巴斯夫的“中西三剑客”
巴斯夫成为老大是有基因的，因为它曾是老大的小弟
巴斯夫成为老大是有基因的，因为它曾是老大的小弟它曾是德国化工的龙头，巴斯夫的老大。
因为二战，它遥远得如同史前文明。
它是IG法本公司（Interessen-Gemeinschaft Farben industrie AG）。
IG法本的雏形是3家德国化工巨头组成的利益集团，分别是阿克发（Agfa）、巴斯夫（BASF）和拜耳（Bayer）。
一战时，为了加强德国的化工实力。
德国政府又授意另外5家利用煤焦油制造合成染料的公司加入，分别是卡塞拉（Cassella）、格里斯海姆（Griesheim）、韦勒（Weiler）、赫斯特（Hoechst）和卡勒（Kalle）。
随后，德国战败，经济陷入长期萧条。
而在国际市场，美国杜邦化学康采恩也对其进行挤压。
内外交困之下，1925年12月2日，巴斯夫、赫斯特、拜耳等公司迅速合并，成立了IG法本公司。
1926年法本公司的监事会IG法本甫一成立就成为世界最大的化工企业，资本总额高达11亿马克，员工总数超过了10万。
仅仅4年后，IG法本公司就已经在全世界的93个国家建立了超过500家分公司。
1933年，纳碎党领袖希特勒登上世界政治舞台。
希特勒IG法本公司向纳粹党提供了30万马克助其竞选，占纳粹党所获捐助总额的1/10。
作为回报，IG法本公司包揽了几乎所有化工产品类的政府订单，尤其是扩军备战必需的一些军事物质。
希特勒本人亦对IG 法本公司青睐有加。
在希特勒制定四年备战计划中，IG法本公司董事会成员卡尔.克劳赫担任其中一个领导职务。
1939年，二战爆发。
德军每攻下一个地区，IG法本公司就会将那里的化工厂据为己有。
战争初期德军的节节胜利，令IG法本大发横财。
1932年，IG法本的全部收益还只有4800万马克；到1943年，这一数字已经增长到了惊人的8.22亿马克。
与此同时，IG法本大量生产合成燃料和合成橡胶这两种关键性的战略物资，对德国侵略战争又起了非常重要的推动作用。
这时的IG法本公司无疑成了盟军的心腹之患。
巴斯夫布局吡唑醚菌酯中国市场——施乐健？十大品牌产品齐亮相
巴斯夫布局吡唑醚菌酯中国市场——施乐健？十大品牌产品齐亮相2013年3月，巴斯夫吡唑醚菌酯在我国获得植物健康作用——施乐健技术的正式登记，吡唑醚菌酯成为我国就此功能登记的首个产品，巴斯夫也成为迄今为止在中国获得植物健康作用登记的唯一公司。
施乐健是巴斯夫针对吡唑醚菌酯在杀菌防病、治病的同时，对农作物起到增强体质、提高抗性、调节生长、延缓衰老、增加产量等特殊功效的一个技术特称，一个创新品牌。
施乐健技术的四大功效主要为减少逆境损失、增加作物产量、改善作物品质和提高生产效率。
其对作物的作用，超越了传统的作物保护，使作物更具生命活力和增产潜力。
吡唑醚菌酯是巴斯夫继醚菌酯之后上市的第2个甲氧基丙烯酸酯类杀菌剂，目前，该产品在甲氧基丙烯酸酯类杀菌剂中活性最高。
与其他甲氧基丙烯酸酯类化合物一样，吡唑醚菌酯也是线粒体呼吸作用抑制剂，通过抑制孢子萌发和菌丝生长而发挥药效，具有保护、治疗、铲除、渗透、强内吸及耐雨水冲刷作用，也能产生像延缓衰老、使叶片更绿、更好地耐受生物和非生物因子的胁迫以及有效使用水和氮等生理效应。
