员工绩效激励行动管理公司企业培训PPT
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绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效考核ppt课件
步骤
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
绩效教练方法PPT课件PPT100页
他们做得出色，你也就很出色了。
12
第13页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济企业管 理者新角色
• 传统管理者与管理教练区别一：
• 管理方式
• 传统指挥 • 命令 • 控制
• 引发
• 支持
• 协助
13
第14页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济
企业管理者新角色
• 传统管理者与管理教练区别二：
目录
十、管理教练技术的应用 九、管理教练技术7-----行动后改进
八、管理教练技术6----行动 七、管理教练技术5-----行动计划 六、管理教练技术 4-----行动目标 五、管理教练技术3-----关键价值链 四、管理教练技术2-----理清现状
三、管理教练技术1------精准目标 二、有效讨论 ------ 引发员工的智慧 一、管理教练 ------ 识经济企业管理者的新角色
管理教练小贴士2：如何激励你的员工？
• 成功的欲望
• 学习的欲望 • 奉献的欲望
• 独立工作 • 因人而异 • 既注重过程，又注重结果
• 将必要的资源、员工及一个清晰明确的目标和坚强的后盾结合起
来，你不需要教他们学习-----他们肯定会自己学！
17
第18页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济企 业管理者新角色
• 如果你是这位董事长，接下来你会怎么问？
22
第23页，共100页。
• 参考教练对话架构： • 2006年度的利润是多少？ • 比05你年度增长多少？ • 07年度的情况会怎样？ • 这是最好的吗？ • 如果这个目标再大点，再高点会怎样？ • 你愿意接受的目标是。。。 • 你确信吗？
23
第24页，共100页。
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第13页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济企业管 理者新角色
• 传统管理者与管理教练区别一：
• 管理方式
• 传统指挥 • 命令 • 控制
• 引发
• 支持
• 协助
13
第14页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济
企业管理者新角色
• 传统管理者与管理教练区别二：
目录
十、管理教练技术的应用 九、管理教练技术7-----行动后改进
八、管理教练技术6----行动 七、管理教练技术5-----行动计划 六、管理教练技术 4-----行动目标 五、管理教练技术3-----关键价值链 四、管理教练技术2-----理清现状
三、管理教练技术1------精准目标 二、有效讨论 ------ 引发员工的智慧 一、管理教练 ------ 识经济企业管理者的新角色
管理教练小贴士2：如何激励你的员工？
• 成功的欲望
• 学习的欲望 • 奉献的欲望
• 独立工作 • 因人而异 • 既注重过程，又注重结果
• 将必要的资源、员工及一个清晰明确的目标和坚强的后盾结合起
来，你不需要教他们学习-----他们肯定会自己学！
17
第18页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济企 业管理者新角色
• 如果你是这位董事长，接下来你会怎么问？
22
第23页，共100页。
• 参考教练对话架构： • 2006年度的利润是多少？ • 比05你年度增长多少？ • 07年度的情况会怎样？ • 这是最好的吗？ • 如果这个目标再大点，再高点会怎样？ • 你愿意接受的目标是。。。 • 你确信吗？
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第24页，共100页。
绩效管理理论方法与实务PPT第5章
绩效管理： 理论、方法与实务
主编 刘凤霞 副主编 彭莹莹
中国人民大学出版社 ·北京·
绩效指标体系构建方法 之KPI
本章目录
01 KPI概述 02 构建KPI体系 03 KPI体系设计实例 04 OKR体系概述
学习目标
通过本章的学习，了解KPI的产生及概念、OKR的产生及概念； 理解构建KPI的意义、KPI与其他指标的区别、KPI的来源以及OKR的 特点；掌握KPI体系的设计程序、运用KPI考核应该注意的问题以及 OKR的设定方法与步骤。
盈利水平
成本控制 收入管理 质量安全 环保管理 资产投资管理 职位聘用 考核、培训与培养 薪酬福利
举例
资本回报率 自由现金流 利润总额 息税前利润
事故率 实际资本支出与 资本预算的差异 产量计划完成率 科技进步贡献率
员工总数 培训覆盖率 员工满意度
第1节 KPI概述
六、KPI的类 型
1 效益类KPI（权重50%）
第2节 构建KPI体系 一、KPI体系的构
成
管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。 管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键 管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管 理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组 成，是为改进KPI服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI相关的行为模块有 哪些，并从中找出有问题的行为要项，将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。
分解
对应改进KPI指 标
行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关 的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进 KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问 题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳 入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者 沟通后确定。
