未来组织体系和管理机制设计报告杨贺龙修正
组织的未来
编者寄语2《商业评论》2016年10月“春江水暖鸭先知”，作为一本商业管理杂志，我们选取的案例企业往往代表某种趋势。
这一期的案例企业有什么特点？滴滴、得到、汇通达是平台型企业，分别从事出行、知识服务、农村电商；中南机械，一家传统的精密制造公司，正在向平台型企业转型。
“平台”不仅是这几个企业的共同关键词，也是未来非常重要的商业模式和组织模式。
本期我们将介绍一个重大研究，这是由全球知名智库波士顿咨询公司和阿里研究院合作长期研究完成的，研究的主题是“组织变革领域出现的平台模式以及组织的平台化”，关注在互联网快速发展的大环境下，企业的商业模式和组织模式如何更好地适应和发挥互联网的力量，如何激发每一位社会成员、员工的创造力，以及如何释放每一家组织的活力。
研究报告的标题取得非常谨慎——《平台化组织：组织变革前沿的“前言”》，当前，已有一些领先企业如海尔、韩都衣舍、阿里巴巴、滴滴等，在企业内部积极尝试走向平台化，但是，这些企业的探索以及这个研究本身，仅仅是为未来的组织演进揭开一篇前言而已。
但这个开篇已经让我们兴奋不已并应当引起足够的重视，因为我们可以预见一场波澜壮阔的组织变革即将呼啸而来。
研究者发现并提炼出了平台化组织的四大重要特征：一是大量自主小前端。
数量众多且规模较小的自主型前端，一般由跨职能部门的人员组成；在被赋予自主权的同时，也承担全部或部分盈亏。
二是大规模支撑平台。
建立标准且简洁易用的界面，使每个职能模块化；形成资源池，便于资源共享；根据业务发展需求，形成新特色及新能力，如大数据分析、机器深度学习和创新辞典等。
三是多元的生态体系。
体系内的企业能够互相影响，协同治理，相互合作，进而为创造更大的价值提供可能性。
四是自下而上的创业精神。
项目、产品、创意等由小前端启动；平台使用风险投资型机制和内部自由市场机制来配置资源；领导层不再进行事无巨细的管理，而是给予更多的授权。
平台化组织通过进行实验，来寻找客户不断变化的需求方向，实现对客户需求的精准把握，从而获得市场致胜的机会。
中广核组织体系和管理机制设计初稿122105
2010年8月
中广核工程业务组织管理关键判断 工程业务是未来中广核的核心业务 中广核工程业务未来将成为公司的重要利润单元，但是近 期主要是在保障现有项目的建设任务完成的前提下，快速 形成自身的核心能力，因此在未来一段时间内，仍需要集 团在财务和人事政策方面给予支持 工程公司作为中广核工程业务专业化的载体，是未来中广 核控股和参股的核电项目的主要设计和建设管理者，工程 业务核心能力直接影响项目投资以及中广核在各项目上的 经济收益
– 集团对工程业务的管理主要是投资过程的监控 – 如何在投资监控中扮演好业主身份和母公司身份？ – 如何协助工程公司做好前期项目风险的评估和控制？
2010年8月
战略对工程业务组织体系的要求
电力需求增长及调整能源结构的需要使国家做出了加快发展核电的决 策，国内核电工程市场扩大，中广核集团近期要规模化发展，工程业 务面临多基地、多项目、多元化业主形势，要求工程业务组织体系作 出相应调整。 国家核电自主化的要求，核电工程建设也要实现自主化，广核集团专 业化发展战略要求自己的专业工程公司，成为国内一流、国际上具备 竞争力，具备核电工程总包资质的工程管理公司 工程公司作为集团公司的全资子公司，是集团未来实现收入目标翻三 番的核心力量。集团需要从行政管理为主，逐渐过渡到以市场手段管 理为主。
组织体系工作总结报告
组织体系工作总结报告
随着社会的不断发展，组织体系工作在各个领域中变得愈发重要。
为了更好地
总结过去一段时间的工作成果，我们进行了一次组织体系工作总结报告，以便更好地指导未来的工作方向。
首先，我们对过去一段时间的组织体系工作进行了全面的梳理和分析。
我们发现，在这段时间里，我们在组织结构的优化和升级方面取得了显著的进展。
通过对组织结构的调整和优化，我们使得工作流程更加顺畅，决策更加迅速，整体效率得到了显著提升。
其次，我们对组织体系工作中存在的问题和不足进行了深入的剖析。
我们发现，虽然在组织结构的优化方面取得了一定的成绩，但在人才培养和团队建设方面还存在一些短板。
