BBI行为面试法
招聘面试法之F-B-I面试法
招聘面试之F-B-I面试法招聘的正确理念（1）招聘本质是什么？招聘本质：维持『能持续达成团队绩效的能力组合』。
我们可以根据其中3个关键字，延伸3个招聘的正确理念：【关键字1：团队】 你的团队可以是全才，个人应该是专才【关键字2：绩效】 不能提升团队绩效的招聘，都是耍流氓【关键字3：能力】 达成短期绩效也许靠运气，持续达成靠能力（2）招聘工作如何落地？把招聘工作落地，需要两个角色完美搭配：【角色1：招聘制度的管理者】HR部门，确保公司招聘制度的专业性、系统性、有效性。
【角色2：招聘制度的执行者】用人部门，用心学习HR部门所设计的招聘制度，并且根据培训内容，执行公司所颁布的招聘制度。
（3）招聘流程如何设计？完整的招聘流程设计，应该至少同时考虑2个流程：◦大循环（企业组织循环）◦小循环（用人部门循环）组织大循环的健康，直接制约了部门小循环的优劣。
忽略大循环的建设，往往是公司整体绩效不佳的根本原因：1若战略不清晰或是错误，不但招不到优秀的人才，现有精英人也同时流失。
2若战略与组织结构不配套，对的人才无法放在对的岗位上，无法发挥应有的能力，组织运作内耗严重。
3若战略与个人绩效不挂钩，就算每个人绩效都是100分，公司战略也不一定达成。
在这种情况下，我们如何分辨人才的适任与不适任？ FBI面试法简介如果招聘管理是一门功夫，招聘理念就是『内在心法』，面试技术则是『外在招数』。
根据上述的心法，结构性面试可以设计为以下3大阶段：（1）初步筛选Filter（2）传记汇编 Biographize（3）信息确认Identify学习FBI面试法，有几个重要基本认知：◦小循环中『人才储备』，必须执行落地： 许多用人部门主管都忽略了这个重要工作，甚至错误地认为：人才储备的主要责任在HR身上。
等到急着用人的时候，只能从手中寥寥无几的履历，选一个“差不多”的人先顶上职缺。
当然，这样的招聘结果，相信很难令你满意。
◦必须有招聘地图MAP，作为各阶段筛选标准（请看第4讲）。
行为事件面试法BEI
行为事件访谈法( BEI )这里我给大家介绍一下 BEI 的具体操作过程，希翼对各位 HR 的招聘工作有所匡助行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。
具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征行为事件访谈法提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎么想的和感觉如何等这些方面的信息行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。
它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或者对实时摹拟中表现的行为的编码效率更高。
"普通来讲，行为事件访谈法有以下几个步骤： ( 1 )访谈开始阶段的自我介绍和解释； ( 2 ) 了解被访谈人的工作学习经验；( 3 )深入挖掘被访谈者的行为事件(普通采用 STAR 法)；( 4 )求证被访谈者所需特质；( 5 )结束语。
行为事件访谈的中心目标，是让被访谈人详细讲述 4~8 个重要事件。
这一部份占了大部分的访谈时间，并且要求被访谈人提供具体的 ,常用的提问是：请您谈谈在最近 1 ~ 2 年中，您负责过的最成功或者最满意的 3 个事例。
访谈者访谈的重点在过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或者信仰性的行为。
这需要采用 STAR 方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。
STAR 方法主要有 4 个问题：S ( situation )“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参预？”T(Task)“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标 ?A(Action):“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特殊了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。
[求职职场]行为事件面试方法
![[求职职场]行为事件面试方法](https://img.taocdn.com/s3/m/5e66d54a178884868762caaedd3383c4bb4cb4e2.png)
行为事件面试方法对于HR来说，通过短短1个小时，甚至可能不到一小时时间的面试，就要判断候选人是否有与工作岗位相匹配的胜任力，动机，潜力，以及是否能在工作岗位成功，可谓一项极有挑战的工作。
一次错误的招聘，给公司和候选人都会带来不可估量的损失。
一位不合适的候选人，不仅是对HR招聘、面试成本的浪费，后期也会造成公司业务受阻。
而行为面试法，能通过挖掘应聘者过去的经历，来预测其未来的工作表现，是较为准确和有效的结构化面试方法中的一种。
它可以在短时间内全面、深入地了解考生，从而获得一般面试方式难以达到的效果，因而被越来越多的面试人员所应用。
行为面试法- 基本步骤 -简单来说，行为面试法，就是收集考生在代表性事件中的具体行为和心理活动，基于候选人对以往工作事件的描述，运用素质模型来评价其在以往工作中表现的素质，以此推测其在今后工作中的行为表现。
行为面试法的基本步骤如下：介绍和解释：约3min这个步骤的目的，是与候选人建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快。
为使候选人更愿意分享自己的真实经历，面试官应向候选人强调面谈资料的保密性。
简要描述自己的工作与职责：约5min面试官所问的问题可以包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”……这些问题只是举例。