主编 刘凤霞 副主编 彭莹莹
中国人民大学出版社 ·北京·
绩效指标体系构建方法 之KPI
本章目录
01 KPI概述 02 构建KPI体系 03 KPI体系设计实例 04 OKR体系概述
学习目标
通过本章的学习，了解KPI的产生及概念、OKR的产生及概念； 理解构建KPI的意义、KPI与其他指标的区别、KPI的来源以及OKR的 特点；掌握KPI体系的设计程序、运用KPI考核应该注意的问题以及 OKR的设定方法与步骤。
盈利水平
成本控制 收入管理 质量安全 环保管理 资产投资管理 职位聘用 考核、培训与培养 薪酬福利
举例
资本回报率 自由现金流 利润总额 息税前利润
事故率 实际资本支出与 资本预算的差异 产量计划完成率 科技进步贡献率
员工总数 培训覆盖率 员工满意度
第1节 KPI概述
六、KPI的类 型
1 效益类KPI（权重50%）
第2节 构建KPI体系 一、KPI体系的构
成
管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。 管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键 管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管 理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组 成，是为改进KPI服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI相关的行为模块有 哪些，并从中找出有问题的行为要项，将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。
分解
对应改进KPI指 标
行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关 的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进 KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问 题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳 入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者 沟通后确定。
绩效管理培训课件(共 44张PPT)
SMART原则 ：
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型
如何建立绩效管理体系(ppt 44页)
面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和
能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能
在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)
信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
26
绩效管理体系的建立
平衡记分卡经历的阶段
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的
战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研 18
绩效管理体系的建立
对战略的理解
1.战略是组织达成其愿景与使命的方法
一系列的目标 资源的分配
使命 价值观 原景 战略
全面质量管理 我们必须提高什么
授权 / 个人目标 我需要做什么
为什么会存在差距?
20
绩效管理体系的建立
战略实行存在的问题
沟通障碍
绩效管理障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
资源障碍
21
绩效管理体系的建立
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能
在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)
信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
26
绩效管理体系的建立
平衡记分卡经历的阶段
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的
战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研 18
绩效管理体系的建立
对战略的理解
1.战略是组织达成其愿景与使命的方法
一系列的目标 资源的分配
使命 价值观 原景 战略
全面质量管理 我们必须提高什么
授权 / 个人目标 我需要做什么
为什么会存在差距?
20
绩效管理体系的建立
战略实行存在的问题
沟通障碍
绩效管理障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
资源障碍
21
绩效管理体系的建立
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
绩效管理实务讲义(ppt 89页)
公司又耍什么新花样——怕变化 员工觉得绩效管理是寻找员工的错，记黑帐 对管理者来说，考核已经成为日常工作的“额
外负担”。 管理者认为绩效管理是人力资源部的工作。 我没有时间做绩效管理。
3、解决之道
观念推动——培训 高层的支持和决心是绩效考核成 败的关键
习惯的养成——坚持 P计划、D执行、C检查、A处理
目标设定的方法
之一：制定组织的整体目标与战略 之二：在经营单位与部门之间分配主要的目标 之三：各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 之四：部门的所有成员参与设定自己的具体目标 之五：管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 之六：实施行动计划 之七：定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 之八：基于绩效的奖励将促进目标的成功实现#
深入探讨 再发防止
主动呈报 定期检讨
大部份均 高于要求
