飞利浦的十年转型-飞利浦,企业转型,企业发展完整篇.doc
中国企业转型升级的六条路径及其成功案例
中国企业转型升级的六条路径及其成功案例随着经济发展，中国企业正面临转型升级的重要任务。
为了应对外部环境变化、提高竞争力和适应市场需求，中国企业需要通过创新和来实现转型升级。
下面将介绍六条中国企业转型升级的路径，并结合具体的成功案例加以说明。
1.技术创新和研发投入：通过技术创新和提高研发投入，企业能够不断推出新产品和服务，提高核心竞争力。
例如，中国移动在过去几年中加大了对5G技术的研发投入，并在2024年成功推出了国内首个5G套餐，引领了全球5G商用的步伐。
2.产业升级和转型：通过产业升级和转型，企业能够实现从低附加值产业向高附加值产业的转变。
例如，中国航空工业集团通过技术引进和自主创新，从军用飞机制造逐渐向商用飞机领域拓展，并成功研制出中国商用飞机C919，形成了完整的民机产业链。
3.国际化和全球化战略：通过实施国际化和全球化战略，企业能够扩大市场份额，提高品牌知名度。
例如，华为凭借自身技术创新和全球化战略，在全球范围内迅速崛起，并成为全球领先的通信设备供应商。
4.品牌建设和市场营销：通过品牌建设和市场营销，企业能够提高产品的附加值和竞争力。
例如，海尔集团通过全球品牌战略的实施，通过提供高品质的家电产品和优质的售后服务，成功打造出了有影响力的国际品牌。
5.企业文化和管理创新：通过企业文化和管理创新，企业能够提高员工的工作积极性和创造力。
例如，腾讯公司通过开放的企业文化和优秀的人才管理机制，吸引了全球顶尖的技术人才，并在社交媒体、游戏和云计算等领域取得了巨大成功。
6.生态系统构建和合作创新：通过构建生态系统和合作创新，企业能够实现资源共享和合作优势。
例如，阿里巴巴通过发展电商平台和数字经济生态系统，帮助小微企业实现线上线下的融合发展，并改造传统产业。
通过以上六条路径的实施，中国企业在转型升级中取得了许多成功案例。
这些成功案例不仅提供了借鉴和启示，也为中国企业进一步推动转型升级提供了信心和动力。
但也要注意到，每个企业的实施情况和成功路径都各有差异，企业需要根据自身情况来选择和实施适合自己的转型升级路径。
飞利浦发展历程
飞利浦发展历程公司概况飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，在欧洲名列榜首。
在彩色电视、照明、电动剃须刀、医疗诊断影像和病人监护仪、以及单芯片电视产品领域世界领先。
飞利浦拥有166,500名员工，在60多个国家里活跃在照明、消费电子、家用电器和医疗系统等领域。
飞利浦在纽约证券交易所(代号为PHG)、伦敦、法兰克福、阿姆斯特丹和其它股票交易所中上市。
2003年，公司销售额为29,000,000,000欧元。
2004年，被音乐天使组委会评为先进优质企业，公司在60多个国家聘请了164,000多名员工。
飞利浦是个综合性大集团，通过以下三个交叉部门为专业市场和消费市场提供服务：医疗保健、照明和优质生活。
飞利浦早在1920年就进入了中国市场。
1985年设立第一家合资企业。
飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有19,000多名员工。
2002年飞利浦因在华营业额和出口创汇额在全国外商投资企业中双双排名第一位而获中国外商投资企业协会颁发的年度“双高企业特殊贡献奖”。
2003年公司经营业绩持续增长，营业额达到75亿美元，在华国际采购额达到38.3亿美元。
