某集团公司信息化规划
某食品集团信息化管理咨询报告
某食品集团信息化管理咨询报告1. 介绍本文档是针对某食品集团的信息化管理进行的咨询报告。
主要目的是分析该集团的现状，提出建议并推荐相应的信息化管理解决方案，以帮助该集团提高管理效率、降低运营本钱，并全面推进数字化转型。
2. 现状分析2.1 业务流程某食品集团拥有多个子公司和生产基地，在不同地区进行食品生产、销售和分销。
然而，各个子公司之间的信息流和业务流程管理存在诸多问题。
例如，销售数据和库存信息更新滞后，导致供给链管理困难，难以精准调控生产和配送。
此外，人力资源管理、财务管理等方面也存在一定的挑战。
2.2 根底设施当前，集团内部各个子公司和生产基地的信息系统独立运行，缺乏统一的数据标准和信息交互平台。
根底设施建设相对滞后，存在一些老旧系统和设备，不利于信息化管理的深入开展。
此外，数据平安和网络平安意识也存在一定的薄弱环节。
2.3 组织文化某食品集团局部子公司在信息化管理方面的意识和积极性稍有欠缺，存在一定的组织文化障碍。
局部员工对新技术的应用能力和接受度较低，需要加强培训和推广。
而在管理层面，对于信息化管理的战略规划和决策支持也需要加强。
3. 建议和解决方案基于对某食品集团现状的分析，以下是对其信息化管理的建议和解决方案：3.1 优化业务流程针对某食品集团的业务流程问题，建议引入企业资源规划〔ERP〕系统，实现各个子公司和生产基地之间的数据同时和信息共享。
通过ERP系统，能够实时更新销售数据、库存信息等，并提供供给链管理功能，促进生产和配送的精准调控，提高整体运营效率。
3.2 建设统一的信息平台为了解决现有的信息系统独立运行和信息交互不畅的问题，建议某食品集团建设统一的信息平台。
该平台应包括统一的数据库和数据标准，并提供数据接口和互联网技术支持。
同时，加强数据平安和网络平安意识，确保数据的可靠性和平安性。
3.3 加强组织文化建设为了提高员工的信息化管理意识和能力，建议某食品集团加强组织文化建设。
信息化全面预算内容
信息化全面预算内容《信息化全面预算内容》全面预算在企业管理里就像一张蓝图，规划着公司的收支、资源等各个方面。
不过这信息化全面预算，就像是给这蓝图装上了智能导航系统，更精准更高效。
以前我们公司做预算，那可真是一场“灾难”。
就说我负责销售预算这一块吧，每个门店要报上来预估的销售额、销售量等数据。
那时候靠的就是白纸黑字，门店经理写好了传真或者用邮件发过来。
这些数据都是他们凭感觉、看过去经验估算的，然后到我这儿，我就得手动把它们汇总到一张大的表格里。
这其中问题可太多了，有的经理字迹潦草我都得打电话确认数字，邮件呢也会出现格式不兼容的问题，我每次汇总数据都感觉自己像个“数字搬运工”，还总是出错。
可是信息化全面预算就不一样啦。
首先呢，大家都在一个共享的系统里，门店直接在系统里录入数据。
这系统可智能了，要求符合一些规则才能提交。
比如说，销售量必须是整数，你要是写个半台电视的销量可提交不了。
而且系统能关联历史数据，假如某个门店要报下个月的销售额，系统会自动调出前几个月的销售趋势、同时间段去年的数据，给个参考范围。
这就好比是给门店经理请了个时时刻刻提醒他的小助手呢。
再说到费用预算这块。
像市场推广费用，以前也是各个部门乱报一通，领导审批的时候也没个底，只是凭印象觉着合适不合适。
有了信息化全面预算后，相似规模的市场活动的花费都有对应的对比数据在系统里存着，哪个部门要是预算超得离谱，系统就会给个小红灯提示。
这就像你去市场买菜，你心里对菜价大概有个数，要是摊主突然报个天价，那肯定不正常。
对于整个公司来说，信息化全面预算系统让各部门之间就像分子紧密地结合在公司这个大分母里。
销售部门的数据能直接影响生产部门的生产计划预算，生产部门的预算也会影响采购部门的预算。