提供更好 工作方式
协助并教 导防范
提前完成 品质良好
事先防范 改善创新
充分授权 主动积极
超出期望 很多
设立衡量指针应注意事项
事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准
１杰出 ２超过期望 ３符合期望 ４略低 ５不能接受
绩效管理的三个侧重点
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
关注核心
事
人
组织
主要目的 奖勤罚懒 绩效改进 战略沟通
沟通程度
少
多
多
需要者
经理 业务经理 企业高层
组织影响
中
高
极高
发展导向的绩效管理——目标管理
岗位职责 组织目标
外负担”。 管理者认为绩效管理是人力资源部的工作。 我没有时间做绩效管理。
3、解决之道
观念推动——培训 高层的支持和决心是绩效考核成 败的关键
习惯的养成——坚持 P计划、D执行、C检查、A处理
目标设定的方法
之一：制定组织的整体目标与战略 之二：在经营单位与部门之间分配主要的目标 之三：各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 之四：部门的所有成员参与设定自己的具体目标 之五：管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 之六：实施行动计划 之七：定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 之八：基于绩效的奖励将促进目标的成功实现#
深入探讨 再发防止
主动呈报 定期检讨
大部份均 高于要求
提供更好 工作方式
协助并教 导防范
提前完成 品质良好
事先防范 改善创新
充分授权 主动积极
超出期望 很多
设立衡量指针应注意事项
事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准
１杰出 ２超过期望 ３符合期望 ４略低 ５不能接受
绩效管理的三个侧重点
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
关注核心
事
人
组织
主要目的 奖勤罚懒 绩效改进 战略沟通
沟通程度
少
多
多
需要者
经理 业务经理 企业高层
组织影响
中
高
极高
发展导向的绩效管理——目标管理
岗位职责 组织目标
绩效管理(PPT)
目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单，缺乏挑战性； • 目标设定过于复杂，难以实现； • 员工参与度低，缺乏反馈和沟通； • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性； • 加强员工参与和沟通，建立反馈机制； • 确保目标与组织战略紧密相连； • 及时调整和修正目标，确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中，发现一些员工在工作效率方面存在不足，因此提供了技 能培训和流程优化建议，以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用，如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现，识别优势和不足，为决策提供依据， 促进员工发展，提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作，避免主观和负面评价，关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训，提出改进建议，为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现，可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同，难以用同一标准进行衡
量。
03
高绩效五项管理培训课件
01五 项 管 理 概 述 Summary of Management Items
02 心 态 管 理 Mentality management
03 目 标 管 理 Target management
05 学 习 管 理 Learning management
04 时 间 管 理 Time management
积极心态让你成功
心态是可管理的
成功=心态×能力
五项管理之目标管理
目标的设定 达成目标的方法
目标的分解 坚持目标的实现
为什么要设定目标
1.目标产生积极的心态 2.目标使我们看清使命,产生动力 3.目标使我们觉得生存的有意义和价值 4.目标使我们把重点从过程转移到结果
5.目标有助于我们把握重点
O
— 48 —
人愿意跟随一个人，核心点就是对自己有用。
激励你的下属，成为团 队的精神领袖
帮助你的下属不断成长， 成为团队成长的导师
善于挖掘下属潜能，成 为团队走向卓越的教练
2 O PART
领导者的影响力智慧
— 49 —
包容力
成大事者不在于谁会驾驭君子,而在于谁会经营小人！
O
一个人心里头能装多少人进来，就能成就多大的事业。
事
子一样,里面装满了自己的想法,如果你不先把杯子空掉,叫我如何对你说禅呢?”
1
2
3
如何学习运用五项管理
空杯 心态
参与 练习
成为 习惯
坚持 修炼
五项管理之心态管理
积极心态和消极心态 积极心态让你成功 心态是可以管理的 成功=心态×能力
你的心态是积极的还是消极的？
下面这道心理测试题可以测试一下你属于消极心态还是积极心态:
02 心 态 管 理 Mentality management
03 目 标 管 理 Target management
05 学 习 管 理 Learning management
04 时 间 管 理 Time management
积极心态让你成功
心态是可管理的
成功=心态×能力
五项管理之目标管理
目标的设定 达成目标的方法
目标的分解 坚持目标的实现
为什么要设定目标
1.目标产生积极的心态 2.目标使我们看清使命,产生动力 3.目标使我们觉得生存的有意义和价值 4.目标使我们把重点从过程转移到结果
5.目标有助于我们把握重点
O
— 48 —
人愿意跟随一个人，核心点就是对自己有用。
激励你的下属，成为团 队的精神领袖
帮助你的下属不断成长， 成为团队成长的导师
善于挖掘下属潜能，成 为团队走向卓越的教练
2 O PART
领导者的影响力智慧
— 49 —
包容力
成大事者不在于谁会驾驭君子,而在于谁会经营小人！
O
一个人心里头能装多少人进来，就能成就多大的事业。
事
子一样,里面装满了自己的想法,如果你不先把杯子空掉,叫我如何对你说禅呢?”