公司类型：公开（NYSE: PHG）公司口号：创新为你（innovation and you）成立时间：1891年总部地点：荷兰阿姆斯特丹（Amsterdam）重要人物：万豪敦（Frans van Houton）总裁兼首席执行官何孟阳，首席财政官郝爱德，执行副总裁兼首席技术官荷兰皇家飞利浦公司（Euronext: PHIA, NYSE：PHG，荷兰语：Koninklijke Philips Electronics N.V.，英语Royal Dutch Philips Electronics Ltd.），中译简称飞利浦公司。
飞利浦是个综合性大集团，旗下部门有：照明、优质生活、医疗保健。
传统企业转型成功案例
传统企业转型成功案例
传统企业转型成功案例有很多，下面列举几个具有代表性的例子：
1. 通用电气（GE）：通用电气在2011年开始转型，将重心从原来的硬件
制造转向数字化工业，并开发出Predix平台，为工业互联网提供支持。
这
个转型过程使通用电气成为工业互联网领域的领导者，同时也为其带来了巨大的商业价值。
2. 诺基亚：诺基亚曾经是全球最大的手机制造商，但在智能手机兴起后，其市场份额逐渐下滑。
诺基亚通过转型，将其手机业务拆分，专注于通信设备和网络基础设施，并成功地占据了市场份额。
3. 百丽国际：百丽国际是中国最大的鞋类品牌之一，但在近年来，由于市场竞争加剧和消费者需求的变化，其业绩逐渐下滑。
百丽国际通过转型，推出多品牌、多品类、多渠道的战略，同时注重消费者体验和数字化转型，最终实现了业绩的复苏。
4. 招商银行：招商银行是中国的一家大型商业银行，在互联网金融的冲击下，其传统业务受到了挑战。
招商银行通过转型，推出了“招行APP”，注重用户体验和数字化服务，从而实现了业务的快速增长。
5. 迪士尼：迪士尼在近年来通过转型，将其业务从传统的电影制作拓展到主题公园、消费品、流媒体等多个领域，从而实现了业绩的持续增长。
这些企业的成功转型表明，在数字化时代，传统企业需要不断创新和变革，紧跟市场变化和消费者需求，才能保持竞争优势。
同时，转型也需要有明确的战略规划和执行力，注重人才培养和组织文化的建设。
企业简史：飞利浦
企业简史：飞利浦壹灯泡在19世纪的荷兰海尔德兰省市，有一名叫弗烈德里克·飞利浦的商人，他和马克思（就是创立马克思主义那个）是远房亲戚，他们的母亲是亲姐妹。
弗烈德里克非常善于经商，把祖传的烟草咖啡贸易搞得红红火火的，是当地著名的企业家和银行家。
1858年10月9日，弗烈德里克的老婆给他生下了家里的第一个儿子，取名杰拉德·飞利浦。
杰拉德从小就对继承家族生意不感兴趣，但对科学技术却十分着迷，因此长大后他选择进入理工学校攻读机械工程专业。
1880年，托马斯·爱迪生通过他那1%的灵感，发明了可以连续照明1200小时的电灯，从此世界就被点亮了，电灯这一新生事物也引起了杰拉德的浓厚兴趣。
1883年杰拉德从理工学院毕业，他先后在荷兰和苏格兰的船厂工作。
三年后，杰拉德进入格拉斯哥的大学继续深造，受偶像爱迪生的影响，他选择了学习电力照明和传输的专业。
大学毕业之后，他在伦敦、柏林进入相关企业工作，获得了生产、管理和国际贸易方面的相关经验。
杰拉德·飞利浦1890年，尽管此时距离爱迪生发明电灯已经10年了，但灯丝仍然是灯泡制造中最薄弱的环节。
杰拉德觉得他创业的机会来了，他找到了一个当化学工程师的朋友，叫Jan Jacob Reesse，两人另辟蹊径，发明了一种适合工业化的碳丝极灯，第二年两人开始创业。
当时电力照明业竞争非常激烈：仅荷兰就有四家电灯厂，而德国人控制了欧洲市场。
杰拉德和Reesse决定把工厂设在荷兰南部城市埃因霍温，因为这里刚好有建筑可以用来建厂，而且人力成本较低。
公司刚成立后不久，Reesse就离开了，只剩下杰拉德一个人。