吡唑醚菌酯杀菌谱很广，被广泛用于防治小麦、大麦、大豆、花生、葡萄、蔬菜、马铃薯、香蕉、柠檬、咖啡、果树、核桃、茶树、烟草、观赏植物、草坪及其他大田作物上由子囊菌、担子菌、半知菌和卵菌等几乎所有类型的病原菌引起的病害。
吡唑醚菌酯自2002上市以来，便取得了相当大的成功，现已成为巴斯夫第一大产品，全球第二大杀菌剂。
时至2014年底，吡唑醚菌酯已在全球60多个国家登记，用于150多种作物上。
2014年，吡唑醚菌酯的全球销售额增至10.00亿美元，2009—2014年的复合年增长率为6.4%。
吡唑醚菌酯成功的关键不仅在于它的广谱、高效，更在于它的施乐健技术。
目前，巴斯夫在中国上市的包含吡唑醚菌酯成分的单剂或复配制剂，且在施乐健品牌旗下的产品主要有10个，分别为凯润?、百泰、健达?、碧翠?、欧帕?、稻清?、凯津?、凯特?、齐跃?和鑫尊?。
最新最全巴斯夫(BASF SE)情况介绍
最新最全巴斯夫(BASF SE)情况介绍巴斯夫股份公司(BASF SE)，缩写BASF是由以前的全名「Badische Anilin-und-Soda-Fabrik」(巴登苯胺苏打厂)而来，是一家德国的化工企业，也是世界最大的化工厂之一。
巴斯夫集团在欧洲、亚洲、南北美洲的41个国家拥有超过160家全资子公司或者合资公司。
公司总部位于莱茵河畔的路德维希港，它是世界上工厂面积最大的化学产品基地。
2020年《财富》世界500强排行榜发布，巴斯夫位列143位。
《2020世界品牌500强》，巴斯夫公司排名第247。
巴斯夫股份公司由企业家恩格霍恩于1865年在德国曼海姆创立，早期主要从事染料的生产与销售。
经过150多年的发展，巴斯夫现已成长为全球最大的化工企业，截止2017年，公司共有员工115490名，在全球80多个国家和地区拥有6个大型一体化基地（德国（路德维希港一体化基地，全球最大的综合性化工基地）、比利时、美国（2个）、中国（南京、上海、重庆、湛江）、印度和347个其他产品生产基地，为全球每个国家不同领域约13万客户提供产品和服务。
公司业务范围广阔，现拥有化学品、特性产品、功能性材料和解决方案、农业解决方案以及石油与天然气这五大业务板块。
目前，公司75%的业务领域都处于行业前三的水平，展现出极强的企业竞争力。
图1.1巴斯夫2018年各板块销售额1.1化学品化学品业务板块由石油化学品、单体和中间体三个业务部组成，主要产品包括溶剂、增塑剂、高分子单体、电子化学品和基础化学品等，除服务化工等行业客户外，还为纺织、汽车、建筑和制药等领域提供原材料。
表1.1 巴斯夫公司化学品板块产品分类、用途、生产公司分类产品用途生产公司石油化学品基础产品：乙烯、丙烯、苯、醇类、溶剂、增塑剂、环氧烷烃、乙二醇和丙烯酸单体特种产品：特种增塑剂、特种丙烯酸酯化工、塑料、汽车、洗涤、油漆涂料、化妆品、炼油、建筑和纺织；内部一体化网络巴斯夫安特卫普公司（比利时）扬子石化—巴斯夫有限责任公司（中国）巴斯夫北美公司（美国）单体异氰酸酯(MDI、TDI)、氦、己内酰胺、已二酸、氯气、脲、粘合剂和浸渍树脂、苛性钠、聚酰胺、标准醇化物、硫酸、硝酸塑料、电子、汽车、家具、纺织、包装和建筑；内部一体化网络扬子石化—巴斯夫有限责任公司（中国）上海联恒异氰酸酯有限公司（中国）巴斯夫北美公司（美国）中间体基础产品：丁二醇及其衍生物、烷基胺和烷基醇胺、新戊二醇、甲酸、丙酸特种产品：叔丁胺和聚醚胺、气体处理化学品、乙烯单体、酰基氯类、氯甲酸甲酯塑料、涂料、制药、洗涤、作物保护和纺织；内部一体化网络巴斯夫安特卫普公司（比利时）扬子石化—巴斯夫有限责任公司（中国）巴斯夫北美公司（美国）巴斯夫化学品主要产能统计如下表：表1.2巴斯夫主要化学品产能2018年化学品销售额为16501百万欧元，石油化学品、中间体、单体的销售额及占比如下图：图1.2 