因此，我们将在未来的工作中更加重视人才培养和团队建设，以提升整体的组织体系能力。
最后，我们对未来的工作方向和目标进行了明确的规划和设定。
我们将继续深
化组织结构的优化，加强人才培养和团队建设，进一步提升整体的组织体系能力。
同时，我们还将加强与外部合作伙伴的沟通与合作，共同推动组织体系工作的发展和进步。
通过这次组织体系工作总结报告，我们更加清晰地认识到了自身的优势和不足，明确了未来的工作方向和目标。
我们相信，在全体员工的共同努力下，我们一定能够取得更加辉煌的成绩，为组织体系工作的发展做出更大的贡献。
hay-宇龙公司职位体系梳理汇报
职位命名规则
6
层级
管理族管理类
常务、高 级、副、 助理
技术族软 件类、硬 件类、结
构类…
助理、高 级、主任、 专家等
…族…类
…
子类
副总裁、 总监、经 理
应用软件、 射频、模 具
…
职位 （XX部 门）
工程师
…
人力资源部副总监 招聘管理部高级经理 高级应用软件工程师
20
高级经理
19 经理
18
经理 副经理
17
助理经理
首席专家 （软/硬件）
专家
主任工程师
高级工程师
专家 主任专员 高级专员
16
工程师
专员
15
14
助理工程师
助理专员
13
测试员
1-12
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营销族
首席营销专家 营销专家
资深营销经理 高级营销经理
可解决业务中的复杂问题，并能将知识技能或经验固化，指导他人成长。
在既定的业务流程和规范下，能独立完成本职工作，并对流程的优化和规范的完善 提出意见。
在他人指导下，能按既定的业务流程和规范完成本职工作。
掌握相关的专业知识，实际操作经验欠缺，可协助他人完成本领域的基础工作。
无需掌握专业技能，通过简单的培训即可完成本职工作。
理 类
设市运 研件件构试支 购物 计场营 类类类类类持 类流
策推售支 划广类持
服业 类务
资 源
政 类
务 类
计 类
务 类
规 划
内 控
组织管理体系优化方案报告
组织管理体系优化方案报告摘要：本报告针对X公司现有的组织管理体系进行分析，提出了一套有效的优化方案。
通过研究现有的组织结构、人员管理、沟通和决策流程，本报告提出了一系列改进措施，以提高公司内部的协作效率、加强员工沟通和提升决策效果。
本方案将有助于优化组织运作，提升公司整体竞争力。
一、引言组织管理是企业运作的核心之一，对公司的发展和成功起着至关重要的作用。
通过优化组织管理体系，可以实现更高效的工作流程，更好地协调员工之间的工作，更迅速地做出决策并更快地应对市场变化。
二、现状分析1.组织结构：当前公司的组织结构过于庞大，存在多层级的管理和决策流程，导致信息传递缓慢，决策效率低下。
2.人员管理：公司存在部分人员岗位不匹配的问题，而且员工培训与发展机会不足，导致员工素质不一，影响工作质量。
3.沟通流程：公司内部的沟通流程不够透明和及时，信息传递存在滞后和偏差，导致协作效率低下。
4.决策流程：公司决策流程过于繁琐，决策效率低下，不适应快速变化的市场环境。
三、优化方案1.简化组织结构：采用扁平化组织结构，减少层级，建立更简洁、高效的决策流程，提高信息传递速度和决策效率。
2.人员培训与发展：制定员工培训计划，提供多样化的培训机会和晋升通道，激励员工学习和发展，提高员工素质，增强团队凝聚力。
3.改进沟通流程：建立透明和高效的沟通平台，如内部社交网络和定期员工大会，促进信息的分享和交流，降低沟通成本，增强团队合作。
4.精简决策流程：引入快速决策机制，培养团队决策意识，鼓励员工参与决策过程，提高决策效率和决策质量。
四、实施计划与效果评估1.实施计划：制定详细的优化方案实施计划，包括负责人、时间表和具体任务清单。
2.效果评估：通过定期员工满意度调查、绩效评估和内部反馈机制，评估优化方案的实施效果，及时调整和改进。
五、结论通过本方案的优化措施，X公司有望实现组织管理体系的优化，加强内部协作和沟通，提升决策效能。
这将对公司的整体竞争力和业绩有着积极的影响，帮助公司更好地应对市场挑战，取得更好的发展。