他们之间的信息传递不再是那种模模糊糊的你猜我猜了，而是十分明确和即时的。
就好比我们生活中的多米诺骨牌，但是每一块之间的联系都透明可见。
整个信息化全面预算就像个大的生态系统。
集团公司集中式财务管理信息化系统方案简介
公司公司集中式财务管理信息化系统方案简介一、某公司公司信息化现状某公司公司是我国西部少量民族地区的制造型高新技术公司，主营业务集中在制药、保健品和化妆品德业。
公司领导高瞻远瞩，对公司的信息化建设投入了极大的关注，及时提出了管理信息系统的建设问题，并予以高度重视。
对经过管理信息系统的实行改良公司的管理基础，提高公司的管理水平寄托很大的希望。
关于公司公司而言，财务信息的时效性和正确性是最基本的要求。
某公司公司的部下公司比许多，地理地点散布比较分别，大部份部下分子公司并未成立起自己的管理信息化系统，还依靠于手工核算、统计，公司对部下分子公司的财务数据、业务数据不可以及时有效的管理控制，为了能一致规范，使整个公司的管理高效运转，要求在充足考虑到公司现状，从公司的角度出发对各公司的应用软件系通通一平台；而不至于因公司多、地区散布分其余原由失于控制，部下公司财务信息上报缓慢，数据供给困难，及时监控没法实现。
公司假如不可以及时的解决财务信息的时效性和正确性问题，关于系统创新的落实和公司发展都是十分不利的。
当前，该公司正处于一个迅速的发展期间，利用现代信息技术来装备公司管理是解决很多管理问题的有效方法之一。
引进鉴于信息办理技术及先进的管理思想为一体的 ERP系统成为公司管理层的共鸣和事不宜迟。
同时，这也是客观环境对公司的要求。
二、某公司公司财务管理问题诊疗1、资本管理松懈经检查发现，该公司公司在资本管理上存在着方式落伍、手段短缺的问题。
部下公司多头开户的现象比较广泛，资本管理不严，体外循环现象没法防止，投资任意性大、有积淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日趋显现。
比如：公司各部下公司中有的账面可能存在剩余的资本，而有的却急需资本；还有的甚至其实不存在显然的资本不足或完整有能力从银行贷款，但出于其余目的，一味向公司要钱，而公司只凭按期的报告或报表，很难正确、及时的掌握部下公司实质的资本存量、占用状况、周转效率、流动比、速动比、应收对付帐款等信息，这类状况的发生不但使资本不可以兼顾使用，无形中增添了公司的资本运作负担和经营风险，影响公司整体利益的发挥，同时也易使公司对部下公司的管理粗放化，对公司整体利益的发挥和迅速的发展都是极大的阻碍。
某集团公司信息化项目经验总结
某集团公司信息化项目经验总结1.概述2007年作为项目经理，负责了一个集团公司信息化（软件）系统项目，该项目涵盖了对公司从生产到管理的各个环境的管理，系统需求复杂，建设周期长。
该公司主要是从事路桥建设业务的，在全国很多地方都有项目部，同时又兼做该集团所在地的部分路桥工程的甲方。
因此系统即包括对他作为乙方的业务的管理，又包括他作为甲方的业务管理功能。
根据公司的业务情况将系统分成了三大块分别进行建设：项目管理子系统：主要是对各项目经理部业务的管理功能；工程管理子系统：主要是对公司作为甲方的业务的管理功能；日常管理子系统（协同办公）：主要是对集团各管理部门日常工作的信息化，如：财务、人力、行政、资产、安全等等的管理；该项目涉及业务范围广、涉及部门及用户多、业务处理流程多并且复杂，从需求调研开始一直到系统开发完成共花费了15人年的工作量。
作为这个项目的管理者和主要设计人员，在该项目中积累了很多的经验教训，也碰到过很多的挑战。
在这个项目中我主要从事了可行性分析、需求管理、系统分析设计、软件开发过程控制、项目团队管理几个方面的工作，下面就分析从这几个方面来进行总结。
2.可行性分析在刚拿到这个项目的招标文件时，根据该项目涉及的功能点多，涉及业务部门多且范围分散的特点。