石油化学品、中间体、单体销售额及占比化学品板块是整个巴斯夫一体化发展的核心，并且是关键的赢利点，2017年实现息税前利润326亿元，占比49.4%，远高于其他四个业务板块1.2 特性产品特性产品业务板块由分散体和颜料、护理化学品、营养与健康和特性化学品四个业务部组成，产品组合包括分散体、颜料、维生素、食品添加剂以及面向医疗、卫生、个人护理和化妆品等行业的成分配料等。
德国巴斯夫
德国巴斯夫公司的企业文化及价值观
企业文化
• 巴斯夫致力于创造可持续的未来，关注环境保护和可持续发展
• 巴斯夫倡导创新、卓越和责任，鼓励员工不断学习和进步
• 巴斯夫注重团队合作和沟通，为客户提供优质的产品和服务
价值观
• 以客户为中心，满足客户需求，提供个性化的解决方案
• 橡胶制品：如轮胎、密封件、橡胶软管等
• 塑料加工技术：如注塑、吹塑、挤出等
• 橡胶加工技术：如硫化、压延、成型等
德国巴斯夫在涂料、油墨及粘合剂领域的产品及技术
涂料产品
• 涂料：如外墙涂料、内墙涂料、防腐涂料等
• 涂料原料：如树脂、颜料、填料等
• 涂料生产技术：如搅拌、分散、研磨等
油墨产品
• 油墨：如凸版油墨、平版油墨、柔版油墨等
• 巴斯夫需要与竞争对手合作，实现优势互补，共同发展
价格压力
• 受全球经济形势、原材料价格波动等因素影响，巴斯夫面临价格压力
• 巴斯夫需要优化生产成本，提高生产效率，降低价格压力
• 巴斯夫需要通过创新产品和服务，提高附加值，缓解价格压力
德国巴斯夫在未来发展中如何应对挑战及把握机遇
应对挑战
• 巴斯夫需要关注全球环保和可持续发展的趋势，加强在这一领域的研发和市场推
• 巴斯夫与中国本土企业共同开拓市场，提高市场份额
• 巴斯夫与中国本土企业为社会创造更多价值，实现可持续发展
德国巴斯夫在中国市场的发展趋势及前景展望
发展趋势
• 中国化工市场将继续保持增长，巴斯夫将加大在中国市场的投资
• 中国市场对环保和可持续发展的需求将增加，巴斯夫将加强在这一领域的研发和
市场推广
巴斯夫简介 课堂作业 世界五百强
巴斯夫有一家公司，诞生于147年之前，他生产的产品你可能从来没买过，但是你购买的每一件商品中却都包含了他的产品，他在127年之前就来到中国，在中国的纺织业正处于蓬勃发展期的1885，他的一名代表梅耶尔前往上海推销纺织染料品红。
就在这个以带领服装潮流见称的中国城市里，他的染料成为了畅销产品。
现在，他已经从一间生产染料的小厂转变成了全球最大的化工公司，他被美国《财富》杂志评为“全球最受赞赏化工公司”，他就是我今天要向各位介绍的，2011年排名第71位的巴斯夫。
公司简介巴斯夫股份公司，是一家德国的化学公司，是世界最大的化工康采恩。
他生产的产品几乎在每个生产部门都会被用到。
巴斯夫总部设在德国的路德维希港，在39个国家设有分厂和公司。
巴斯夫在2011年的销售额同比增长15%至735亿欧元。
息税前利润（EBIT）为86亿欧元，同比增长11%；净利润为61.9亿欧元，同比增长35.8%。