组织管理体系优化方案报告
集团定位
作为投资管理主体
集团组织优化方向
精简业务管理机构， 加强投资管理职能
xx股份公司定位 股份公司组织优化方向
作为经营管理主体
提高组织运作效率， 加强业务管理计划 协调职能
共同 发展
第6页
目前xx集团的组织结构
董事会秘书
江苏xx集团有限公司组织管理体系优化方案
董事会 经理层
监事会
控股子公司
职能部门
盐 城 汽 油 机 公 司
石 家 庄 拖 拉 机
石盐 家城 庄瑞 xx 鼎 公公 司司
xx 越 南 公 司
xx 美 国 公 司
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江苏xx集团有限公司组织管理体系优化方案
证券部
董事会秘书 管理顾问委员会
采购供应中心 生产中心
人事行政中心
股东大会 董事会
总经理
监事会
技术开发中心
公司管理委员会 市场营销中心 财务中心
江苏xx集团有限公司 组织管理体系优化方案
江苏xx集团有限公司组织管理体系优化方案
目录
? 组织调整的目的与原则 ? 组织结构设计与调整方案 ? 部门职责划分
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江苏xx集团有限公司组织管理体系优化方案
根据综合管理诊断报告，xx的主要危机来自组织的控制和协调 失效，必须通过组织管理体系的优化，才能实现以下目的
? 依据国家和地方政府财务，税收、借贷的有关规定，制定相应的计划和措施，并负责检查落实； ? 负责协助总经理制定公司利润与分配计划，并负责实施； ? 对集团资金实行统一管理，定期召开资金运用情况分析会，搞好资金调度； ? 负责集团财务报表汇总和统计资料汇总审核，搞好年度财务预决算，定期召开财务工作会议； ? 指导财务部搞好资金的借贷、使用和管理工作，提高资金使用率； ? 定期向总裁提供财务收支情况报表，为总裁决策新开发项目和资金开支提供依据； ? 对分管部门的负责人进行考核 。
2024年管理体系运行情况的总结报告
2024年管理体系运行情况的总结报告报告概述：本报告是对2024年管理体系运行情况的总结。
报告将从以下几个方面进行分析和总结：组织结构和职责分工、决策流程和沟通渠道、绩效管理和激励机制、问题与挑战以及未来发展方向等。
一、组织结构和职责分工：在2024年，我们公司管理体系进一步完善，实现了组织结构的灵活化和职责分工的细化。
中高层管理人员关注核心业务和战略决策，各部门和团队的职责更加明确，形成了高效协同工作的局面。
同时，我们也大力发展了横向协作机制，跨部门的合作得以加强，推动了组织整体绩效的提升。
二、决策流程和沟通渠道：在决策流程和沟通渠道方面，我们加强了信息共享和流动。
每个部门和团队都设立了定期沟通会议，加强了内部沟通和信息交流的效果。
同时，我们也鼓励各级管理人员和员工提出改进建议，并采取相应措施予以改进。
这种沟通机制和决策流程的优化，进一步提高了组织的灵活度和反应速度。
三、绩效管理和激励机制：在2024年，我们进一步完善了绩效管理和激励机制。
建立了科学合理的绩效评估体系，以客观的指标评估每个员工的绩效。
同时，我们也加大了对员工的激励措施，建立了公正透明的奖惩机制，激励员工不断提升自己的能力和贡献。
四、问题与挑战：在管理体系运行过程中，我们也面临了一些问题和挑战。
一方面，组织内部的协同和合作仍需进一步加强，各部门之间的沟通仍存在一定的障碍；另一方面，管理人员的素质和能力仍需提升，更好地适应快速变化的市场环境。
五、未来发展方向：在未来，我们将继续强化管理体系建设。
一方面，我们将进一步细化职责分工，提高各部门之间的协同效能。
另一方面，我们将加大对管理人员的培训和发展力度，提升他们的综合素质和能力。
总之，2024年管理体系运行良好，组织结构和职责分工得到了完善，决策流程和沟通渠道更加畅通，绩效管理和激励机制得到了优化。
但仍然面临一些问题和挑战，需要继续努力改进和提升。
未来，我们将持续加强管理体系建设，为公司的可持续发展提供有力支撑。
企业组织管理与组织结构设计报告