杰拉德刚开始筹办飞利浦公司时，发现他所遇到的各种问题超出了原来的想象，厂房、员工、启动资金都必不可少。
还好杰拉德出身富贵之家，有个好爸爸，弗烈德里克·飞利浦非常支持儿子的创业计划，因为之前他曾在家乡经营过煤气灯照明的公用事业，知道电灯的应用前景非常广大。
飞利浦医疗：以人为本,全程关护
好地管理患者病情的信息流，提高 了医院的工作效率，降低 了护 士的 工作压力 ，因此她们 工作 的满意度 提 高了 ，流动率 降低 了，护士工作
的稳 定 性提 高 了 １ Ｏ 。 ０％ 这套 在 重 症 监护 室 中远程 医疗 解 决 方 案 的 案 例 ，就 是 围绕 着 “ 全 程 关 护 ” 的理 念 ，它 体 现 出来 的 商
直 到 监
测 和 健 康 管 理 的 全
过 程 ， 根
据 每 个 阶
段 的 不 同
名基层超声检查技术人员。飞利浦 （ 中国 ） 投资有限公司参与
到这一项 目中，他们 为这一项 目提供 了资金 ，以及八台飞利浦 超 声仪和技术支持。飞利浦以自己的行动传达着企业对公益事
业 的热 衷 和支 持。
飞和浦医疗：以人为本，全程关护
枉医疗保健领域的扩张・ ，从影像系统到监护系统等所仃 的业务解决方案，全程关 ｝ Ｉ 护的理念 始终 贯穿 ｔ 毪 ｄ 疗 的 务策 略 利ｉ ｉ
直致力于 “ 以人 为 本 ” 的全 球 医疗 保健 巨头 飞 利 浦
— —
地需要得到关护，并且在任何需要的时候能接近他。 ”飞利浦公 司全球首席 医疗官 Ｅｉ Ｓｌ ｎ博士这样解释。由飞利浦所倡导 ｒ ｉ ｃ ｆ ｅ 的 “ 全程关护”的理念与众不同的关键在于 ，基于 医疗系统 的
在 ２０ ０ ９年 的 全球 经济 危 机 中，飞 利 浦 医疗 保 健 依 然保 持
使卫生部农村妇女乳癌检查项目达到更好的效果。“ 和卫生部的
这 一 合作 项 目，是 与 飞 利 浦 的 ‘ 程 关 护 ’理 念 非 常 契 合 的 。 全 ”
飞利浦医疗保健事业部大 中华区首席执行官张 文明告诉记者。 因为对乳癌进行早期筛查、早期诊断 ，就 可以大大提高患者治
近代企业转型成功的例子
近代企业转型成功的例子在近代商业环境中，企业转型是一项至关重要的策略，可以确保企业能够适应快速变化的市场需求，并保持竞争力。
以下是一些近代企业转型成功的例子。
1. IBM：国际商业机器公司（IBM）是一个非常成功的企业转型案例。
起初，IBM主要以生产和销售计算机硬件闻名，但随着技术的进一步发展，硬件需求逐渐下降。
IBM意识到了这个趋势，并将重点转移到软件和服务领域。
通过推出云计算和人工智能解决方案，IBM成功地实现了从硬件制造商向IT解决方案提供商的转型，并适应了市场的需求变化。
2. Netflix：Netflix是一个以提供在线流媒体服务为主的企业。
最初，Netflix主要通过租赁DVD的方式提供娱乐服务。
然而，随着互联网的普及和带宽的提高，Netflix意识到在线流媒体是未来的趋势。
他们决定放弃DVD租赁业务，将重点转移到流媒体服务上。
通过投资于原创内容和提供个性化推荐算法，Netflix成功地实现了从传统媒体租赁商向全球流媒体巨头的转型。
3. Amazon：亚马逊是一个以在线零售为主的企业，并且迅速发展成为全球最大的电子商务公司之一。
然而，随着竞争的加剧和消费者需求的变化，亚马逊不断进行转型以保持竞争力。
他们开始增加自有品牌产品，并且扩展了物流网络，以提供更快速的物流服务。
亚马逊还进军建立了云计算服务（AWS），成为云计算领域的领导者。
这些战略性举措帮助亚马逊实现了持续的增长和成功的转型。
以上这些例子都展示了近代企业如何在市场需求变化的背景下成功进行转型。
通过适应新兴技术、创新业务模式以及投资于研发和市场营销等方面，这些企业能够保持竞争力并获得成功。