在全球拥有超过111,000名员工。
有6个一体化基地，390多个生产基地公司发展历史1865-1901: 巴斯夫创立和生产颜料时期巴斯夫创立于1865年的曼海姆，生产颜料。
公司成立后一周就搬迁到路德维希港。
由于研制出甲基蓝，茜素和靛蓝，巴斯夫很快跻身世界颜料市场前列。
1901-1925: 生产化肥时期1916年巴斯夫建成第二个合成氨工厂。
这里的产品在第一次世界大战中不光用于制造化肥还用于制造炸药。
1925-1945: 新高压系统1925年巴斯夫通过对高压技术的开发，成功地合成汽油和橡胶还有乙酰产品。
1945-1953: 重建和新的开始二战中全部摧毁的工厂设施的重建工作持续了数年时间，1952年巴斯夫作为独资企业重建起来。
1953-1965: 合成材料时代开始伴随着1950年代的经济奇迹巴斯夫迎来了合成塑料的时代。
一系列成功地产品让巴斯夫走上崛起之路。
1965-1990 从路德维希港走向世界巴斯夫不断地发展壮大成为在欧洲, 北美, 南美和亚洲拥有生产基地。
战略管理标杆企业分析之巴斯夫
·努力降低成本 ·以客户为中心 ·强调团队建设 ·可持续发展2.2 战略目标努力降低成本获取最大效益
巴斯夫在国际竞争中不满足于资本 增长，它一直强调有效增长才是重要 的。
巴斯夫把资金集中并投入到有吸引 力、并可以有良好作为的业务中，以 发挥其有效降低操作成本的一体化优 势。此外，巴斯夫还导入资金成本的 EBIT（分红和纳税前所得），且作为关 键业绩指标，该参数催促巴斯夫公司 努力改进资金结构，达到有益增长和 经济地使用资金。
巴斯夫的业务部门既包括油气资源、塑料等大宗
化学品，也包括特性产品、功能性解决方案等高附 加值产品，这些业务部门形成了协同作战的优势， 并且纵贯价值链的上下游，形成了纵向的联合。作 为一家化工企业，这种价值链上的联合把它受原材 料价格波动的影响尽可能降低，垂直一体化的优势 成为了巴斯夫对抗外界冲击的减震器。
在路德维希，巴斯夫实践着其一体化的生产理念，创造了 极高的生产效率、高附加值和低成本的产品。
路德维希成为巴斯夫纵向一体化生产模式的样板。巴斯夫 在全球范围内克隆路德维希厂群。目前，它在全球共有6 个 类似的一体化厂群，分别位于比利时、美国、马来西亚和中 国。其中，巴斯夫在南京的工厂于2001 年奠基，2005 年其
1.3 独特竞争力
巴斯夫通过其规模效益、一体化的 战略，及系统供应的商业模式，创造 了卓越的生产效率，实现了其产品的 低成本和高附加值，最终塑造了自己 的独特竞争力。
2.巴斯夫的经营战略
2.1 客户选择、产品定位及企业 的使命与愿景 2.2 战略目标 2.3 管理策略 2.4发展战略
2.1 客户选择、产品定位及企业的使命与愿景
以对Engelhard的收购为例，主要生产净化设备的Engelhard曾发明汽车催化转化器, 目前，全球约三分之一的汽车催化转化器由该公司生产。 巴斯夫没有生产催化转化器的业 务，收购Engelhard将填补这一市场空缺。另外， 同样重要的是， 收购将使巴斯夫获得协 同优势。据巴斯夫估计，整合Engelhard 之后，2010年之前因协同所节省的成本将达到每 年1. 6亿欧元。 2.垂直一体化模式：顺着价值链从上游直贯下游的纵向联合
巴斯夫乳液产品介绍