我们进行了初步的项目风险分析：1、功能点多，业务部门多，因此需求调研的对象会很多，调研周期会很长；2、系统复杂、开发周期长；3、因为开发周期长，那么就很容易出现在开发期间用户需求变更的情况；4、用户业务部门分布的地域比较广，因此系统实施、培训难度会比较大。
针对上面发现的这些风险我们做出了，将系统分割成三个子系统，然后逐个进行开发，逐个进行部署和培训。
在第一个子系统的开发过程中开始进行第二个子系统的需求调研及分析工作，在第一个子系统进行入部署阶段时，开始第二个子系统的开发阶段，同时第三个子系统进行需求分析阶段，从而减少系统复杂度。
通过与用户协商我们决定先开发作为甲方使用的工程管理系统，然后开发作为管理部系统的协同办公子系统，最后再开发项目管理子系统。
信息化规划的指导思想和基本原则
信息化规划的指导思想和基本原则摘要：信息化的目标不能从信息化本身去寻找，而要从达成管理目标去寻找业务导向。
从一纵一横两个角度来分析，上下贯通、左右协同、资源共享”作为制造业企业信息化规划的指导思想。
关键词：信息化规划信息化建设水平衡量着企业管理工作现代化程度，合理运用信息化手段可以促进企业管理工作的现代化。
因此，要运用信息化手段全面支持企业业务发展规划的要求。
我们可以将“战略驱动，信息化的目标不能从信息化本身去寻找，而要从达成管理目标去寻找业务导向。
从一纵一横两个角度来分析，上下贯通、左右协同、资源共享”作为制造业企业信息化规划的指导思想。
企业信息化规划要遵循的原则一般有以下几点：（1）信息化规划与企业自身的发展战略相结合，充分考虑到企业各项业务与管理的发展方向，避免陷入脱离企业发展目标只进行盲目建设的困境。
只有与企业发展的方向相一致，才能真正起到指导企业信息化的作用，从而进一步地促进企业的整体发展。
（2）注意先进性与实用性的统一。
信息化规划应当具有一定的前瞻性。
避免出现信息技术与管理手段跟不上企业发展需求的局面。
但同时也要考虑到信息技术发展迅速，在确保实现既定目标和满足未来5年左右业务发展需求的前提下。
尽量选择技术成熟、经济可行的解决方案，不可盲目地追求最新技术，增加项目的实施风险。
（3）统筹兼顾信息共享与数据安全。
在规划的制定中，一定要坚持信息共享的原则，避免出现信息孤岛。
在信息资源共享的前提下，注意信息的安全问题。
做到二者之间的有效平衡。
（4）信息化规划必须全面细致，合理指导企业的信息化工作有条不紊地开展。
4信息化规划的方法信息化规划需要以企业的发展战略和各部门的业务需求为基础，吸收同类型企业信息化成功的经验，掌握信息技术发展的趋势，提出企业信息化的近期规划和远期规划，同时还要提炼出信息化的目标及整体战略，能够全面而系统地为企业的信息化进程做好铺垫。
信息化规划需要完成以下几方面的工作：（1）调研工作。
某知名建筑设计公司信息化蓝图规划(IT规划)整体方案成果文件
3. 对信息系统的建设没有根据核心系统与支撑系统的不同，排定有所侧重的建设/实施计划，也导致整体建设的 不规范性；系统建设过程中没有理清核心系统与支撑系统的关系，在系统的开发、测试及试运行阶段没有相 应的工具、方法进行支撑，工作完成得不彻底，造成系统维护及修改的困难；
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信息化战略规划框架
信息化战略明晰 企业价值链 信息化现状
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信息化战略规划框架
信息化战略明晰 企业价值链 信息化现状
信息化建设需求
PMS系统需求 CRM系统需求 KMS系统需求 未来信息化战略
信息化蓝图规划
信息系统蓝图概述 PMS系统需求 CRM系统需求 KMS系统需求
实
施
计
组织
功能 数据
关键 流程
划
在具体的系统实施 过程明确