1
2
3
如何学习运用五项管理
空杯 心态
参与 练习
成为 习惯
坚持 修炼
五项管理之心态管理
积极心态和消极心态 积极心态让你成功 心态是可以管理的 成功=心态×能力
你的心态是积极的还是消极的？
下面这道心理测试题可以测试一下你属于消极心态还是积极心态:
完整课件：绩效管理
任职人员。 • (2)群体访谈。通常是针对多个特定的、有经
验的任职人员。 • (3)主管人员访谈。通常是针对被分析职位的
• (1)全力引领员工自我管理与提升,持续提高 员工完成职责的素质与能力;
• (2)力求使主管与下属两个主体间对目标的 认识达成一致。
• 第三,绩效管理的结果应与员工发展和总报 酬体系相衔接,以提高员工积极参加管理的 意愿。
• (1)员工希望有更多的发展,绩效管理的结果 就是让员工的这个感觉不断加强;
工资上。
• (二)绩效管理新解 • 做正确的事,比正确地做事更重要。在绩
效管理中,做正确的事是指绩效管理的“效”, 即要通过管理,引领公司各级人员把注意 力放在与企业战略方向一致并高度相关的 目标上;正确地做事是指绩效管理的“绩”, 即在目标方向正确的条件下,努力追求,并 实现最优秀的结果。
• 对“管理”的理解,也要明确,首先是“理”而不 是“管”,即在绩效管理的过程中,理顺主管与 员工之间、员工与企业之间的关系,相互理 55解与尊重,即把人理顺;其次才“管”,即管理 流程与结果;最后,是将做正确的事与正确地 做事结合在一起,从方向与结果上全面把握, 真正实现绩效管理的最终优化效果。因此, 绩效管理更应理解为“效绩理管”,意思是先 定方向后评价结果,先理人后管责。
• 激励性：考核给员工带来的心理激励,这种激励在 某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
• 三、正确认识绩效管理 • (一)传统的绩效管理观念 • (1)绩效管理等于绩效评估。 • (2)绩效管理主要是人力资源部门的工作。 • (3)绩效管理是可做可不做的工作。 • (4)绩效管理的结果主要用在发奖金、调
定行动计划： • (1)主管就目标行动计划与员工沟通。 • (2)员工优化(调整)自己的行动计划。 • (3)主管与员工共同签署员工下一年的绩效计
验的任职人员。 • (3)主管人员访谈。通常是针对被分析职位的
• (1)全力引领员工自我管理与提升,持续提高 员工完成职责的素质与能力;
• (2)力求使主管与下属两个主体间对目标的 认识达成一致。
• 第三,绩效管理的结果应与员工发展和总报 酬体系相衔接,以提高员工积极参加管理的 意愿。
• (1)员工希望有更多的发展,绩效管理的结果 就是让员工的这个感觉不断加强;
工资上。
• (二)绩效管理新解 • 做正确的事,比正确地做事更重要。在绩
效管理中,做正确的事是指绩效管理的“效”, 即要通过管理,引领公司各级人员把注意 力放在与企业战略方向一致并高度相关的 目标上;正确地做事是指绩效管理的“绩”, 即在目标方向正确的条件下,努力追求,并 实现最优秀的结果。
• 对“管理”的理解,也要明确,首先是“理”而不 是“管”,即在绩效管理的过程中,理顺主管与 员工之间、员工与企业之间的关系,相互理 55解与尊重,即把人理顺;其次才“管”,即管理 流程与结果;最后,是将做正确的事与正确地 做事结合在一起,从方向与结果上全面把握, 真正实现绩效管理的最终优化效果。因此, 绩效管理更应理解为“效绩理管”,意思是先 定方向后评价结果,先理人后管责。
• 激励性：考核给员工带来的心理激励,这种激励在 某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
• 三、正确认识绩效管理 • (一)传统的绩效管理观念 • (1)绩效管理等于绩效评估。 • (2)绩效管理主要是人力资源部门的工作。 • (3)绩效管理是可做可不做的工作。 • (4)绩效管理的结果主要用在发奖金、调
定行动计划： • (1)主管就目标行动计划与员工沟通。 • (2)员工优化(调整)自己的行动计划。 • (3)主管与员工共同签署员工下一年的绩效计
