中层以上管理人员岗位胜任力评价表
[全]中层以上领导综合的评价表
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用人能力：能指导下级工作，并对下级作出公正评价
口头表达能力：口头表达逻辑清楚，有说服力
文字表达能力：能独立完成各种文字工作
法纪观念：廉洁奉公，遵守并维护法纪
改革创新能力：能接受新事物，工作有创造性
自我述职评价
自我评价客观，对自身问题能认真分析
对今后努力方向明确，整改措施切实可行
综合评价等级
组长
年月日
四、被考核者意见
签名
年月日
五、董事会意见
董事长签字
年月日
六、公司中层以上领导综合考核表
考核
项目
考核内容
平分等级
好
较好
一般
较差
工作实绩评价
岗位职责范围完成情况
公司布置的任务完成情况
年度工作目标完成情况
德能素质评价
思想理论水平：能掌握政策并指导工作
本职业务能力：熟悉本职与相关业务，能完成业务
组表
____________公司部门中层以上领导
年度工作考核表
（年度）
姓名_________
职务________
何时任现职________
一、述职报告摘要（由本人填写）
签名
年月日
二、民主评议情况
参加评议人数
任职情况综合分析
优秀
称职
基本称职
不称职
本部门员工
其他人员
总结
三、考核领导小组意见
中层管理人员评价表
中层管理人员评价表背景中层管理人员是组织中非常重要的角色。
他们是连接高层管理人员和基层员工的桥梁，扮演着至关重要的角色。
因此，评估中层管理人员的绩效就显得尤为重要。
为了评估中层管理人员的表现，我们可以使用中层管理人员评价表。
该表是一种管理工具，可用于明确各个中层管理人员的职责，制定标准评价体系并为他们提供清晰的目标。
中层管理人员评价表内容中层管理人员评价表应包括以下内容：职责和任务•对中层管理人员负责的职能和任务进行描述，例如管理员工的表现，推动公司运营，提高绩效等。
绩效目标和评估标准•制定中层管理人员的绩效目标，并为其设定可量化的评估标准。
例如，将其绩效目标与公司目标直接联系起来，以客户满意度来衡量员工表现。
评估周期•设定中层管理人员的评估周期，以衡量其绩效是否符合标准。
例如，可以将评估周期设置为半年或一年。
评估方法•制定适当的评估方法，以便充分了解中层管理人员的表现。
例如，可以使用 Key Performance Indicators (KPIs)、360度反馈或自我评估等方式来评估员工表现。
评估结果和反馈•将评估结果与中层管理人员一起审查，并提供反馈和建议，以帮助其改进表现。
如何使用中层管理人员评价表以下是使用中层管理人员评价表的步骤：1. 制定一个标准的、系统的评估程序•确定评估流程，包括中层管理人员的职责，绩效目标及评估标准，评估周期以及评估方法等。
2. 发布中层管理人员评价表•让中层管理人员了解其职责、绩效目标及评估标准，并确保他们了解评估程序。
3. 审查中层管理人员表现•审查中层管理人员在评估周期内的绩效表现。
如果绩效不符合标准，则需要确定绩效不达标的原因。
4. 提供反馈和建议•与中层管理人员一起审查评估结果，并向他们提供反馈和建议，以便他们改进表现。
5. 跟踪和评估中层管理人员的表现•跟踪和评估中层管理人员的表现，并根据需要进行必要的调整。
如果中层管理人员的表现持续不佳，则需要考虑对其进行更换或辞退。
管理岗位胜任力评估表(确认版)
发展团队 影响能力 解决矛盾 人事敏感性
评估
在团队中是自然的核心人物，任何情况下都能 易于与他人沟通，积极促进团队协作，并 能够根据要求努力促进团队的协作和沟
够激励团队，带领团队达成目标
能引导团队达到组织目标
通，使工作顺利开展
以自身的表现取得他人的认可并成为他人学习 能积极影响他人的思维方式和努力方向 能以自己积极的言行带领大家努力工作
果一般
能够充分有效地对下属进行分工和授权，并能 较好地对下属进行授权，有效传授工作知 基本上能够对下属进行授权，指导下属
积极传授工作知识，能指导下属积极主动地完 识，指导下属积极完成绩效目标
完成绩效目标，需事事请示
成绩效目标，或通过指导、建议或安排工作等
方式培养下属
了解他人的需求，善于引导下级，用奖励和表 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高 有一定的制度，但不能充分发挥作用，
相应工作计划进行分解，能够有效跟踪事情的 工作计划，善于有效的采取补救措施
发展
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权 善于确定决策时机，提出可行方案，但在 能够确定决策时机，提出基本可行的方
衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当 权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务 案，但经常求助于他人
处理果断得当
成任务速度快，质量高，效益好
排时间和进度，按时完成工作并保证质量 完成工作，基本保证质量
善于与不同类型的人合作共事，充当团队中的 善于与他人合作共事，相互支持，充分发 能够与他人合作共事，相互支持，保证
团队合作 润滑剂，促使团队士气高涨，团结一致
挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 团队任务的完成
团队组 织能力
分值
解决矛盾手法比较生硬，不致 对工作产生大的负面影响
中层管理人员综合能力评价标准表(A)