转型并不仅仅是一项战略调整，而是一种持续的发展和演变，以满足消费者需求的不断变化。
飞利浦简介
11
飞利浦在中国
• 1985年进入中国
• 总部：上海
• 作为在中国的跨国公司中的佼佼者，总投资额 超过40亿美元，业务遍及600多个城市，拥有 15,000多名员工（2008年1季度）。 • 建立了13个研发中心，飞利浦亚洲研究院被评 为06及07年度最佳20家外商投资研发中心之 一，每年投入研发的总额超过4000万欧元。 • 2005年到2007年，连续三次获得“光明公益 奖”
柯慈雷先生 荷兰皇家飞利浦电子公司总裁兼首席执行官
3
我们是„
• 全球“健康舒适、优质生活”的领导品牌
• 位居全球照明市场第一
• 位居医疗病人监护系统全球第一，影像诊断系统全球第三 • 个人舒适优质生活产品的市场领导者 • 中国最大的跨国公司之一 • 拥有6万项专利 • 在全球最具价值品牌排名中,位列第43名
5
我们的品牌承诺
我们通过传递品牌承诺， 使人们从创新中受益：
“精于心 简于形”
这一品牌承诺概括了我们的决心， 即提供创新先进、轻松体验和为使用者需求而设计的解决方案
为您设计
轻松体验
创新先进
6
全面的专注于“健康舒适、优质生活”
我们的业务以人和人们的生活质量 为中心
品牌
“精于心 简于形”
我们在生活方式的4个方面满足消 费者的需求：即环境、外表、身体 和情绪……
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企业声望
基于Reputation Institute的调查, 飞利浦在全球最受尊敬的50家公司中排名第29 位
Prof. Cees van Riel, Director of the Reputation Institute:
“良好的声誉是公司的重要资本。优秀的公司形象使员工招聘更为容易，并有可能吸引到最优秀的
荷兰飞利浦公司的设程
从荷兰飞利浦公司的设计看现代设计的制度化和体系化过程总部设在荷兰恩多文市的飞利浦公司是世界上最大、最有影响力的电器生产公司之一。
飞利浦公司目前在世界上70 多个国家和地区设有分厂或服务中心，员工人数达到35 万人，在世界各个电器企业中名列前茅。
这家公司是由荷兰杰出的机械工程师杰拉尔德·飞利浦（Gerald Philips , 1555-1942）创建的。
在19 世纪末，他依靠父亲的资助，在恩多文市的一家鹿皮加工厂内设立了一个电灯泡厂，并且打出飞利浦有限公司的牌号，创业初期颇为艰苦。
1595 年他的弟弟安东·菲力普（Anton Philips , 1574-1951）加人企业，形势大为改观，公司开始赢利。
1914 年，为了开发新产品，飞利浦公司成立了研究实验室，专门从事新技术的研究与开发。
随着这个部门的发展，工业设计也逐步在内部形成。
因此，飞利浦公司的工业设计部门是从技术部门划分出来的。
正因为如此，飞利浦公司的工业设计与科学技术部门有非常密切的联系。
飞利浦公司早期单纯生产电灯泡，1918 年以后，飞利浦开始生产供无线电用的真空管和供透视用的X 光管。
这家公司的业务也就越来越大，越来越复杂。
1920 年前后，飞利浦公司改变生产设备部件的原来局面，开始生产无线电收音机，这样一来，企业更加具有活力。
1927 年左右，飞利浦公司生产的收音机在销售上超过了电灯泡，从此，公司的生产与销售结构产生了很大的变化。
在欧洲，飞利浦牌的收音机成为收音机的同义词，飞利浦公司所在的小城市恩多文市也因为这家公司的发展一跃成为荷兰经济发达的都会。
30 年代开始，飞利浦公司开始在20 多个国家设立了自己的销售部门，其中有6 个是在欧洲以外国家中的。