企业组织管理与组织结构设计报告班级：工管065班组长：潘金平（2006093259）组员：柴宏妍（2006093072）李紫娟（2006093204）王若男（2006093355）王蕊（2006093354）柳静（2006093233）魏荣涛（2006093376）李睿彬（2006093295）刘微微（2006011056）韩宝萱（2006093130）一、根据杜邦的组织机构演变历程讨论以下问题1.杜邦公司组织变革的内在动因是什么?(结合组织理论和组织变革理论及变革实践)这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的组织变革有什么启示.2.组织变革的基点应如何选择影响组织变革的因素有那些?何时应进行组织变革.组织变革究竟沿着怎样的主线进行?3.组织变革的模式有几种?变革的路径有多少?组织变革的效果应如何进行评价?二、对以上问题讨论结果如下1. 杜邦公司组织变革的内在动因主要是由于杜邦的当时管理模式，经营方式，组织结构形式与当时的时代不相适应迫使公司不得不进行组织变革以适应当时经济的发展。
在亨利时代，单人决策式的经营基本上是成功的，这种经营适合当时的社会，从公司方面讲主要是当时公司规模不大，经营产品比较单一，公司产品在当时占了绝地优势，竞争者难以超越，市场变化不甚复杂。
公司能够顺应社会继续发展，但经济是处在时刻变化中的，一种固定经营方式与管理模式组织结构形式会使企业短命，因此后来杜邦公司开始转变经营方式组织结构形式。
从松散的家族企业到高度集中的中央集权的职能制。
在集团经营管理体制下，公司权力高度集中，实行统一指挥，垂直领导和专业分工的原则。
大大促进了杜邦公司的发展，杜邦公司也时刻根据市场的变化适时调整战略是企业长足发展下去。
这个案例也给当代中国家族企业及其他企业的组织变革很大启示，任何一个企业在发展不同阶段的组织形式都要与当时经济环境相匹配，这样企业才会在激烈竞争的社会上立于不败之地。
2. 组织变革的基点应根据当时的社会环境，市场需求，公司发展状况等各因素综合考虑全面决策进行组织的变革。
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•成立专业的大修公司
•组建统一的集未来先 部门 进技术、应用技术、现 场服务技术为一体的科 研组织
第12页
议题
• 战略概述 • 集团组织设计方案 • 集团本部组织设计方案 • 核心业务组织设计方案 • 集团主要管控流程设计方案 • 结论
2018年11月
第13页
集团组织设计方案----管控模式分析
战略+最小的集中化
2018年11月 第9页
各阶段战略重点
低
运营管理 维修管理
国际资本 运营
重 要 性
采购管理
成本领先 理顺产权 准备上市 科研体系 整合 供应链 战略合作
多基地建设 与业主关系 科研统筹 多基地运营 市场与营销 与规划 与业主关系 集团本部 集团与 组织与 下属公司流程优化 关系 人才培养
企业发展战略
国内外同行模式
高层领导关心内容
未来组织关注要点
2018年11月
第3页
议题
• 战略概述 • 集团组织设计方案 • 集团本部组织设计方案 • 核心业务组织设计方案 • 集团主要管控流程设计方案 • 结论
2018年11月
第4页
战略概述
• 境内外资本上市，构建资本运 作平台 • 改善财务结构，降低财务风险 • 通过资产重组、收购、兼并、 参股等运作方式，优化业务组 合，改善资产结构 • 以电力为核心业务，优先发展核电，积极发展核电配套 项目（抽水蓄能）和环保型电力（清洁火电、可再生能 源），择机发展天然气 • 按照国际标准，通过阶梯滚动和经验反馈，形成核电核 心产业链环节专门体系、骨干队伍和专有能力 • 如果可能，择机介入核燃料供应产业环节
资源储备 战略
• 立足国内，走向国际 • 形成CPR1000、3代先进 压水堆核电站除NSSS外 的初步设计、工程总包和 批量建设能力 • 在运营维护方面，基本具 备自主诊断和解决各类核 心技术和关键设备问题的 能力 • 形成CPR1000自主品牌 核电技术路线，消化掌握 3代核心技术 • 形成科技创新体系和机制
第5页
2018年11月