系统化战略明晰〕 第二部分 〔信息化蓝图规划〕 第三部分 〔信息化建设实施计划〕 第四部分 〔下一步工作建议〕
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目录
第一部分 摘要
信息化战略明晰
✓未来公司价值链 ✓公司信息化建设现状 ✓基于价值链分析的系统蓝图概述 ✓核心系统需求分析 ✓未来信息化战略
战略规划单 为 分和 核 类文 心 分档 的 级模 知 的板 识 灵的 管 活规 模 化电 理 设子 体 置化 系 和。 ， 查辅 支 询以 持 ，文 文 为档 档 各管 多 业理 维 务
线不同工作领域发的用户提供全面的办公
企业现状协同和知识应用展服务。
知识管理
以过程管理为导向，面向未来信对息生化产规过划
程进行统一规划分析，同时，结合项目 管理，从运营生产一体化的角度理顺经 营和生产的关系，建立面向未来的项目 管理体系，并从进度、成本、范围管理 等方面进行支撑，利用信息化手段对生 产过程进行规范化管理。
企业信息化建设项目任务书
某某公司信息化建设项目任务书承建单位: 某某信息技术有限公司五月1 项目概况1.1 项目背景某某集团是集民用**、**、**、工**、工程安装、国内贸易、房地产等为一体的综合性公司集团。
公司有将近1000台计算机。
公司总部位于**, 并分别在**、**等地设有分公司。
总部设有财务、研发、**和销售等部门, 每个分公司则由销售、生产和财务3个部门组成, 由总部统一管理。
某某集团所从事的业务对网络系统有极大的依赖性, 内部办公等都需要网络支持。
集团息化建设起步于2023年, 重要以网络建设和视频监控为主。
公司建设初期已经实行了简朴的网络系统, 但随着公司规模的不断扩大和业务的不断扩展, 员工数量的不断增多和信息应用系统的不断增长, 现有的网络系统逐渐不能满足公司信息化建设的规定, 无法与**各项业务快速的发展保持协调, 同时也制约了公司向更高层次的发展。
因此计划对集团总部网络进行重新规划设计, 以提高网络的可用性、安全性和可靠性, 并保存一定的可扩展性, 在集团内实现一个完善、高效、高可用性和高可靠性的办公网络, 用以满足各项业务发展的需要。
为了使集团的信息网络系统可以在未来几年时间内保持技术上的先进性和实用性, 集团规定在项目的规划和实行中采用先进的计算机、服务器、网络安全设备以及系统管理模式, 实现公司内部所有信息资源的合理应用和完善管理, 使所有员工都能方便地使用公司内部网络, 并可以安全高效地访问公司内的网络应用服务和因特网。
1.2 用户环境由于某某集团已经在所有的办公场合完毕了综合布线系统, 因此本项目只包含机房系统、数据中心系统、网络及安全系统。
1.3 项目组成本项目有三个系统组成, 机房系统、数据中心系统、网络及安全系统。
机房系统一方面入场, 重新测量机房, 定制相应的装修材料；数据中心系统指为实现ERP系统所搭建的硬件环境, 包含服务器、小机、数据库软件等；网络安全系统指互换机、路由器、防火墙等设备, 依据前期规划设计进行实行, 需要在实行现场沟通最后的客户需求。
上海某物流公司信息化建设项目规划与实施方案
上海某物流公司信息化建设项目规划与实施方案目录1. 项目概述 (2)1.1 项目背景 (2)1.2 项目目标 (3)1.3 项目范围与内容 (4)2. 市场分析 (4)2.1 行业分析 (6)2.2 竞争对手分析 (7)2.3 客户需求分析 (8)3. 系统规划 (10)3.1 信息系统的需求分析 (11)3.2 系统架构设计 (12)3.3 数据处理与存储方案 (13)4. 功能模块规划 (15)4.1 运输管理模块 (16)4.2 仓储管理模块 (17)4.3 客户关系管理模块 (18)4.4 财务管理模块 (19)5. 