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PART 01
• 人为什么不行动？
任何事情都是做出来的， 不是说出来的 做最好的准备，做最坏的打算 做充分的准备，提前考虑事情做坏了 怎么办，这样才能把准备工作做足， 确保万无一失，才能有效防范行动过 程中的突发情况。
行动远比语言更能取信于人 当机立断，不畏风险，马上行 动，永远比退缩、只说不做更 接近于成功，更能鼓舞人、感 染人，让人信服
给教授、老师搭乘的，其他人一律都不准搭，你必须走楼梯！”
无论年轻人怎样和警卫讲道理，警卫都执意要年轻人走楼梯。 年轻人回去后向老板辞职，立刻到书局买整套高中教材和参 考书，含泪发誓，一定要考上北京大学。后来，这年轻人终于考 上某大学医学院，现在是知名大医院的主治大夫。
PART 01
• 人为什么不行动？
一旦行动，你会愈战愈勇，一 次行动收获一些成绩，再行动 再获成绩，斗志和成就会激励 个人行动管理
行动日志是最好的执行工具
行动日志把心态、目标、时间、学习、行 动五个管理的内容，浓缩简化成 365天的 执行工具，只需认真填写，天天行动，就
1
一定能养成好习惯。
2
开始是行动的最重要部分
万事开头难，只有你突破一 切障碍，真正开始行动了， 这样才有成功的可能。
你不可能单独做成事情 领导行为不是一个人的独 奏表演，需要团队协作， 才能创造奇迹
PART 01
• 人为什么不行动？
PART
02
PART 02
• 个人行动管理
21天就能养成习惯
一个动作，重复21天就会成为习惯，好习惯带来好机会，好习惯成就大未来。
在行动中去学习、去 成长
在行动中去增添勇气、 创造奇迹
行动具有极强的激励作用，一旦你行 动起来，你就会不断获取新知、实现 目标，这样会大大激发你的斗志，超 越自己，超越别人。
成功没有秘诀，就是在行动中不 断尝试，在行动中检验自己、改 变自己，继续尝试，最终达到成 功。
知行合一，知即是行，行即 是知，观念和知识从行动中 获得，在行动中实践；你提 倡什么就实践什么，实践什 么就实现什么。
懂得拒绝，不要为了面子去答应一些 不可能的任务，做你最重要的事，不 要让别人消磨你的时间。
动中超越自己！
动起来，向着自己的目标前进。
PART 02
• 个人行动管理
穿上鞋子才知道哪里夹脚
先行动起来，在行动中去纠正、调整、完善、检验。
PART 02
• 个人行动管理
在行动中去奋斗、去 超越
在行动中去尝试、去 完善
启示：
坐而言不如起而行。学 到的东西，还是停留在 理论的层面上，只有及 时把它们应用到实践中， 才能创造价值，持续行 动，获得成功。
法层出不穷；那位文盲也不多说，只是认真地听，并且不停照教
授的办法去行动。 过了几年，文盲当真成了百万富翁，教授却还是原地踏步，只 是没忘了继续他的高谈阔论。
PART 02
到山脚下的那块大石每天听到山顶传来的呻吟声，暗自庆幸自己
躲过一劫。 佛像雕刻好了，原本平凡的石头变成了万人敬仰的佛。每日 来往的香客络绎不绝，上山的路也变得泥泞起来。工匠们找来被 扔在山脚下的那块大石，将它敲得粉身碎骨，铺成了一条石子路。
PART 02
• 个人行动管理
故事分享
教授与文盲
有两个都想过富裕生活的人，其中一位是学富五车的教授， 另一位是目不识丁的文盲，两个人是邻居，为了共同的目标经 常一起聊天。每次，教授都滔滔不绝地讲他的财富理论，各种办
PART 02
• 个人行动管理
故事分享
唯有锤炼，才能成佛
南海有个寺庙，需要雕刻一尊佛像，供人膜拜。 僧人最初找到一块非常有灵气的大石，但它没过几天便受不 了千锤百炼的痛苦而放弃了。僧人们另外挑选了石头雕刻，被扔
启示：
其实每个人都是可以雕 琢成佛的佛石，但必须 接受锤炼才能成功。修 炼五项管理就是锤炼自 己的过程，你要做的就 是行动，天天行动，只 要你坚持，奇迹一定会 发生
与其苦苦等待，不如主动争取
不要等待机会光临，而要主动去创造机会。
PART 02
• 个人行动管理
PART 02
• 个人行动管理