提问的重点是，面试官需要通过适当的旁敲侧击，请候选人详细描述自己过去的日常工作，以便从具体细节中作出进一步的判断。
面试官在这一步骤的主要目的，除了弄清对方的工作职责外，更主要的是从考生提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口。
具体的行为事件访问让考生开始讲叙关键事件，事件应包含但不限于以下几方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；考生在该情景中的思想、感受和愿望；考生在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么。
行为面试法
行为面试法（Behavioural Based Interview,BBI）行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。
行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。
行为面试法是通过一系列问题如“这件事情发生在什么时候？”“您当时是怎样思考的？”“为此您采取了什么措施来解决这个问题？”等等，收集应聘者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。
基于应聘者对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。
行为面试法可以较全面、深入地了解应聘者，从而获得一般面试方式难以达到的效果。
行为面试法的基本步骤如下：介绍和解释。
这个步骤一般不需要很长的时间，3分钟左右即可，但这个过程却是不容忽略的，其目的是与应聘者建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。
简要描述自己的工作与职责。
所问的问题可以包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”，或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”，或“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”等等。
如果应聘者在归纳主要职责上有困难，面试人员则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。
从这个步骤开始，应聘者就是主要的叙述者。
面试官在这一步骤的主要收获是除了弄清对方的工作职责外，更为主要的是要从应聘者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口。
这部分不需要花费太多的时间，5分钟即可。
具体的行为事件访问。
让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么。
行为面试有以下3种形式：（1）根据应聘者提供的简历，设计一系列标准场景，要求应聘者从过去的工作经验、教育背景以及个人经历中选择具体事例，说明自己在其中承但的角色、采取的行动以及最后的结果。
行为面试法
行为描述面试法行为描述面试简称BD(beh******ior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。
这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。
(一)行为描述面试的实质一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。
一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
可见行为描述面试的实质如下：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。
(二)行为描述面试的假设前提1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。
一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶。
作为面试考官，提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。
2.说和做是截然不同的两码事。
与应聘者自称“通常在做”的、“老在做”的、“能够做”的、“可能会做”的或者“应该做”的事情相比，其过去实际行为的实例更为重要。
即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。
例如，一名应聘者说：“我总是领导预算庞大的项目”。
这番话能说明该应聘者确实做了些什么吗?什么也说明不了，直到应聘者能举出某个项目的具体例子，能详细说明他所负的责任，并说明项目效果，你才明白这一回答是什么意思。
(三)行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：情境(situation)，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；目标(target)，即应聘者在这情境当中所要达到的目标；行动(action)，即应聘者为达到该目标所采取的行动；结果(result)，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。
STAR Interview