巴斯夫乳液产品介绍巴斯夫是来自德国的一家全球领先的化学品公司，也是全球最大的化学制造商之一、巴斯夫的产品包括化学原料、塑料、精细化学品、农药、汽车和工业涂料、涂层和粘合剂以及各类特种化学品。
在化妆品领域，巴斯夫也有自己的产品线，其中巴斯夫乳液是一款非常受欢迎的产品。
下面就来介绍一下巴斯夫乳液。
巴斯夫乳液是一种用于护肤的液体配方。
通过巴斯夫的先进技术，乳液能够提供肌肤所需的滋润和保湿效果。
乳液一般使用在面部、颈部和手部，能够帮助肌肤保持水分和油脂的平衡，防止肌肤的干燥和粗糙。
巴斯夫乳液的质地轻盈，容易被肌肤吸收，不会造成油腻感。
巴斯夫乳液的主要成分是水和油，通过乳化剂的作用，两者能够充分混合在一起形成乳液。
巴斯夫的乳化剂是采用最先进的乳化技术研发的，能够有效地将水和油相结合，形成一个稳定的乳液。
乳化剂还能够增加乳液的保湿性，使其更容易吸收到肌肤中，起到滋润和保湿的作用。
巴斯夫乳液还添加了一些特殊的成分，如维生素、抗氧化剂和天然提取物等，能够进一步改善肌肤的质地，增加肌肤的弹性和光泽。
巴斯夫乳液适用于各种肌肤类型，包括干性、油性和混合性肌肤。
针对不同肌肤类型，巴斯夫也推出了不同配方的乳液，以满足消费者的需求。
比如，对于干性肌肤，巴斯夫乳液会增加一些滋润成分，如油脂和蜂蜜等，以提供更多的滋润效果；对于油性肌肤，巴斯夫乳液会使用一些控油成分，如水杨酸和茶树精油等，以减少皮脂分泌和清除多余的油脂。
巴斯夫乳液的使用方法相当简单，只需取适量的乳液涂抹在清洁的肌肤上，轻轻按摩至吸收即可。
通常推荐在早晚使用，以保持肌肤的水油平衡和滋润效果。
此外，巴斯夫乳液还可以用作化妆底霜，在打底后可以帮助妆容更加贴服和持久。
总结起来，巴斯夫乳液是一款有效的护肤产品，能够为肌肤提供滋润、保湿和调理功效。
其轻盈的质地和容易吸收的特点，使其成为很多消费者的首选。
通过不同配方的乳液，巴斯夫还能够满足不同肌肤类型的需求。
无论是干燥的冬天还是油腻的夏天，巴斯夫乳液都能够帮助肌肤保持健康、年轻和光滑。
巴斯夫公司的发展历史
巴斯夫公司的发展历史巴斯夫集团是世界第三位、德国第二位的以化工为主体的大型跨国化学公司，在1996年美国《幸福》杂志评选"出的世界最大的500家公司中排名第82位。
巴斯夫集团的业务遍及世界170多个国家和地区，在39个国家设有140多个生产厂，生产8000余种产品。
其主要业务分布包括：·保健和营养品·染料和涂料·石油和天然气·化学品·塑料和纤维·其它业务巴斯夫集团是上市公司，其股票在欧洲78个大城市挂牌上市。
集团总部设在德国路德维希港。
一、发展简史巴斯夫集团130多年的发展史可分为六个阶段。
1．染料时期（1865～1901年）这一时期，巴斯夫集团的前身----巴登苯胺碱厂经过30多年的发展，在其研究部门的不懈努力下，不断推出新的染料，使之成为世界上最大的染料生产企业。
1865年4月27日，由恩格霍恩（F．Engelhom ）建立了"巴登苯胺碱厂"，当时只有职工30人。
恩格霍恩为一家煤气厂厂主，他从1961年就开始从煤焦油生产苯胺和品红。
1870年，巴登苯胺碱厂从煤焦油生产葱酮染料，接着生产了亚甲基蓝，坚牢红、金胺、靛蓝，阴丹士林蓝等染料，并在德、法、美、俄等国建立了染料生产和销售机构。
1888年，开发出了接触法硫酸生产工艺，开始生产高浓度硫酸。
1900年，巴登苯胺碱厂已成为世界上最大的化工厂之一、拥有职工6207人，其中有148名化学家、75名工程师、305名销售人员。