要敢于尝试看上去 力所不及的事情
不要让唱反调的人 破坏你的行动
学会说“不”
人的潜能是无限的，你往往意识 不到自己竟能做到超出你想象的 事情。所以，永远不要小看自己， 不要限制自己。立即行动，在行
唱反调的人随时随地地都会列举 出千条理由，说你的目标不可能 实现，干扰你的行动，你一定要 坚定立场，相信自己的能力，行
• 个人行动管理
1.我要得到什么样的结果？
思考想要的结果，比如：年销售达成100万平 米的业绩指标，华东客户签单量达到20个，被 公司认可半年内竞聘主管职位。
2.达不到目标有什么样的痛苦？
想象一下，没有达成这个目标可能的痛苦场景， 比如：失去工作，个人价值不被认可！再思考，
3.不行动有什么坏处？
如果不行动会导致什么不良后果，比如：工作 做不出业绩，目标达不到，不被信任，生活失 去保障，无快乐可言。
PART 01
• 人为什么不行动？
故事分享
因为痛苦所以改变
有个年轻人，退伍后到一家印刷厂做送货员。一天，这年轻 人要将一整车四五十捆的书送到某大学的七楼办公室。当他想把 书往电梯里放时，一位五十多岁的警卫走过来，说：“这电梯是
启示：
当失败不够多，痛苦不 够深时，人们往往不愿 意行动，或者意识不到 行动的必要性。所以， 你可以放大痛苦，若想 逃离痛苦，就马上行动
别让等待浪费你有限的生命
前言
“知行合一”，这个PPT我摘取了一些警句名言，再加 上6则行动小故事，剖析人们不行动的原因，使你规避这 些负面因素，激励你马上行动； 同时，也将使你如何激发出马上行动的催化剂，真正行
动起来，养成高效习惯。
PART
01
PART 01
• 人为什么不行动？
行动力的两大根源
4.假如马上行动，有什么好处？
那么，如果立即行动，又会带来什么好处，比 如：有机会争取大的订单，个人价值得到认可， 成为事业的转折！
5.制定期限，马上行动
行动前，定下目标达成时限，比如：两个月内， 签下合同！一个月生产6万平米。
6.将行动计划告诉你的家人、朋友和领导
看你的行动计划是否合理可行，先行检验一下， 比如：告诉上级领导自己的目标，寻求他的辅 导和支持，制定策略
PART 01
• 人为什么不行动？
任何事情都是做出来的， 不是说出来的 做最好的准备，做最坏的打算 做充分的准备，提前考虑事情做坏了 怎么办，这样才能把准备工作做足， 确保万无一失，才能有效防范行动过 程中的突发情况。
行动远比语言更能取信于人 当机立断，不畏风险，马上行 动，永远比退缩、只说不做更 接近于成功，更能鼓舞人、感 染人，让人信服
给教授、老师搭乘的，其他人一律都不准搭，你必须走楼梯！”
无论年轻人怎样和警卫讲道理，警卫都执意要年轻人走楼梯。 年轻人回去后向老板辞职，立刻到书局买整套高中教材和参 考书，含泪发誓，一定要考上北京大学。后来，这年轻人终于考 上某大学医学院，现在是知名大医院的主治大夫。
PART 01
• 人为什么不行动？
一旦行动，你会愈战愈勇，一 次行动收获一些成绩，再行动 再获成绩，斗志和成就会激励 个人行动管理
行动日志是最好的执行工具
行动日志把心态、目标、时间、学习、行 动五个管理的内容，浓缩简化成 365天的 执行工具，只需认真填写，天天行动，就
1
一定能养成好习惯。
2
开始是行动的最重要部分
万事开头难，只有你突破一 切障碍，真正开始行动了， 这样才有成功的可能。
你不可能单独做成事情 领导行为不是一个人的独 奏表演，需要团队协作， 才能创造奇迹
PART 01
• 人为什么不行动？
PART
02
PART 02
• 个人行动管理
21天就能养成习惯
一个动作，重复21天就会成为习惯，好习惯带来好机会，好习惯成就大未来。
在行动中去学习、去 成长
在行动中去增添勇气、 创造奇迹
行动具有极强的激励作用，一旦你行 动起来，你就会不断获取新知、实现 目标，这样会大大激发你的斗志，超 越自己，超越别人。
成功没有秘诀，就是在行动中不 断尝试，在行动中检验自己、改 变自己，继续尝试，最终达到成 功。
知行合一，知即是行，行即 是知，观念和知识从行动中 获得，在行动中实践；你提 倡什么就实践什么，实践什 么就实现什么。