Wiki:Situation, Task, Action, ResultThe STAR (Situation, Task, Action, Result) format is a job interview technique used by interviewers to gather all the relevant information about a specific capability that the job requires. This interview format is said[by whom?] to have a higher degree of predictability of future on-the-job performance than the traditional interview. This technique is a behavioral interview technique.∙Situation: The interviewer wants you to present a recent challenge and situation in which you found yourself.∙Task: What did you have to achieve? The interviewer will be looking to see what you were trying to achieve from the situation.∙Action: What did you do? The interviewer will be looking for information on what you did, why you did it and what the alternatives were.∙Results: What was the outcome of your actions? What did you achieve through your actions and did you meet your objectives? What did you learn from this experience and have you used this learning since?The STAR interview technique is utilized by interviewers to get concrete examples or proof that candidates possess the right experience and skills for a job. It's a behavioral interview method designed to evaluate an applicant's qualifications.Job seekers can use the STAR interview method to prepare for job interviews.The concepts in the acronym include:∙S ituation∙T ask∙A ction∙R esultSituation: Interviewers ask candidates to describe the context within which a job was performed or a challenge at work was encountered.Task: The interviewer then asks for a description of the individual's responsibility to deliver in that situation.Action: The action step involves a request for how the candidate completed the task or endeavored to meet the challenge.Result: Finally, the interviewer will ask about outcomes or results generated by the action taken.行为面试法（Behavioural Based Interview,BBI）行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。
行为面试法
请讲述一次为了大局利益，你接受了一项你并不擅长的艰苦工作任务的经历。 请将一项你最近就收的有挑战的任务，你是怎么做的？ 请讲一个你在工作中追求完美的例子。 为了核实你所获得的信息是否准确，你都会做哪些工作？请举一个印象深刻的例子。 请你回想你一直坚持的一个价值观受到很大挑战的实际经历。 谈谈你是如何尽可能适应新环境的，请举例说明。 请描述一次你很努力地去做一项工作，但没有成功的经历。 请告诉我你所分析过的最负责的问题是什么？结果如何。 孔子有句名言 “民以诚而立”，请结合你的经历谈谈对这句话的理解。 你是如何改进自己的不足的？请举例说明。 你是否做过一些超出工作要求范围的工作？请举例说明。 请讲一个你能够从其他领域找到思路，帮助你解决面临的难题的例子。 请谈谈你在工作中没有遵守规则的经历，当时的情况是怎样的，你是如何做的。 歌德曾说过：独立性是天才的基本特征。请结合你的经历谈谈对这句话的理解。 请回忆一下在你的工作中最能体现你的激情的时期，当时你都做了什么？ 请讲一件你处理过的最为复杂、繁琐的任务或项目。 请回想你自己坚持的一个习惯得不到外部环境支持时的经历。 请举两个最能体现你在工作中具有良好的开放性的例子。 你是如何为组织的发展献计献策的？请举一个实例。 请几个你能够把一般性的原理或其他知识推广到工作中，解决具体问题的例子。
行为面试法
过去预测未来 结构化面试
发现和选拔合适人才
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面试记录
面试评分
面试讨论
行为面试法
行为面试的评分方法
三、行为列表法
关键事件技术
将事件以描述成功和不成功的工作行为的故事形式收集起来，然后将这些 事件精简浓缩为一个单一的能抓住故事本质的行为陈述，每种工作都有一些 关键事件，业绩好的员工在这些事件上表现出色，业绩差的正好相反。 通过关键事件技术形成行为列表的操作步骤 初次提取 胜任特征 验证胜任特 征 生成行为列 表