2．化肥时期（1901～1923年）这一时期，巴斯夫集团（巴登苯胺碱厂）开发出了HaberBosch合成氨工艺，并成功地合成了尿素，揭开了其历史发展新的一幕。
1907年，巴登苯胺碱厂与拜耳、阿克发公司合资收购了奥古斯特C维多利亚煤矿（Auguste Victoria CoaI Mine），以确保原料的供应。
1908年，巴登苯胺碱厂开发了用氢和氮高压合成氨工艺（Haber--Bosch工艺）。
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巴斯夫的“中西三剑客”作者：颖一来源：《英才》2008年第09期“你的飞机要晚点了。
”办公室的门被推开，一个脑袋露出来，此人正是巴斯夫大中华区管理董事会董事长关志华，他叮嘱的人正是董事会的另一位董事博宁。
“看，我说他很会关心人吧。
”博宁颇为得意地说。
从2007年1月1日起，随着巴斯夫大中华区管理董事会的成立，巴斯夫全球高级副总裁、巴斯夫（中国）有限公司总裁关志华又多了一个头衔——巴斯夫大中华区管理董事会董事长。
有两名成员被纳入董事会中——负责生产和技术的博宁与负责业务和销售的郑大庆。
这是一个看上去很奇特的组合。
关志华是香港人，英国求学，多年海外工作经验，这类人通常被称为“banana(香蕉人)”——他们虽然长着一张中国脸，但是观念却是西化的。
“关先生绝对不是banana”,博宁说，自己一开始也会猜想关志华会是一个美国化的管理人员，注重事实和数据，而且目标导向。
工作一段时间后发现，在他身上中国人的特质很明显：在博宁的眼中关志华非常关注周围的人，关心他们的情绪，愿意营造一个和谐自如的工作环境。
郑大庆则是中国本土人士，早年在德国求学。
他既像美国人一样喜欢篮球，又擅长中国古典乐器二胡。
博宁虽然是正宗的德国人，但因为娶了上海媳妇，他愿意称自己为“满族人”。
老外、香港人、内地人，这正是跨国公司在华前后经历的三种职业经理人，他们的融合某种程度上反映出跨国公司本土化的进程，以及中国管理水平的提高。
近十年，巴斯夫在大中华区的业务以平均超过20%的速度在快速发展，2007年，巴斯夫大中华区的销售额已经达到44亿欧元。
自从2006年起，巴斯夫陆续收购了特种化工企业安格、庄臣聚合物和德固赛化学建材等业务，迅速扩张的业务、繁琐的整合过程、不断变化的外部环境，种种难题让关志华发现原有组织结构的掣肘。
关志华本人作为坐在今天这个位置上的第一个中国人，也成为了这场新变革的主导者。
自我变革这个在华开展了122年业务的世界化工巨头，静悄悄地确定了新的管理团队和分工。
四年前，关志华出任巴斯夫（中国）有限公司董事长，四年里，关志华发现自己在这个位置上一年比一年忙碌，头发也日益发白。
“这是怎么回事？”他不禁在内心犯嘀咕。
2006年，关志华在巴斯夫内部进行了一项关于公司领导力的问卷调查，调查的对象包括十几个直接下属，以及一些不直接向自己汇报的员工。
中欧商学院一位教授被专门请来，与中国区的管理团队进行面对面的交流，再和关志华共同分析调查结果。
最后得出的基本结论是：中国区的决定都由关志华来最后拍板，而他一个人的时间又太有限，因此制订一些决策时不能考虑到相关的各种因素。
于是，2006年底，关志华萌生了改变原有组织架构的想法。