全部飞利浦牌的电器产品当时还是全部在恩多文的工厂生产，员工达到2.5 万人。
1934 年飞利浦公司研制、设计成功电动剃须刀以及一系列新的电器产品，因此销售额进一步扩大。
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飞利浦的十年转型-飞利浦,企业转型,企业发展飞利浦的十年转型2010/9/2/10:41商务周刊“就像一个特种部队，里面包括了各个职能部门的人员，一起去跟客户做全面的沟通。
”孔祥辉介绍说，由于这个组织结构上的创新，飞利浦在医疗大客户市场的份额有显著提高，其中在一个重要客户中所占份额从5%上升到30%左右，“取得了突破性、飞跃性的成长”。
而从财报上看，飞利浦在中国照明市场的进展似乎更让董事会感到满意。
今年一季度财报中特地提到“照明在中国、印度等新兴市场取得了重大的增长”，二季报中则是“照明业务的重大增长由中国市场领导”。
“照明的高速增长，对我们来说并不是什么惊奇，某种程度上是预期之中的。
”孔祥辉解释说，“中国目前做了大量的基础建设投资，机场、桥梁、隧道、火车站?而我们充分的把握了这个市场的商机，配合一个适合的解决方案——我觉得这是最重要的一点。
”受新兴市场的推动，照明在飞利浦总销售额中的比例已经从1998年的15%上升到2009年的29%。
飞利浦是全球第一大照明厂商，照明也是飞利浦最为传统的业务。
该业务正在发生两个方面的主要变化，一是从灯泡这样的光源产品向灯具、LED、照明以及浴霸等延伸产品领域扩展，另一方面则是从工业照明向家居照明、办公照明领域扩展。
在中国，飞利浦已经逐步形成了一条完整的照明产业链。
除2009年在深圳成立了一个专为中国市场设计灯具的区域业务部(RegionalBusinessUnit)之外，总投资6000万欧元的全球最大节能荧光灯生产基地已落户江苏仪征，它的家居照明体验馆两年来在中国已经扩展到超过200家，也获得了杭州京杭大运河夜景亮化和广州电视塔照明这样引人注目的大项目。
“因此我们照明业务增长的幅度连总部都不敢相信。
”孔祥辉笑道。
飞利浦的并购仍在继续。
7月28日，飞利浦宣布收购上海爱培克，这是一家生产超声传感器的公司。
“飞利浦能有充足的财力进行不断地收购，实际上也要依靠前几年转型所打下的基础。
”孔祥辉这样解释公司能够“以危为机”的基础。
2009年，新兴市场的销售额占飞利浦全球的29%。
而2010年上半年，以中国为首的新兴市场的比重上升为34%。
深耕中国“在过去的10年间，飞利浦的转型与中国经济的高速增长如影随形。
”这是柯慈雷今年五月在中共中央党校演讲中的一句话，如果再算上2007年底的那一次，这已是他第二次来这里演讲了。
而从这种演讲地点的选择中，可以看出飞利浦这家欧洲企业对中国社会结构的熟稔和把握程度。
柯慈雷和中国的紧密联系在十几年前就已经结下。
1996年到1999年间，柯慈雷曾担任台湾飞利浦总裁，他当时已是飞利浦内定培养的总裁接班人选，被总部派至台湾，除了要吸收台湾飞利浦的成功经验，也让他对亚洲文化及企业有更深度的了解，这使得他成为飞利浦历任CEO中唯一拥有亚洲工作经验的人才。
现任台湾飞利浦总裁庄钧源说，“那三年给了他很大影响，使他不仅学会分辨台湾人、香港人及新加坡人，还知道北京人与上海人有哪些差异。
”“总公司对中国的投资定位和想法是将来使其成为一个‘anotherhomeland’，也就是说中国会成为飞利浦另外一个总部。
”孔祥辉说。
在他的大中华区愿景中，除了高赢利的销售增长，还希望中国区能够在飞利浦内部成为一个标杆，并且把飞利浦经营成为一个大众最喜爱的品牌。
