项目管理讲义2
第二章 项目管理过程 《项目管理》PPT课件
表2-2 联想复盘模板
标准复盘REVIEW
地点（Location）： 用时（Holding Time）：
开始做 （Start Doing）
继续做 （Continue Doing）
停止做 （Stop Doing）
2.1 接活
2.美国陆军的事后回顾 事后回顾（After Action Review，简称AAR）的操作指南，可参考第 4章案例资料附录4.1中的案例。 美国柏克德（Bechtel）工程公司将事后回顾称为“经验学习会”。项 目小组通过两个途径获取经验：首先，是每次的星期例会，要求管理人 员带来他们习得的经验；其次，在每个项目结束时，项目经理召集所有 的员工开一整天会，集中讨论学到的知识。
2.1 接活
2.1.1.2 组织过程资产的作用 合理、有效、规范、详尽的OPA可以为后续的项目管理提供有力的类 比、支持和参考。 牛顿曾说：“我之所以取得现在的成就，是因为我站在巨人的肩膀 上。”OPA在企业项目管理工作中所起的作用正是“巨人的肩膀”。 这里，以英国石油公司（BP）为例加以简要说明。
内隐化 （Internalization）
2.1 接活
5.日本石川馨教授的根本原因分析法 根本原因分析法（Root Cause Analysis，简称RCA），是一 种结构化的问题解决方法，就是针对项目实施过程中的事件/ 事故进行挖掘，逐步挖掘到根本原因并加以解决。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.1 接活 三个步骤：
• 发生了什么？
2.1.5 相关方谈判
2.1.6.1项目章程签发 2.1.6.2项目团队组建 2.1.6.3启动会召开
对应工具 ·工具2：项目知识库（PR）
·工具3：项目健康诊断（PHD）
《项目管理讲义》PPT课件
组织为何需要实施项目
• 市场需要 • 商业需要 • 客户要求 • 技术进步需求 • 法律、法规需求
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项目管理
• 项目管理就是在项目活动中运用知识、技 能、工具和技术，来策划、组织、指导和 控制资源，以满足或超越顾客的需求和期 望。
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为什么需要项目管理
• 业务本身越来越复杂 • 竞争的环境动态多变 • 众多的活动需要有机地整合 • 沟通与问题的解决需要跨部门、跨文化 • 只有通过团队合作才得以实现目标
项目管理1Fra bibliotek国际项目管理组织
• 美国项目管理学会(Project Management Institute)
• 国际项目管理学会(International Project Management Association)
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•
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项目管理知识体系指南
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▪ 行政收尾—产生、收集和发布阶段定型或 项目完成的信息。
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项目风险管理 Project Risk Management
▪ 风险识别：确定哪些风险可能对项目造成 影响并且编制每一风险的特性文件。
▪ 风险量化：通过对风险及风险的相互作用 的评估来评
▪ 价项目结果的可能范围。 ▪ 风险应对措施开发：确定扩大机会的步骤
议书 ▪ 选择来源——选择潜在的卖方 • 合同管理——管理与卖方的关系
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项目人力资源管理 Project Human Resource Management
项目管理 2第二章 项目整体管理
CONTENT
4.0 项目整体管理介绍
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导和管理项目执行 4.5 监督和控制项目工作 4.6 实施整体变更控制
4.7 项目收尾
4.1 制定项目章程
项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权 项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派 和确定项目经理。
项目管理计划组成
项目管理计划不仅仅是进度计划 核心输入是项目初步范围 核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控
初步范围
目标 假设约束 可交付成果 验收准则 初步风险 初步WBS 量级估算 范围说明书 WBS 成本估算 任务活动 成本预算 范围管理计划 进度计划 成本管理计划 人力资源计划 质量计划 沟通计划 采购计划 质量基准 里程碑列表 成本基准
理解项目初步范围说明书要注意什么？
初步确定了项目需要完成的工作，以及验收标准。 是根据项目发起人或赞助人提供的信息编制的。 需要参与者（倡议者、委托人或顾客）进行式确定（范围核 实）。 核定后的范围说明书将作为将来范围变化控制的基线。 对可交付成果的描述是采用一种可量化的方式对项目范围的 组织部分进行描述。 应该有一个正式签发的过程，并且应该公布并分发给指定的 项目干系人。 是一个逐步细化、渐进明细的制定过程，以后阶段需确认与 细化那个阶段的项目范围。 虽然是初步项目范围说明书，但其内容是广泛而全面的。
启动
4.1、制定项目 章程 4.2、制定项目 初步范围说明 书
计划
4.3、制定项目 管理计划
执行
4.4、指导和 管理项目执 行
控制
4.5、监督和控
项目管理Project Mangement第2章
2–3
Projects and Strategy
• Mistakes caused by not understanding the role of projects in accomplishing strategy:
– Focusing on problems or solutions with low strategic priority. – Focusing on the immediate customer rather than the whole market place and value chain.