2007年4月，关志华组织当时的高管团队开了一个“黄山峰会”，重点讨论未来组织架构的调整。
当时，就有一位负责维他命业务的经理提出：如果把巴斯夫在中国的所有生产进行整合、合并，成为一个组织，会变成怎样的情形？把议题大纲都讨论好后，大家开始攀登黄山。
关志华利用这个时间，不停地在队伍之间穿梭，和每个人沟通具体的细节。
经过几个小时的努力，当大家终于登上黄山之巅时，关志华也拿到了想要的结果。
一年多以后，当回忆起在黄山上大家背着行囊，边爬山边进行改革前预热的场景，关志华依然比较激动：“我们的黄山之旅，是形成目前新的工作团队非常重要的里程碑。
”数月后，关志华向位于香港的巴斯夫亚太区和德国总部提交了最终建议。
这个在华开展了122年业务的世界化工巨头，静悄悄地确定了新的管理团队和分工，巴斯夫在华最大合资公司扬子石化-巴斯夫有限责任公司原总经理郑大庆和巴斯夫应用化工有限公司总经理博宁成为大中华区管理董事会的成员，他们也随即被纳入到德国总部的高层管理者行列中。
从头到尾推动此项改革的关志华一脸认真地说：“我真的很享受这个过程。
”因为在他看来，这场调整没有请专业的咨询公司，只是通过团队内部的沟通、反馈，结合在中国的长期发展目标，通过第三方的配合，顺利完成了既定的目标，这让他非常骄傲。
必须面对的命题“磨合永远不会结束”，关志华要找的正是和自己不一样的人，在碰撞中才能发现最佳方案。
2007年12月，大中华区管理董事会召开了第0次会议（因为正式成立是在2008年1月1日）。
关志华、郑大庆和博宁共同对大中华区管理董事会的宪章，各自的责任、职能进行了讨论。
原来都归属关志华一人的职能中，市场和营销划归给郑大庆，生产和技术划归给博宁。
有人和关志华开玩笑，工作任务只有原来的三分之一，现在工作强度应该大大降低了。
关志华直摇头：“一点儿也没有轻松”。
不过，管理董事会的三名成员让他有了更多单独的时间，与下属进行沟通，及时将各个业务部门的问题进行汇总、总结，同时督促各自的下属进行充分的调研。
每月一次的董事会上，他们三个人将集中讨论搜集来的信息，制订中国区的中长期战略。
“过去，不同业务部门各自作决定，也许从某个角度来说是最好的决定，但是从中国区整体的角度中说，可能并不是最好的。
”关志华说，完全垂直的组织架构，让他们往往只看到各自的利益，而不可能站在全局的高度上。
在中国设立研发中心，这早已经是跨国公司一个通行的做法。
巴斯夫目前在华已有7个研发中心，其中5个都在上海，例如应用于皮革,纺织,洗涤剂及配方,涂料,塑料及特性化学品,功能性聚合物,建筑化学和石油化学品实验室为客户提供最佳技术支持和本地产品解决方案，以及聚氨酯和中间体技术和研发中心，护理化学品开发中心、汽车相关产品技术研发中心和催化剂技术研发中心等。
做研发仅仅是盖一个个实验室吗？显然不是。
董事会成立后，三位成员都很关心怎样把一个个分散的研发中心整合其资源，产生聚合效应。
其中，如何整合人才资源，尤其是如何培养科学家至关重要。
如今，大中华区管理董事会已经决定作出一项重大决定，未来将深化在中国的研发基地和中心，现在正有待总部的批准。
如何向德国总部争取更多的资源，这是跨国公司的地区老板必须面对的命题。
有了这两个伙伴后，关志华更有底气了，因为他现在有能力看得更长远、更全面，也更能代表中国的战略地位去和总部谈判。
“最起码，去德国总部开会的时候，又多了两个来自中国的声音。