[4]飞利浦的十年转型-飞利浦,企业转型,企业发展飞利浦的十年转型2010/9/2/10:41商务周刊“就像一个特种部队，里面包括了各个职能部门的人员，一起去跟客户做全面的沟通。
”孔祥辉介绍说，由于这个组织结构上的创新，飞利浦在医疗大客户市场的份额有显著提高，其中在一个重要客户中所占份额从5%上升到30%左右，“取得了突破性、飞跃性的成长”。
而从财报上看，飞利浦在中国照明市场的进展似乎更让董事会感到满意。
今年一季度财报中特地提到“照明在中国、印度等新兴市场取得了重大的增长”，二季报中则是“照明业务的重大增长由中国市场领导”。
“照明的高速增长，对我们来说并不是什么惊奇，某种程度上是预期之中的。
”孔祥辉解释说，“中国目前做了大量的基础建设投资，机场、桥梁、隧道、火车站?而我们充分的把握了这个市场的商机，配合一个适合的解决方案——我觉得这是最重要的一点。
”受新兴市场的推动，照明在飞利浦总销售额中的比例已经从1998年的15%上升到2009年的29%。
飞利浦是全球第一大照明厂商，照明也是飞利浦最为传统的业务。
该业务正在发生两个方面的主要变化，一是从灯泡这样的光源产品向灯具、LED、照明以及浴霸等延伸产品领域扩展，另一方面则是从工业照明向家居照明、办公照明领域扩展。
在中国，飞利浦已经逐步形成了一条完整的照明产业链。
除2009年在深圳成立了一个专为中国市场设计灯具的区域业务部(RegionalBusinessUnit)之外，总投资6000万欧元的全球最大节能荧光灯生产基地已落户江苏仪征，它的家居照明体验馆两年来在中国已经扩展到超过200家，也获得了杭州京杭大运河夜景亮化和广州电视塔照明这样引人注目的大项目。
“因此我们照明业务增长的幅度连总部都不敢相信。
”孔祥辉笑道。
飞利浦的并购仍在继续。
7月28日，飞利浦宣布收购上海爱培克，这是一家生产超声传感器的公司。
“飞利浦能有充足的财力进行不断地收购，实际上也要依靠前几年转型所打下的基础。
”孔祥辉这样解释公司能够“以危为机”的基础。
2009年，新兴市场的销售额占飞利浦全球的29%。
而2010年上半年，以中国为首的新兴市场的比重上升为34%。
深耕中国“在过去的10年间，飞利浦的转型与中国经济的高速增长如影随形。
”这是柯慈雷今年五月在中共中央党校演讲中的一句话，如果再算上2007年底的那一次，这已是他第二次来这里演讲了。
而从这种演讲地点的选择中，可以看出飞利浦这家欧洲企业对中国社会结构的熟稔和把握程度。
柯慈雷和中国的紧密联系在十几年前就已经结下。
1996年到1999年间，柯慈雷曾担任台湾飞利浦总裁，他当时已是飞利浦内定培养的总裁接班人选，被总部派至台湾，除了要吸收台湾飞利浦的成功经验，也让他对亚洲文化及企业有更深度的了解，这使得他成为飞利浦历任CEO中唯一拥有亚洲工作经验的人才。
现任台湾飞利浦总裁庄钧源说，“那三年给了他很大影响，使他不仅学会分辨台湾人、香港人及新加坡人，还知道北京人与上海人有哪些差异。
”“总公司对中国的投资定位和想法是将来使其成为一个‘anotherhomeland’，也就是说中国会成为飞利浦另外一个总部。
”孔祥辉说。
在他的大中华区愿景中，除了高赢利的销售增长，还希望中国区能够在飞利浦内部成为一个标杆，并且把飞利浦经营成为一个大众最喜爱的品牌。
[4]飞利浦的十年转型-飞利浦,企业转型,企业发展飞利浦的十年转型2010/9/2/10:41商务周刊那么，是什么原因，使得飞利浦选择削减这个曾给它带来过诸多荣光和金钱、以及曾给消费者留下过无数美好回忆的产品领域呢?飞利浦公司在很多个场合回答过类似提问，但下面这一个似乎最接近问题的实质。
“消费电子和PC行业一样，已经形成了一些标准化的工艺，专注于标准艺的公司获得了规模效益。