战略下的组织设计关注要点
战略
关注 核心主业：
核电+其它清洁能源；
专业化 自主化 资源储备 企业联盟 成本导向
核心业务：
设计、建设、运营；
核心能力：
自主能力创新；
发展支撑：
原料、市场、营销、人力、资金；
资本运营
合作支持：
部门协作、产权保护、技术引进、 公关宣传等。
2018年11月 第6页
• 深化国际战略合作伙伴关系，探索境外投资者战 略合作 • 采取合资、合作和战略联盟等模式，与电力行业 和所在区域有影响力的企业建立同盟互惠关系 • 与核电设计、设备制造、燃料供应、施工建安、 核电技术服务、电网、银行等建立长期共赢的伙 伴关系 • 与同行业企业建立相互学习、互相促进的关系
• 大力推进核电新厂址储备工作， 立足广东，走向全国，形成从沿 海到内陆的战略布局 • 高度重视铀资源储备，建立多渠 道的铀资源储备和供应保障体系 • 抓紧人才培养和储备 • 做好资途径
核心 竞争 优势 技术领先优势
技术领先优势
成本领先优势
规模优势
时间领先优势
近期
中期
2018年11月
远期
时间
第8页
战略细化----战略的组织表现
集团战略在组织设计中的体现
规模领先 时间领先 技术创新 成本领先
规模领先的组织支撑：多项目多基地对运营公司、工程公司等的发展要求； 技术创新的组织表现：科研、设计、创新能力的提升对设计公司的高要求。
2018年11月 第11页
组织任务
“十一”五 电站建设 工程设计 生产准备 “十二”五 运行与维修 “十三”五 规模经营
•厂址开发，铀资源储备
实现“十二”五、“十三”五的战略目标需要考虑提 前期
• 与设备、备品 备件供应商的 供应链合作
• • 大修专业化 •标准体系建立 科研体系整合 •国际资本运作 •低成本扩张
财务控制型
业绩目标
战略指导型
业绩目标 实现路径
操作指导型
业绩目标 实现路径 运营操作
仅控制分、子公司 的重大决策，追求 资本回报，而不参 与日常业务运作。
作为战略规划中心，要 求统一配置战略资源， 提高公司运营效率，对 关键业务，如财务，有 一定程度控制。
•技术自主化，加强科研能力建设 •建设、设计、运行、管理人才培养
•运营管理、工程管理，优化资源配置
•筹集融资，发债上市 •信息化建设
组
织
与
管
理
机
制
保
障
•成立资本运作
•母子公司关系、集团本部职能优化与调整 •集团与业主、运营、工程间的关系定位 •市场开发与营销机构建立、多种人才培养组织体系建立 •多基地运营组织体系建立，信息化支持组织体系建立 •采购、科研体系统筹与规划
专业化 战略 资本运营 战略
核电为主的 清洁能源集团
• 树立市场意识、竞争意 识和成本观念 • 实施全面预算管理、优 化管理流程，压缩管理 成本 • 优化运营、维修管理模 式，优化大修工期，降 低运营成本 • 优化工程建设周期，控 制项目风险，降低工程 造价 • 降低融资成本
自主化 战略
成本导向 战略 企业联盟 战略
中国广东核电集团有限公司
未来组织体系和管理机制设计报告
2005年12月
诊断、设计整体思路
战略梳理
现状评估报告
组织体系分析
组织现状评估
标杆参考
组织和管理机制 突破要点 组织和管理机制 备选方案评估
领导关注内容
阶段思路报告
方案设计报告 组织与管理机 制方案设计
2018年11月 第2页
未来组织设计关注的要点
战略下的组织设计方向
•
• • •
组织架构设计将重点围绕核电主业展开，为核电事业发展服务；
组织架构设计将突出把自主创新能力培养作为未来发展的主要任务； 组织架构设计要求对产业链上下游加强控制和延伸； 组织架构设计最终需要产权保护、公关宣传等相关部门支持和保障。
自主创新
要素市场
集团核心业务
销售市场
支撑配套（人力、资金、服务等）
整合 信息管理
高
迫切度
2018年11月
低
第10页
各阶段组织架构与管理机制设计要点
“十一”五 市场与营销 母子公司管控关系 集团组织架构优化 “十二”五 “十三”五
科研体系整合 国际资本运营
维修专业化
供应链战略合作
成员公司相互关系
科研体系统筹与规划 人才培养 内控体系建设 采购管理 工程管理 运营管理 信息管理整合 财务管理与筹融资