”在上海，关志华办公室的隔壁就是郑大庆，只要没有出差，他们会早上互相问好，中午吃饭或者下班的时候一起走，随时沟通工作上的问题。
博宁在上海浦东的工厂上班，但他在浦西也有专门的办公室，也会时不时地来到这里办公。
“你们三个之间磨合了多长时间？”面对《英才》记者的疑问，关志华的回答很让人意外，“磨合永远不会结束”，他要找的正是和自己不一样的人，在互相的碰撞中才能发现最佳方案。
集团军作战“我觉得最大的协同效应体现在人的发展方面。
”如果你是巴斯夫的客户，也许你能感觉到它看上去越来越简单明了了。
巴斯夫的产品太庞杂了，在全球它能生产8000多种化学品（有些不是产品），在中国销售的产品大概有200多种。
到底有哪些产品适合自己？这原本是一个容易让人糊涂的问题。
现在，巴斯夫中国按照客户行业的划分，明确了汽车、建筑、涂料、医药、包装五大重点行业，根据客户的需求，为这些工业提供整套的解决方案。
过去，巴斯夫也有一些“关键客户经理”，专门服务大客户。
但更多的时候，各个垂直的业务部门都是单独与同一个客户打交道，互相之间不仅资源不能共享，而且不能给客户提供全面的服务。
拜访客户，倾听他们的需求，这是郑大庆上任后的一个重点活动。
今年5月，他组织与汽车工业相关的所有销售人员去一个客户那儿去开研讨会。
其实，该汽车企业也是巴斯夫一个长期的客户，但是当看到展厅里的样品，经过面对面的交流，客户才知道，化工企业和汽车原来有如此众多的相关性。
汽车的发动机、沙发泡沫、方向盘、仪表盘、汽车漆、汽油添加剂，如此种种都与化工产品有关。
客户的整个研发团队都来了，希望能延长交流的时间。
巴斯夫为客户提供的服务也不再局限在销售某一款产品，而是提供解决方案，客户拿来就能用。
比如，巴斯夫在全球有一项研究，根据人体安全设计，在汽车安全杠前加了安全防护杠，即使撞伤人，也不至于导致骨头创伤。
另外，提供的方案可能还与产品不直接有关，包括安全、环保、物流、能源节省等方面。
甚至，这种服务延伸到管理层面，希望与客户共同探讨未来工业的发展趋势，与他们一起分享经验。
如果说，原来巴斯夫在华的销售人员只是单兵作战，现在他们因为有了统一的指挥，成为了集团军。
这种资源的优化配置在生产领域同样产生了良好的效果。
博宁工作多年的巴斯夫应用化工有限公司曾经有一个用于供热系统的锅炉，这个锅炉自1994年投入运行，已经用了12年。
为响应上海市环保行动三年计划，公司决定将原有锅炉停止使用，由中石化上海高桥石化热电厂提供供热蒸汽。
既合理利用了能源，又消除了排放对环境的影响。
在博宁看来，统一理念是容易的，更重要的是如何实现它。
互换最佳做法，这是提高生产基地工作效率、管理水平的有效方式。
但以前通常出现在某个区域的小范围内，例如上海浦东有3个生产基地，他们之间会互通有无。
现在，一个最佳做法可以在中国范围内快速推广，并且不再是有了问题才去解决，而是更加系统化。
比如，维修对化工厂是非常重要的，它不仅关系着安全，而且是整个生产过程的重要一环。
一个工厂可能第一年维修和第二年维修没有太大区别，但选择的时间点却很重要，因为它关系到维修的成本。
博宁上任后，他开始推动30个生产基地在维修时用统一的标准去执行。
整合的过程中，机构也更为简化。
曾经的7个上海办事处，现在已经整合为3个，未来将缩减为一个。
“但我觉得最大的协同效应体现在人的发展方面。
”博宁说。