行为面试技巧
☺准确把握倾听重点 倾听时所关注的四个方面 （FACT）： 感受（Feelings） 行动（Action） 情景（Context） 想法（Thinking）
人们的真实世界大部分存在于潜意识之中，而外在的
单个行为并不能完全代表； 人的行为会随着环境和外在的压力做出调整，有所变 化。 斯坦福大学认知心理学家Hazel Markus指出：‚我们 终究是由不同的‚自我‛组成的，尽管这些‚自我‛ 部分是由我们的过去决定的，但是在很大程度上也取 决于我们目前的环境和对未来的希望和恐惧，从而体 现出变化性。‛
1.针对某个事件反复提问 深入、再深入的行为访谈 2.注意察言观色 从应聘者不经意间暴露的潜意 识中寻求其稳定的行为模式和 真实的内心世界。
第一步：搜集该岗位的相关信息和数据，确定其胜 任素质模型 他们将按照下面的程序来分析职位的胜任素质要 求： （1）确定出任职者在该职位上应该达成的工作成果 或绩效产出 （2）确定任职者为了达成上述的绩效产出，应该执 行的工作任务 （3）列出为了完成上述各项工作任务，任职者必备 的各类特征 （4）对任职者需要具备的上述各类特征进行梳理、 合并与确定
讨论关键成功因素，并对候选人所具备的
关键成功因素的程度展开分析和讨论。 征求与会者意见，看看大家是否认为某候 选人值得雇用。也就是说，如果此候选人 已经是面试过的候选人中的最佳的人选， 那么就需要考虑是雇用此人，还是去搜寻 新的候选人来进行甄选和评估。 讨论对候选人的总体感受和面试官认为哪 些需要通过其他的方法或工具进一步进行 评估的问题和因素。
在美国，招聘管理者应避免设计这样几类问题： · 让雇主可以识别求职者的受保护群体身份的问题：生日、 性别、种族、宗教偏好、乳名、生理/健康问题、出生 地、怀孕、组织成员身份。 · 和工作没有直接关系，却对一个或多个受保护群体有严 重不合理影响的问题：身高和体重、被逮捕记录、所 有权（如房屋、汽车）、教育程度（如高中、大学）、 父母的职业。 · 搜寻在传统上被用来筛选某些受保护群体成员资料的 问题：婚姻状况、孩子的个数、儿童抚养、配偶的职 业、是否想要孩子。
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为高质量完成工作愿意付出额外努力
体现良好的职业态度，恪尽职守
主动学习 主动学习 主动学习
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学习是生活中的习惯/为提升专业技能而学习 虚心求教或自发地学习 能分析和总结工作，不断提升工作技能和效率。/ 乐于学习新知识、接触新事物。 清晰自身定位和优劣势，制定具体的个人发展计 划，寻求自我完善和突破。 在组织内乐于与他人分享和交流，积极引领和营 造组织内的学习氛围 体现一个具体的改进事例。 规范流程，改进工作行为。 对工作结果严格要求，以持续改进作为工作惯例 体现持续改进的工作态度 不断设定更高目标，持续改进以追求不断的超越
漏斗技巧
告诉我
举出实例 为什么 如何 你是否…
行为面试回答的关键点
• 关键一：阐述明确
- 注意非行为特征的描述
• 关键二：阐述完整 - 注意事件描述完整性-STAR • 关键三：证据确凿 - 注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据
四种典型的假行为事例
• 不完整的叙述 • 含糊的叙述 - 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 - 经常、有时、常常等 • 个人主观看法 - 应征者个人的信念、判断或观点 • 理论性或不切实际的叙述 - 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 - 应该、我会、我想、愿意、将、可能等
行为面试法（BBI）
2013.04
行为面试法
行为面试法（Behavior Based Interview, BBI）是通过要求面试对象描述其过 去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。
行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测其将来的行为。说和做是 截然不同的两回事。
面试准备
• • • • • • 至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？）
审阅简历
审阅简历时，需要考虑的因素： 1. 经常转换职业，但事业并无进展 2. 应聘者中断学业或事业
主动学习
主动学习 持续精益 持续精益 持续精益 持续精益 持续精益
4
5 1 2 3 4 5
你是通过哪些渠道去发现你的优势和不足的？你的进一步行动是什么？
你曾经有主动与他人分享交流学习所得、传授个人经验的事例吗？请具体说明。 针对日常工作流程或工作内容，你曾经有考虑做一些改进吗？具体是怎么做的？ 对低绩效行为，如浪费时间和资源等一些现象，你是如何看待并应对的？ 领导交代你一项工作，时间紧任务难，努力完成了但你心里清楚结果并没有完全达到预期标准和要求，领导又催着交付，你会怎 么办？ 在遇到阻力的情况下，你曾经主动地提出现有制度和流程的不合理现象并建议改进措施吗？请举实例说明。 你会在高质量、高效率地达成公司和领导所期望的工作要求后，设定更高的工作目标吗？当时是怎样一种情况，你是如何做的？ 结果如何？请具体说明。
– – – – – 问题1 问题2 问题3 问题4 问题5
•
面试维度四
– – – – – 问题1 问题2 问题3 问题4 问题5
背景调查核对单
• • • • • 证明人：----------------------公司：-------------- 职位：-------------------地址：-----------------------------------------在公司的年限：-----------电话：----------------候选人的工作历史及表现评估 – 您认识他有多少年？ – 您作为他的同事/上级有多长时间？ – 您如何评估他的工作表现？ – 您认为他的优势和有待改进的能力是什么？ – 候选人在该公司任职的时间区间 – 曾任过哪些职位 – 他当时离开公司的原因是什么？ – 其他：能否提供别的证明人的联系方式？