技术选型 (21)5.1 硬件选型 (23)5.2 软件选型 (24)5.3 网络与安全技术 (26)6. 项目实施计划 (28)6.1 项目里程碑计划 (30)6.2 实施团队与分工 (31)6.3 资源计划与管理 (32)7. 成本预算与资金筹措 (34)7.1 项目成本估算 (35)7.2 资金筹措方案 (36)8. 风险评估与应对措施 (37)8.1 风险识别 (38)8.2 风险评估 (38)8.3 风险应对策略 (40)9. 项目监控与评估 (41)9.1 项目进度监控 (43)9.2 质量监控 (44)9.3 性能评估 (46)1. 项目概述本物流公司信息化建设项目是公司为提升运营效率、增强市场响应速度以及优化客户服务所实施的重要战略举措。
上海某物流公司作为区域及行业的佼佼者，多年来凭借专业化的物流服务和高效的运营流程积累了丰富的实践经验。
为应对新时代下快速变化的物流市场需求和激烈竞争态势，公司亟需通过集成先进的信息化技术和解决方案，全面升级其运营架构和服务能力。
1.1 项目背景随着信息技术的快速发展和物流行业的竞争加剧，传统的物流运作模式已难以满足现代企业的运营需求。
在当前的市场环境下，物流企业亟需通过信息化手段提升服务质量、降低成本、提高效率，从而增强自身的市场竞争力。
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产品及其设计信息需要规范管理
n项目过程中，图纸管理是非常重要而复杂的工作
l “在销售时，附在合同上的图纸与实际不一致” l “从概念设计到施工图，设计人员多在设计院工作，难以按规定管理文档，导
致图纸版本混乱” l “由于变更较多，又没有及时知会，有时会大家手头的图纸不是一个版本的” l “图片资料管理不规范，查询也不方便”
n金蝶财务管理相关系统包括：财务、成本、合同审批、E结算和资金信息平台等， 信息需要在多套系统中录入，增加重复工作和对账工作量。
n财务系统的分散部署，难以保证财务数据的统一和完善，加大汇总、对帐与合并报 表的工作量。
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项目成本管理系统补充内容
n对于已经签订的合同，需要明确各合同的责任人，由责任人根据进度，拆 解合同付款计划，编制合同预算。
n对于未签订，但预计发生的成本，也需要明确各预计合同责任人，由责任 人负责编制预计合同预算。
n当发生付款结算的时候，由成本人员负责将费用分摊到具体成本项，用以 进行动态成本计算。
供应商选择
n供应商管理需要关注供应商的选择、 评估、发展和清除。
供应商发展 供应商清除
供应商管理
供应商评估
l 供应商选择需要关注供应商的资质 和历史交易状况，通过供应商管理 系统能方便查询
供应商不仅需要关 注公司，人员同样
需要关注
l 通过供应商管理系统实现招投标管 理，实现发标、评标、中标过程的 管理。其中借助门户实现招投标书 的呈递
4000 5000
12000
园林环境工程费
配套设施
间接费用 咨询公司－企业资源管理研究中心 第 7 页
现有财务系统割裂，增加输入、对账工作量，影响系统的 使用和财务数据的统一管控
n合同需要明确相关责任人、时间等，目前金蝶成本管理系统难以记录相关信息，不 利于各部门编制预算计划。北京公司运用excel表编制预算计划，由于与现有成本系 统之间缺乏关联，增加重复输入和对帐的工作。
比较项
面向客户群 用户体系 项目管理体系 权限体系 报表功能 协作功能
质量控制体系
单项目管理平台
多项目管理平台
中小型项目管理企业
集团型项目管理企业
单用户体系，每个项目同时只能由一个 多用户体系，允许项目能由多个用户同时编
用户编辑
辑
单项目体系，同时只能分析单个项目， 多项目体系，允许同时分析多个项目，并能 无法进行多项目之间的比较和关联分析 进行多项目之间的计算分析