中层管理人员综合能力评价标准表（A）编号：01考核期考核项目权重评估要点行为表现备注知识和技能15分基础知识、专业知识、工作经验和工作技能等。
具有丰富的本岗位专业理论知识和业务知识，能够制定科学合理的岗位工作程序、管理制度，并能帮助下属员工理解、执行，精通本职工作、能够指导操作层（员工）操作；能够处理本岗位所遇到的各类技术难题，能够设计出具有指导意义的本岗位工作方法，能够指导下属员工顺利达成工作目标，具有传授技术、培养下属员工成长能力。
知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经验。
管理能力30分部门计划、组织、领导、协调、控制、部门内外协调。
具有较强的组织指挥能力，管理方法科学、民主、合理，具有较强的表达能力和说服能力；遇突发事件临危不惧、科学指挥，各项决策深受员工拥护，号召力强，所在单位（部门）团队意识浓厚。
管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。
创新能力20分管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新、合理化建议被采纳等。
积极向公司管理班子提交可行性管理方案和建议，能通过采取各项改革管理措施，改进本单位的工作质量、提升劳动效率、提高标准化管理水平、使各项工作目标定量化；积极参与QC、科技（管理）革新活动，自觉学习应用新技术和新的管理模式。
创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握公司的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
自我认知能力20分述职报告，个人发展规划，学习能力。
工作目标达到单位目标值，工作态度好，工作认真，按质按量完成本职任务；积极关注外部环境变化，制定科学有效的风险控制措施，工作上有前瞻性，具备预见工作风险和防范风险的能力，关注公司外部经营环境的变化，有自我学习和自我提高意识。
中层干部年度核心胜任能力评价表 模板
不注意倾听，常常不知道对方所云
书面表达文理不通，意图不清，需作较大修改
无谈判技巧，致使谈判失败
人际交往能力
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
关心他人，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之与适当的言行
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
遇到问题，束手无策
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
对突发事件束手无策
无法适应公司的变化或角色的转变
合计
了解他人的需求，灵活运用奖励和表彰等方式提高下属积极性，善于引导下级积极主动地工作
善于与员工沟通，给下属建立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够充分和下属沟通，督导下属的工作进展和及时进行反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能较为合理地评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
中层管理者工作能力评价表
分类
评价内容
评价结果（参照以下分值)
优秀(9－10）；良好（7-8）；中等（5—6)；较差（0-4）
一、专业技能
是否具有本岗位所需的专业技能
是否能够妥善处理团队内与本岗位相关的难题
是否能够将本岗位技能在团队内复制
是否能够突破本岗位专业技能瓶颈
二、工作效率
是否总是主动提前高效完成任务，处理问题迅速、准确
三、工作质量
是否理解工作内容准确，完全独立完成好岗位工作和交办任务，工作质量突出，业务水平出众
四、创新与规划能力
是否能够预见岗位所涉领域未来发展趋势和瓶颈
是否能够积极探索和研究适用于岗位所涉领域各发展阶段的运行模式
是否能够突破现有技术瓶颈，探索和研究更高能效比的技术手段
是否能够独立制定岗位所涉领域具有核心竞争力的、可及的、高能效的企业短期、中期以及长期发展规划
五、沟通协调能力
是否能够在任何时刻保持积极的沟意识的在团队内搭建高效、通畅的沟通机制，而不依赖于外部驱动
是否能够用心倾听各方意见,并根据实际情况及时反馈、积极协调和配合部门间完成工作
六、团队管理能力
是否能够全面而准确地制定效率的标准
是否能敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距
是否能够处理好应急管理过程中的常态与非常态关系
九、企业责任感
是否将企业利益放在首位
是否积极传播企业文化内涵，参与构建企业文化
是否以身作则加强员工的企业责任感
十、工作主动性
是否工作热情高涨,工作兴趣浓厚。勇于挑战、不畏困难，为实现目标,竭尽全力。
十一、服从与执行
是否服从上级工作安排，快速反应，坚决果断执行目标，高效完成
是否能够合理计划和安排团队的工作任务，在工作开展过程中纠正偏差
管理层岗位胜任能力评价表
被考评人
考核项目 业务达成力 执行力
考核内容
业务达标情况，各项考核指标的达成 情况 执行力，是否能按照总部要求积极完 成各项活动等，认真计划部署，严密 跟踪，及时奖惩 善于发现新业务、潜在客户，不断总 结市场开拓经验，联络老客户，积极 发展新客户
评分标准
