要确立企业的发展目标和发展战略，还要决定如何通过有效的组织功能去实现这个目标，公司面临着做强做大的问题。

比如说产品战略、区域扩张战略等，这些战略决定了公司管控模式和组织结构。

我们假定已经确定了产品战略和区域扩张战略是“以新产品开发为主导，继续改善原有产品的功能和质量；做深做精二线城市，突破中心城市市场；用新产品突破中心城市，用老产品深化二线城市”。

那么对应的管控模式（组织策略）可能是：在总部强调新产品研发功能，强化研发技术力量对新产品的上市、市场规划和销售进行集中管理设立区域办事机构，强化区域销售平台，掌控终端消费者，同时共享客户资源在总部推进住专业化进程，强化市场、人力资源、财务管理、产品研发等专业职能，加强对区域平台的职能管理和专业支持对中心城市有更大的授权，采用新的营销模式，避开竞争对手的竞争六、理顺治理结构，健全企业结构，为功能结构设计提供保障。

成长型的公司一般都不太健全，现状是企业领袖既是老板又是最高管理者，面临建立一个合理的治理结构，明确股东大会、董事会、监事会和各专业委员会的职责、权利和义务，需要明确各成员的分工等问题，明确经营管理层的责任，强化对经营管理层的监督、激励与考核。

只有这样才能区分产权和经营权管理权，使企业发展和经营管理走向法制化管理轨道，从而降低企业发展和经营管理的风险。

明确了治理结构，就为董事会、监事会、各专业委员会和经营管理人员的选聘、考核和激励提供了基础。

七、优化组织结构，健全组织功能，为职位设计提供依据。

有了管控模式或组织设计的策略，就为组织结构的设计打好了基础。

假定按照以上管控模式来设计组织结构，那么可能的组织结构特点是：总体体现以职能结构和区域结构为主，产品结构为辅的特点中心城市设立分公司，享有较高的人事、营销和资金调配权力，接受总部的专业指导，人员编制、中层以上人员的任用、营销策略的制定需得到总部的审批区域设立办事机构，直接归营销总监管理，办事处经理对下属具有直线管理权和一定的人事管理权（考核、薪酬由办事处决定，招聘解聘由总部决定）总部设立较强的人力资源、市场、财务和产品研发部门，部门内部结构按专业设置总部成立新产品事业部或产品经理，负责新产品，协调研发、生产、人力资源、营销、财务等资源，促进新产品的成功总部设立客户服务部门，统一协调客户服务工作组织设计的另一个主要考量是，哪些功能由公司自己建立和发展，哪些功能可以整合外部资源，即考虑哪些功能可以外包，哪些功能可以引进专业资源，即引进专业咨询顾问公司来解决还要考虑的是新的组织形态的引入问题，如无边界组织，如与相关企业结成战略联盟，形成优势互补；虚拟组织，以克服远程办公问题；项目组织/团队组织，以增强组织的横向协调和；整合性部门或职位，解决横向协调八、建立健全关键流程和制度，为职位设计提供依据，并提升公司的专业化、规范化水平。

一方面对人才具有很强的吸引力，因为能够体现公司的专业化，给人感觉是正规并着眼于长远发展的公司；另一方面，也能够为人才迅速适应工作需要，提供有效的工作指导，从长远看还能促进人才的不断成长。

所以，成长型的公司必然解决制度和流程完善的问题，但流程和制度的完善不是一步到位的，必须进行优先设置，一般应该先完善那些关键的制度和流程。

流程方面，主要是战略流程、核心业务流程和关键支持保障流程；关键制度主要包括核心业务管理制度和关键支持保障制度关键流程和制度完善以后，相应的组织设计和职位设计应该随之进行调整，以确保流程节点上的职责落实到位和流程的顺序与职位职责的匹配。

九、对人才进行合理规划，确保人才的数量、素质和结构适应公司发展的需要。

人才规划主要包括两个方面的问题，一是职位设计与人员编制设计问题，二是人才规划的过程和关键点是通过职位和人员编制设计，提升人才的需求预测的准确性有了组织结构和部门功能，就为职位设计和人员编制打下了基础，可能的职位设计和人员编制设计策略是：根据以上的战略和组织模式的分析，可以认为人力资源、财务、品牌、市场、技术研发、生产、物流等部分功能，主要是短时间内无法自行建立的功能（如人才测评）、无法通过人才引进解决的功能（如物流）、不具附加价值的非战略性功能（如社会保险等）可以通过外包或者引进外部专业资源予以解决在分公司不设部门而设职位，即用职位取代部门，强调“职位重于部门”的概念，分公司的功能和任务直接分配到职位，如财务经理而非财务部经理；另外保障性职位，尽可能互兼，如人事、法律、行政及其他工作由一位“综合事务经理”承担在总部，除生产单元以外，所有单元均不设二级部门，也即职位重于部门在人事、财务、市场、生产管理、物流、技术研发等部门，按专业设置职位，以强化专业能力发展在新产品事业部按产品助理、助理产品经理和产品经理设置职位在区域办事机构以办事处经理、区域销售经理、销售助理设置职位。

在营销总监下设区域事务协调专员，专门协调分公司、销售区域与总部的产品、销售、物流、客户服务等问题，强化总部与区域的联系效率在各部门内设置协调专员，负责协调本部门与横向部门和区域的协调，强化公司的横向协调和联合运作效率职位的职责设计或职位说明书的编制由部门功能的分解和业务流程、管理流程的分解共同决定区分关键职位和非关键职位，因为这样可以为人员编制和配备提供依据职位的设计还要考虑职位的层级设计，比如一个人力资源部的招聘职位，是经理级、主管级、专员级，还是助理级，因为这直接影响到所招聘的人员的标准职位设计不能只考虑管理序列的设计，还要考虑专业序列的设计，这样才可以保证员工既能够按照管理晋升通道获得晋升和发展；也可以按照专业晋升通道向上发展，确保管理人员和专业人员都可以得到发展和激励职位设计的过程基本框定了人员编制设计，最终的人员编制还要综合考虑职位簇、工作量、过往人员数量和销售额的比例等因素，原则是确保关键职位的编制，其他职位适当缺编。

十、对人才进行重新考核处置，人才实际配置与规划有很大差距的协调中和。

比如内部人员的能力差距太大无法晋升，或者外部人才无法到位怎么办？那么就要做出两方面的决策，一方面是分析人才不能获取的原因，采取什么措施解决人才获取的问题；另一方面是分析一下人才是否需要以及人才的替代方式。

这就需要创新思维，创新思维主要围绕几个方面展开：一是通过创新的办法获取人才；二是重新讨论一下职位定位，判断职位定位是否偏高或者错位；三是这个人才的标准定位是否准确合理；四是如果人才找不到，我们是否需要改变组织结构和功能，取消这个职位，或者思考组织功能区域分布的问题，即哪些功能放在原地，哪些功能放在中心城市，或者考虑总部办公地址的迁移问题，即向着有利于人才获取的地方迁移；五是多种雇用方式的问题，如专职、兼职、阶段性雇用、异地办公、远程办公、阶段性现场办工及其他雇用方式；六是组织功能外包问题，即如果实在无法获得人才，就要把工作外包给外部机构，同时研究确定如何管理外部资源的工作品质；七是引进外部资源解决功能问题，即寻找咨询机构解决企业内部功能问题；八是重新检视这个人才到底需不需要或者暂时需不需要。