n公司是整合外部资源成功的企业，协同设计工作非常重要
n产品信息是主要信息之一，在许多领域都会被引用，没有规范的产品信息 系统很难实现
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供应商作为公司重要的资源之一，需要进行集中全面的管 理和维护
n依据“单一创建，多处引用”的原 则建立供应商数据库，集中记录供应 商信息。其与采购计划、合同管理等 相关联，提供供应商相关信息，并能 查询各采购合同、招投标过程等信息。
时间： 1
2
3
4
5
6 … 合计
合同1
20000
成本 土地获得价
预计合同1 合同2 合同3
预计合同2
合同…
4000 6000
3000 ……
1000 6000 7000
合同负责人负责将合
同和预计合同拆分到
月份。部门、公司汇
5000
总11编00制0 整体预算
开发前期准备费 主体建筑安装费 主体安装工程费 社区管网工程费
l 供应商系统实现量化评估，并记录 供应商历史。对合格的供应商通过 不断合作逐渐发展，对不合格的供 应商进行清除
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a-housing系统只能满足供应商管理的部分要求
n现有a-housing系统的定位模糊，覆盖面窄，缺乏供应商的招标、选择、 后评估的统一管理。需要明确供应商管理系统是实现公司内部的供应商管理 还是拓展到外部供应商平台。 na-housing目前主要实现网上招投标管理。招投标资料几乎完全采用文档 存储方式，只在近期增加了少量结构化数据，招标系统大量信息无法直接使 用和分析。 na-housing难以实现供应商选择的功能。由于投标资料以文档方式存储， 无法实现多家供应商标书的比较。 na-housing系统缺少量化供应商评估的功能，难以实现供应商后评估。 na-Housing中供应商资料较为全面，但因为报表和数据管理方面的问题， 子公司的供应商管理不得不使用自己制作的台帐，而没有利用这个系统中的 信息。
能是非常有限的项目管，基于多层级、多项目的设计
协作功能较弱，项目组内部跨部门的协 思路， 项目组成员可以清楚地查看到自己被
调和通知功能较弱
分配到哪些项目的哪些作业中，并提供项目
组讨论的平台
缺少质量控制计划和质量控制点的设计， 没有结构化的质量检查记录
有多种质量控制点的设计，并能在质检过程 中记录结构化信息，利于质量控制的统计和 分析
单一权限体系，无法处理组成大计划的 多维权限体系，允许针对各明细计划设定权
各分部计划必的安然全的权限选，择只，能针现对实项目的难限度，并与组织架构、项目架构、角色等相关 设定只读、读写成两种功权的限 推动包括：联，实现复杂的权限控制
报表功能有系限，统特+别实是施跨项+全目的生报命表功周期可的实现多项目、项目组合方式的多种报表，
公司信息化规划
n咨询公司－企业资源管理研究中心
2020/11/20
现实的困境：建立有效的项目管理平台，需要梳理现有项 目管理工作
n项目管理标准化。由于项目过程管理缺乏规范化，客观上导致 了项目变更多，在建立项目管理平台之前和过程中，需要标准 化项目管理过程。
l 实现从项目立项开始到项目结束销售完成的全项目过程管理 l 明确项目计划编制的细化程度（根据项目大小、产品类型而定），确定
项目计划任务的逻辑关系，包括项目任务之间的串、并行关系，减少项 目过程中不必要的重复 l 重点梳理任务间的逻辑，规定每种产品类型的基本完成任务，而不是做 成僵化的操作程序 l 明确集团对项目计划的考核层级 l 明确后续任务对前续任务的监督、检查职能
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系统的说明：多项目管理平台与单项目管理平台之间的差 别说明