1. 不完整的 STAR 2. 假的 STAR 3. 完整的 STAR 进一步追问以取得完整的 进一步追问以取得正確的 再继续追问第二个
假的STAR
含糊的 理论或未来 明确问清楚 要求给出实例
主观意见
要求给出一个实际的情况
练习：
若你得到以下的答复，如何跟进？
含糊的回答 我大部分时间 都能应付需要处理的 工作。 这个办法效果很好。 跟进问题
恪尽职守
恪尽职守
4
5
领导决定新上一个项目，在你职责范围内但没有做过，你是如何完成工作的？请举实例说明。
不同的专业分工、职责范围、工作强度、复杂性等，造成每个人工作量和收入分配的差异，你如何看待这个问题？现实中有没有 遇到过周围的同事工作比你轻松、薪酬职级比你高的情况？你是如何应对的？请具体说明。 你现在在看一些什么书？请说出几本书名。你的用意是？从中你学到了什么？ 工作中有遇到不明白的或未接触过的事情时，你会怎么办？请举一个事例。 对于自己熟练擅长的工作和有变化挑战的工作，你更喜欢做哪个？为什么？
练习：
引导性问题
我想你做为项目的领导，一定很 有满足感吧？ 你决定接受减少工资而不愿调往 外地工作，是你最难做出的决定 吗？ 看来你是成功地获得了那宗生意？ 那么，当你发现那个人不遵守规 定，是就此罢手，还是向领导反 映呢？
行为问题
做为项目的领导，你最喜欢/最讨 厌的是哪些工作？
STAR和跟进问题
– – – – – 问题1 问题2 问题3 问题4 问题5
20%时间就简历内容面试
1，职业职位连续性 2，有无长期的工作空挡 3，离职原因 4，到你公司求职原因 5，最近的“充电”情况 6，相关学业技术等等 • 其他有用信息
面试维度二
– – – – – 问题1 问题2 问题3 问题4 问题5
•
面试维度三
行为面试问题的两个大忌
• 理论/假设性问题 X 不同的专业分工、职责范围、工作强度、复杂性等，造成每个人工作 量和收入分配的差异，你如何看待这个问题？ 现实中有没有遇到过周围的同事工作比你轻松、薪酬职级比你高的情
况？你是如何应对的？请具体说明。
• 引导性问题
X 和同事打交道需要很强的团队合作意识，你在和同事一起工作时是如
练习：
理论性问题
你是如何理解你的工作要求和职 责范围的？
初到一家新公司，发现公司文化 和工作氛围与之前经历过的很不 一样，你会怎么办？
行为问题
请就前一份工作，谈谈你是如何 规划并开展工作的？
对于自己熟练擅长的工作和有变 化挑战的工作，你更喜欢做哪个？ 为什么？ 对低绩效行为，如浪费时间和资 源等一些现象，你是如何看待并 应对的？
How 如何-感觉，想法，动机
提问技巧
以团队合作 为例，可以问：
• 请问你以前的工作中，有没有发现部门或组织中存在一些职责的真 空地带，即某些工作没有明确的责任人，似乎和相关人员都有关系？ （有），你怎么看待这种情况，你是如何做的？ • 你的一位新同事，工作上经常出错且丢三落四，多次被领导批评后， 找你诉苦，你是怎么应对的？请举一个你遇到过的实例。 • 工作中当大家意见不一致的时候，且觉得自己的想法比较对，你是 怎么处理的？请用事例说明。
一般来说，我都可以应付新的工作，
无需请教别人。
我们 花了很多时间进行策划，确保
计划顺利开展
练习：
若你得到以下的答复，如何跟进？
意见 我相信 为客户额外提供服务是值的。 跟进问题
我认为，我的想法对两个小组的合作
有很大帮助。
我肯定我所做得比我应该做得多。
理论或未来的 如果我是经理，我会 用不同的方法处 理表现不好的员工 。 那次的经历不仅教会我下一次 说什么， 也教会我不说什么。 跟进问题
评估中的十大误区
• 像我 • 从众心理 • 晕轮效应 • 首因效应 • 近因效应 • 使用不相关的信息 • 忽视相关信息
• 盲点 • 相比错误 • 忽视动机匹配度
评估时的重要考虑因素
动机匹配度
• 他要的是什么？我能给吗？ 如：挑战性的工作，薪酬， 便利的交通，舒适的工作环 境 团队成员间的匹配度
非现在）的看法或行为
• 事件必须包括STAR
STAR
情景 Situation
目标 /任务 Target/Task
结果 Result
行动 Action
多问过去，少问将来
BBI技巧
• 从好的事件开始询问，让应聘者以放松的状态进行面试。
• 让应聘者讲述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。
如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 • 探求细节，刨根问底。追问的技巧。
何做的？ 说说你遇到的一个最难打交道的同事。你是怎么做的，结果如何？
练习：
问题 你说你喜欢与别人一起工作。这是否 说明你喜欢在团队中工作？ 那改进的结果如何？ 你通常怎样对付发怒的顾客？ 你理想的工作是什么？ 你为什么决定那样做？ 那么，你积极的面对他还是让步了？ 行为问题 理论性 引导性
当你的工作安排出现冲突时，你会怎 样处理？
行为面试法的优势：
• 客观性 • 针对性 • 准确性 • 真实性
行为面试法
• 目标：准确判断其具备的胜任力程度。 • 评估标准：该职位的素质要求（胜任力模型） • 方式：充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的素质有直接、必 然联系的具体事件、业绩与行为。 • 行为面试法：结构化面试 -- 提前准备问题 -- 就有关胜任力，向同一职位所有候选人提同样的问题 -- 采用相同的评估标准
做好面试记录
• • • • • • • 在面试表上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论
建议的面试记录
• 行为表现面试 80%时间就胜任素质进行面试 • 面试维度一 候选人的回答 • 准备性面试 •