懂得拒绝，不要为了面子去答应一些 不可能的任务，做你最重要的事，不 要让别人消磨你的时间。
动中超越自己！
动起来，向着自己的目标前进。
PART 02
• 个人行动管理
穿上鞋子才知道哪里夹脚
先行动起来，在行动中去纠正、调整、完善、检验。
PART 02
• 个人行动管理
在行动中去奋斗、去 超越
在行动中去尝试、去 完善
启示：
坐而言不如起而行。学 到的东西，还是停留在 理论的层面上，只有及 时把它们应用到实践中， 才能创造价值，持续行 动，获得成功。
法层出不穷；那位文盲也不多说，只是认真地听，并且不停照教
授的办法去行动。 过了几年，文盲当真成了百万富翁，教授却还是原地踏步，只 是没忘了继续他的高谈阔论。
PART 02
到山脚下的那块大石每天听到山顶传来的呻吟声，暗自庆幸自己
躲过一劫。 佛像雕刻好了，原本平凡的石头变成了万人敬仰的佛。每日 来往的香客络绎不绝，上山的路也变得泥泞起来。工匠们找来被 扔在山脚下的那块大石，将它敲得粉身碎骨，铺成了一条石子路。
PART 02
• 个人行动管理
故事分享
教授与文盲
有两个都想过富裕生活的人，其中一位是学富五车的教授， 另一位是目不识丁的文盲，两个人是邻居，为了共同的目标经 常一起聊天。每次，教授都滔滔不绝地讲他的财富理论，各种办
PART 02
• 个人行动管理
故事分享
唯有锤炼，才能成佛
南海有个寺庙，需要雕刻一尊佛像，供人膜拜。 僧人最初找到一块非常有灵气的大石，但它没过几天便受不 了千锤百炼的痛苦而放弃了。僧人们另外挑选了石头雕刻，被扔
启示：
其实每个人都是可以雕 琢成佛的佛石，但必须 接受锤炼才能成功。修 炼五项管理就是锤炼自 己的过程，你要做的就 是行动，天天行动，只 要你坚持，奇迹一定会 发生
与其苦苦等待，不如主动争取
不要等待机会光临，而要主动去创造机会。
PART 02
• 个人行动管理
PART 02
• 个人行动管理
要敢于尝试看上去 力所不及的事情
不要让唱反调的人 破坏你的行动
学会说“不”
人的潜能是无限的，你往往意识 不到自己竟能做到超出你想象的 事情。所以，永远不要小看自己， 不要限制自己。立即行动，在行
唱反调的人随时随地地都会列举 出千条理由，说你的目标不可能 实现，干扰你的行动，你一定要 坚定立场，相信自己的能力，行
• 个人行动管理
1.我要得到什么样的结果？
思考想要的结果，比如：年销售达成100万平 米的业绩指标，华东客户签单量达到20个，被 公司认可半年内竞聘主管职位。
2.达不到目标有什么样的痛苦？
想象一下，没有达成这个目标可能的痛苦场景， 比如：失去工作，个人价值不被认可！再思考，
3.不行动有什么坏处？
如果不行动会导致什么不良后果，比如：工作 做不出业绩，目标达不到，不被信任，生活失 去保障，无快乐可言。
PART 01
• 人为什么不行动？
故事分享
因为痛苦所以改变
有个年轻人，退伍后到一家印刷厂做送货员。一天，这年轻 人要将一整车四五十捆的书送到某大学的七楼办公室。当他想把 书往电梯里放时，一位五十多岁的警卫走过来，说：“这电梯是
启示：
当失败不够多，痛苦不 够深时，人们往往不愿 意行动，或者意识不到 行动的必要性。所以， 你可以放大痛苦，若想 逃离痛苦，就马上行动
别让等待浪费你有限的生命
前言
“知行合一”，这个PPT我摘取了一些警句名言，再加 上6则行动小故事，剖析人们不行动的原因，使你规避这 些负面因素，激励你马上行动； 同时，也将使你如何激发出马上行动的催化剂，真正行
动起来，养成高效习惯。
PART
01
PART 01
• 人为什么不行动？
行动力的两大根源
4.假如马上行动，有什么好处？
那么，如果立即行动，又会带来什么好处，比 如：有机会争取大的订单，个人价值得到认可， 成为事业的转折！
5.制定期限，马上行动
行动前，定下目标达成时限，比如：两个月内， 签下合同！一个月生产6万平米。
6.将行动计划告诉你的家人、朋友和领导
看你的行动计划是否合理可行，先行检验一下， 比如：告诉上级领导自己的目标，寻求他的辅 导和支持，制定策略