– Evaluating proposals
– Managing the portfolio of projects.
2–12
Portfolio of Projects by Type
FIGURE 2.2
2–13
A Portfolio Management System
• Selection Criteria
2–2
Why Project Managers Need to Understand the Strategic Management Process
• Changes in the organization’s mission and strategy
– Project managers must respond to changes with appropriate decisions about future projects and adjustments to current projects. – Project managers who understand their organization’s strategy can become effective advocates of projects aligned with the firm’s mission.
建筑施工项目管理讲义
建筑施工项目管理讲义为了更好的管理施工项目，服务于施工项目，向项目要效益，按照（《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006）、国家住建部《工程质量治理两年行动方案》的通知（建质【2014】130号）精神，结合建筑市场的形式和公司的实际需要，编制了《建筑施工项目管理》，用于规范和指导通化一建实业有限责任公司的施工项目管理。
第一章概述第一节施工项目管理的概念施工项目管理是建筑施工企业对施工项目进行的管理。
施工项目管理是以工程项目为对象，以工程项目所确定的效益为目标，以项目经理负责制为基础，建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系.施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。
第二节施工项目管理的三个层次1、企业管理层，即公司，包括公司领导层和公司各管理部门。
它具有三个主体特点：即市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。
项目管理处为公司施工项目管理业务主管机构。
2、项目管理层，即项目经理部。
它具有三个“一次性”特点：即企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心.项目经理对所建工程的质量实行终身负责制。
3、施工作业层，即内部专业作业层或外部分承包商，包括内部专业工程处派出的施工队和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。
第三节三个层次之间的关系1、项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，施工作业层与项目管理层是经济合同（或内部协议）关系。
2、企业管理层与项目管理层是授权委托关系,项目经理是公司法定代表人在工程项目上的委托代理人。
项目管理层与内部专业施工队是责任承包经济关系；与分承包商和供应商之间是经济合同关系。
3、项目经理部行政上受公司(工程处）直接领导，业务上接受公司各专业职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受《项目管理目标责任书》的约束，对公司和参建的施工单位负责。
(项目管理)项目管理讲义
项目管理讲义第一章概论引言在当今社会的各个领域里，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用，但究其具体和准确的定义，可谓仁者见仁，智者见智，有关项目管理的书籍对其解释也不尽相同，可以说至今仍无一个明确的、具体的、唯一的定义。
同时，社会的不断发展和科学技术的不断进步，项目管理的应用范围仍在不断的扩大，因而，这就给项目管理不断地注入了新的内涵。
为此，全面、准确、深刻的理解项目管理的内涵与外延，对了解和掌握项目管理这一科学方法并在实践中充分发挥其作用就具有十分重要的意义。
1.1项目的基本概念“项目”一词的应用十分广泛，在不同的语言和环境里，它具有不同的含义。
例如：在辞海里：在特定目标下的一组任务或活动。
在词典里：事先划分的类别。
在新华字典里：是一件事情或一项任务。
在现代汉语词库里：泛指一些有计划地工程或工作。
在英语里：A project is a finite endeavor (having specific start and completion dates) undertaken to create a unique product or service which brings about beneficial change or added value.此外，一些学术组织鉴于项目在其工作环境所担负的作用，还赋予了它不同的含义。