”2005年，柯慈雷在接受一次采访时说，“如果你观察其他的价值链，比如照明和特殊照明产品，没有标准化的工艺，做一个综合制造商更有好处。
在这些行业，和标准化相反的是，你的优势不仅来自于你如何设计了产品，还包括如何设计了制造工艺。
”显而易见，依靠大规模的生产制造来获取利润，并非飞利浦这类欧美企业的强项，而将之外包乃至出售给冠捷这样更具成本优势的企业，然后转而从目前更富技术含量的行业或其中某些价值段获取更高的附加值，是一个合理的选择。
而对于医疗行业，柯慈雷分析的更加细密：“如果是CT扫描仪和其他探测器，它们都位于技术前沿，也是技术优势的来源，所以你将会开发它、拥有它、制造它并销售它。
但用于控制柜中的印刷电路板呢?我们会大规模外包，因为它使用的是标准化的工艺。
”2008年初，按照“愿景2010”的规划，飞利浦将消费电子业务同小和个人护理业务合并，整合成三大业务部门之一的优质生活部门。
“小家电产品的外观设计、制造是很讲究和精细的，但技术上并不是高精尖的东西”。
中国电子商会副秘书长陆刃波认为，欧美企业放弃传统的制造业是一个大趋势，这是一个产业梯度转移的问题。
出于易被模仿和成本方面的考虑，他并不太看好飞利浦小家电的前景。
关于如何保持独特的竞争优势，孙祥辉认为不应忽视产品之间的差异性，“你说大家都可以模仿，那么我们的剃须刀产品有非常高的市场份额，也有很多人去模仿，可是都没有成功。
”同时“比如大家都有MP3产品，可为什么iPod 他非常强调品牌的力量，卖的特别好，大家愿意出高价钱去买呢?”根据飞利浦的调查，飞利浦在中国的品牌资产指数(BrandEquityIndex)达到128，位居其全球市场第三位，仅次于荷兰(152)和印度(145)，远高于俄罗斯(103)和美国(98)。
“我们要非常感谢以前的管理团队在中国25年的经营，打下了一个坚实的品牌基础，但是我们现在希望能在很好的基础上更上一层楼。
”孔祥辉介绍说，他们已经为此做了一个系统而细致的三年品牌规划，以照明为例：在室外照明方面主打“City.People.Light”(和谐城市.光影未来)的品牌理念;办公照明主推“GreenBuilding”的绿色建筑理念;家居照明则用“GreenSwitch”(绿色转换)的口号来引导从白炽灯到节能灯的变化。
“用灯的全面解决方案，使用户情绪上、生活上更舒适更美满，从而直接、间接地去衬托飞利浦整个品牌的形象——健康舒适、优质生活领域的精于心·简于形。
”实际上，目前飞利浦优质生活业务的利润率相对确实偏低，2010年上半年的EBITA利润率为8.2%，低于照明业务的12.4%和医疗保健业务的9.8%。
而在中国市场的情况则有所不同，“优质生活业务在中国的EBITA利润率并不低，”孔祥辉说，“目前优质生活在中国的19个不同的产品类别中，有11个是处在行业第一地位的，其他的也都在前三。
我们每年都会对这些产品线进行评估，然后做出必要的取舍调整。
”他透露说，飞利浦将在中国加大对优质生活业务的投入，母婴护理、厨房电器、解决空气和水污染以及农药残留问题的产品，都会是新的发展方向。
[6]飞利浦的十年转型-飞利浦,企业转型,企业发展飞利浦的十年转型2010/9/2/10:41商务周刊经过近10年的漫长转型，一度迷航的飞利浦终于重新校准了航向。
但随后得以轻盈穿越风暴，并迅速拉升出低利润区的强劲表现，却有赖于中国等新兴引擎的澎湃动力——这并不奇怪，“我们是一家专为中国而打造的公司”利浦要更换“机长”了。
7月8日，荷兰皇家飞利浦公司宣布任命万豪敦(FransvanHouten)为公司下任CEO，他将首先出任首席运营官(COO)，明年4月正式接任柯慈雷(GerardKleisterlee)。