优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4 优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4 优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4 优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4 优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4 优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4
市场开拓
善于在工作中提出新想法、新措施， 善于学习，善于创建新的工作流程和 创新能力 方法 与渠道经理/分公司经理/OM的沟通配 内部沟通能力 合能力良好，合作愉快 根据团队的特点，依据个体的才干， 合理分配员工职责。开展团队活动提 高员工凝聚力。关心员工，合理奖惩 员工 具有完善的管理体系，例如对后勤， 人员管理，活动执行管理等具有系统 的的管理方案 定期开展员工培训，乐于指导及培训 下级。对于潜力员工进行主动举荐， 并能给与更多的责任和指导
团队管理
流程管理
优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4 优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4
人员培育
发展提升潜力 工作态度
综合素质很好，有优秀的自我学习意 识和能力，不断积极进取的心态 诚实，勤恳尽责，有较高的责任感
优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4 优秀 良好 合格 差 8～10 6～8 4～6 0～4
总分
优点或有待改进建议
自由评述
管理人员胜任力评估表
评价得分
出勤及奖惩
总分 评价等级
Ⅰ 评价得分=下级评价平均分*20%+上级评价平均分*70%+同级评价平均分*10%
Ⅱ 出勤：迟到、早退 次*0.5分+旷工 天*2分+事假 天*0.5分+病假
Ⅲ 处罚：通报处罚 次*1分=
分
Ⅳ 表扬：通报表扬 次*2分=
分
总分=Ⅰ-Ⅱ-Ⅲ+Ⅳ=
分
A：90分以上 B:80-89分 C：70-79分 D：69分以下
较差4分 极差2分 优秀10分 良好8分
自评
下级评分 上级评分
能倾听意见，愿意改变
一般6分
面对错误不接受批评，或发生公司规章制度规定的违纪行为 较差4分
出现重大事故，拒绝承认错误，或发生公司规章制度规定、 国家法律法规规定的严重违纪行为 擅长有效授权和培养下属，已较好地带出具有自动自发、自 我管理能力的优秀团队
优秀10分
本职、上级交办及自主性工作量饱和，工作质量好，效率 高，适度加班完成
能按照完成本职、上级交办及自主性工作，工作质量较好， 无过失
良好8分 一般6分
能按时完成本职、上级交办及自主性工作，质量一般，无过 失或有过失，影响不大
较差4分
不能按时完成本职、上级交办及自主性工作，质量一般，或 完成本职工作任务，但有重大失误
天*0.2分=
管理人员绩效评价表
评价区间： 2019年1月1日至2019年6月30日
评价等级
达成率在99%（含）以上甚至超出目标值或期望值
优秀10分
达成率在85%（含）~99%，只有极少部分未达成
良好8分
达成率在65%（含）~85%，少许部分不能达成
一般6分
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2
专业知识
精通管理业务内各方面知识，并能灵活应用
管理范围内专业知识较为丰富和全面
了解管理范围内的常规知识
只初步了解管理范围的最基本的专业常识，与岗位要求差距大
专业知识与岗位要求差距非常大，无法满足工作需要
3
专业技能
专业技能水平高，有专长
专业技能良好，能很有效开展工作
专业技能有不足，尚待提高
3年＞相关工作经验≥1年
1年＞相关工作经验≥半年
基本没有对口工作经验，且学习能力差，短期内难以提升
6
上年度考核成绩
95分及以上
94-90分
89-80分
79-60分
59分以下
7
上年度有无
严重违纪行为
□有：得0分，且本次岗位胜任评价为不合格；
□无：得5分
8
上年度
有无特殊贡献
□有：得5分；
□无：不加分，也不扣分。
专业技能未达要求
专业技能与岗位要求差距非常大，无法正常开展工作
4
综合能力
综合能力与职位要求非常匹配
综合能力较强，对本职工作有良好支持
综合能力基本达到职位要求，有些不足之处，但不影响工作
综合能力有明显不足，需上级较多的指导及辅助
综合能力极差，不胜任管理职位
5
对口工作经验
相关工作经验≥5年
Hale Waihona Puke 5年＞相关工作经验≥3年评价结果
注：评价结果：
1、评价得分≥28分者，为优；
2、28＞评价得分≥24分者，为良；
3、24＞评价得分≥20分者，为胜任；
4、评价得分＜20分者，为不胜任。
5、“岗位胜任要素”中第1项至第7项中的任意一项得“0”分时，评价结果均为“不胜任”
中层以上管理人员岗位胜任能力评价表
公司、部门
岗位
姓名
序号
岗位
胜任要素
评价等级
评价
得分
优（4分）
良（3分）
中（2分）
一般
（1分）
不合格
（0分）
1
责任感
对工作倾注全部精力，责任感很强，力图把工作做到最好
热爱本职工作，责任感较强，各面任务完成较为出色
对本职工作较为尽责，但缺少主动担当
工作积极性和主动性不足，被动履职的情况较明显