如：（1）ISO10006定义项目为：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束条件。
（2）世界银行将其定义为同一性质的投资，或同一部门内一系列有关的投资。
（3）美国项目管理协会PMI将项目定义为一个有开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多为完成该任务所必需完成的互相联系、互相依赖的活动。
（4）现代管理学认为，项目是在一定时间内，为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列活动。
一建项目管理必考知识点精讲第2章-第3部分成本控制
一建项目管理必考知识点精讲第2章-第3部分成本控制目录1Z202030 成本控制 (1)知识点一：施工成本控制的依据 (1)知识点二：施工成本控制的步骤 (2)知识点三：施工成本的过程控制方法 (5)知识点四：赢得值（挣值）法 (9)知识点五：偏差分析的表达方法（P103-109） (14)知识点六：偏差原因分析与纠偏措施 (16)1Z202030 成本控制【分值分布】施工成本控制的依据；施工成本的过程控制方法；赢得值（挣值）法的三个参数和四个评价指标；偏差分析的表达方法知识点一：施工成本控制的依据1．合同文件（预算收入和实际成本）2．施工成本计划（包括成本控制的目标+实现目标的措施和规划）3．进度报告（进度报告提供了对应时间节点的工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息）4．工程变更与索赔资料5 ．各种资源的市场信息【2017-81】施工成本控制的主要依据包括（）。
A．工程承包合同B．施工成本计划C．施工图预算D．进度报告E．工程变更答案：ABDE解析：施工成本控制的主要依据包括：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更。
知识点二：施工成本控制的步骤成本的过程控制中，有两类控制程序，一是管理行为控制程序，二是指标控制程序。
一、管理行为控制程序管理行为控制的目的是确保每个岗位人员在成本管理过程中的管理行为符合事先确定的程序和方法的要求。
管理行为控制程序就是为规范项目施工成本的管理行为而制定的约束和激励机制，内容如下：1.建立项目成本管理体系的评审组织和评审程序2.建立项目成本管理体系运行的评审组织和评审程序3.目标考核，定期检查4.制定对策，纠正偏差项目成本岗位责任考核）。
A．编制总的工具和设备使用计划B．组织编制项目施工成本管理手册C．编制月度成本计划D．开具限额领料单答案：B解析：项目经理成本控制的职责的是：建立项目成本管理组织；组织编制项目施工成本管理手册；定期检查有关人员的管理行为。
项目管理培训讲义
项目管理培训讲义项目管理，这可不是一件能随便应付的事儿！就像指挥一场盛大的交响乐演奏，每个音符、每个乐手都得精准安排，才能奏出美妙的乐章。
咱先说目标设定吧，这可是项目的“灯塔”啊！要是目标都不清晰，那不就像在大雾里开船，瞎转悠嘛！你得知道自己要去哪儿，多远，啥时候到。
比如说盖一栋大楼，是要盖多高、多少层、啥风格，得明明白白的，不然工人们能咋干？然后是团队组建，这就好比搭一个稳固的积木塔。
你得找各种各样的“积木块”，有出谋划策的“智慧块”，有力气干活的“大力块”，有协调各方的“润滑块”。
要是找错了人，或者人没放对地方，这塔能稳当吗？计划制定就像画地图，路线得清晰，时间节点得准。
哪天干啥，啥时候完成，都得安排得妥妥当当。
要是计划乱了套，那不就跟迷路了一样，到处乱撞？执行阶段呢，那就是真正踏上征程啦！得时刻盯着，就像开车得盯着路。
遇到问题别慌，赶紧想办法解决。
比如说材料不够了，赶紧找供应商；工人请假了，赶紧调配人手。
这要是处理不好，项目不就卡壳了？监控环节就像是给项目做“体检”，各项指标都得瞅瞅。
进度慢了？质量不行？成本超支？得及时发现问题，赶紧调整，不然等病入膏肓了可就麻烦啦！风险管理更是重要，就像给项目穿上“防护服”。
提前想到可能出现的风险，比如天灾、人祸、市场变化，做好应对措施。
不然一个小风险就能把项目给掀翻喽！沟通交流在项目里那可是“桥梁”啊！团队内部得说清楚，跟客户也得讲明白。
要是沟通不畅，信息不对等，那不就像打电话串线，全乱套啦？到了收尾阶段，可别以为就万事大吉了。
得好好总结经验教训，这次哪里做得好，哪里不行，下次可不能再犯同样的错误。
这就跟考试后看错题一样，得知道为啥错，才能进步啊！总之，项目管理就像是一场精心策划的演出，每个环节都不能掉链子。
只有用心去做，才能交出一份满意的答卷！咱要把每个项目都当成自己的宝贝，精心呵护，才能让它茁壮成长，大放异彩！。