跨国公司如何选拔和培养职业经理人
跨国企业领导选拔的经验
(2) 建立管理人才综合数据库。通过绩效评估以及评价中心等能力测试手段定期充实管理人才信息；
(3) 实施评估。主要通过高层管理评价会议决定提拔人选及制定候选人的职业计划；
(4) 提供反馈与实施计划，把评价结果反馈给候选者，并对有关数据与发展计划定期更新。
3、CEO继任已经成为公司股东会、董事会头等重视的事情
在日益激烈的全球化竞争形势下，企业领导的选拔问题已成为关系企业生存发展的大事，跨国公司在领导选拔与培养方面的一些先进做法与经验可以给我国企业提供有益借鉴。
1、以潜力为导向的、不拘一格的选拔方式
在领导选拔标准上，跨国企业与我国企业存在一个显著差异：我国企业通常注重的是管理者的资历与已有的业绩，而跨国企业除了这些以外，更加注重候选人的发展潜力。在许多跨国公司，只要是一个被看作是有领导者潜能的人，不管其资历和经验如何，都会得到各种锻炼机会。公司通过安排这些高潜力的管理者做能开阔视野的实践性工作，增强其管理能力和自信心。
另一方面，培训中注重激发领导人的热情，使他们更勇于创新和变革，而不仅是拘泥于细微改变。强生公司采用了一种“挑战未来”的培训方式，由专门人员在公司各个阶层收集信息来编写案例，然后在高级管理人员中进行讨论。管理人员需要分析和预测公司在未来会遇到何种挑战以及如何解决。
8、现任领导人需要拥有非凡的智慧与胸怀
7、重视对领导人才的培养，建主完善的培养系统
培育领导人才是选拔的基础，目前在美国已有1200多家跨国公司设立了专门的培训机构。这些机构都有比较完善的课程设置，针对组织的特定要求与职业发展的各个关键阶段，提供完成组织目标与任务所需的关键能力培训。
归纳起来，跨国企业在领导培训中还有两个突出特点：一是注重发掘管理者的潜力，帮助他们把知识应用到对实际问题的探讨与解决中。如摩托罗拉公司的ACT （Application consulting Team）就是一种以行为为导向的学习，强调根据现实的需要进行学习，学习的结果反过来解决实际工作中的问题。
人力资源：跨国公司的人才选拔与培养策略
人力资源：跨国公司的人才选拔与培养策略引言在全球化背景下，跨国公司面临着独特的挑战，其中一个重要方面是如何有效地选拔和培养合适的人才。
本文将探讨跨国公司在人力资源领域中所面临的挑战，以及灵活应对这些挑战所采取的人才选拔与培养策略。
跨国公司面临的挑战多元文化管理跨国公司通常在不同的国家和地区设有分支机构，因此需要管理来自不同文化背景的员工。
这意味着他们需要具备跨文化沟通、团队协作和冲突解决等技能。
高层管理团队选择由于全球经营范围广泛，跨国公司需要建立高效的管理团队来推动公司业务发展。
但选择一支合适的高层管理团队并非易事，因为必须考虑到各个地区市场环境、法规制度和文化差异。
人才流失风险跨国公司可能面临员工离职率较高的风险。
因为在全球化竞争中，员工有更多选择的机会和发展空间。
因此，跨国公司需要采取措施来留住关键人才，并提供良好的职业发展路径。
人才选拔与培养策略跨文化培训为了帮助员工适应多元文化环境，跨国公司可以提供跨文化培训课程。
这些课程可以教授员工如何尊重并适应不同的价值观、行为准则、沟通方式等。
全球人才搜索为了构建一支高效的管理团队，跨国公司可以采取全球范围内的人才搜索策略。
通过面向全球市场发布招聘信息，吸引具备专业知识和经验的候选人加入公司。
职业发展计划为了留住关键人才，跨国公司应该制定个性化的职业发展计划。
这些计划可包括提供培训机会、晋升通道、派遣到海外分支机构等形式，以激励员工并满足其个人职业目标。
结论在面对全球化挑战时，跨国公司需制定有效的人才选拔与培养策略。
通过跨文化培训、全球人才搜索和个性化的职业发展计划，他们可以获得合适的员工，并提供良好的发展环境，从而保持竞争优势并推动业务增长。
深入了解和应对这些挑战将使跨国公司在全球市场中取得成功。
跨国公司的人才发展策略
跨国公司的人才发展策略在全球化的浪潮中，跨国公司的人才发展策略显得尤为重要。
世界范围内的市场竞争不断激烈，拥有优秀人才的公司能够在这个竞争中脱颖而出并取得成功。
因此，跨国公司需要制定有效的人才发展策略，以吸引、培养和保留优秀的员工。
本文将探讨跨国公司人才发展策略的重要性，并提供一些建议来帮助企业实施这些策略。
第一部分：吸引优秀人才跨国公司需要制定吸引优秀人才的策略，以确保公司能够吸引到具备相关技能和经验的人才。
以下是一些可行的举措：1. 建立品牌形象：跨国公司可以通过市场推广和积极参与社会责任活动来提升企业形象，使自己成为人才关注的焦点。
2. 提供有竞争力的薪酬福利：公司应该制定合理的薪酬体系，给予员工具有竞争力的薪资待遇和福利待遇。
3. 强调员工发展和晋升机会：提供良好的培训计划和晋升机会，可以帮助跨国公司吸引有发展潜力的人才。
4. 建立良好的企业文化：跨国公司需要创造一个积极、公平、透明和鼓励创新的企业文化，吸引更多的优秀人才。
第二部分：培养和发展人才一旦吸引了优秀人才，跨国公司就需要制定培养和发展人才的策略，以使员工能够不断成长和提升。
以下是一些可行的举措：1. 制定个性化的培训计划：针对不同岗位和个人的需求，制定个性化的培训计划，提供专业知识和技能的培训，使员工能够适应跨国公司的需求。
2. 建立导师制度：通过为员工指定导师，提供个人指导和反馈，帮助他们更好地成长和发展。
3. 鼓励员工学习和创新：跨国公司应该鼓励员工不断学习和创新，使他们具备适应不同环境和变化的能力。
4. 跨国交流项目：为员工提供参与跨国交流项目的机会，让他们能够通过与不同国家的同事合作，拓宽眼界和经验。
第三部分：留住优秀人才留住优秀人才对于跨国公司至关重要，以下是一些建议：1. 建立良好的工作环境：提供舒适、安全和积极的工作环境，鼓励员工参与决策和发表意见。
2. 实施激励机制：制定激励机制，包括奖励制度、晋升机会和股权激励计划，激励员工在公司中持续做出优秀的表现。
宝洁跨国人员配备的方法
宝洁跨国人员配备的方法
宝洁跨国公司人员配备的方法主要有以下四种：
1. 民族中心法：跨国企业所有的关键岗位都由母国人员担任。
这种政策在国际化早期阶段的公司中很常见。
2. 多中心法：招聘东道国人员来管理当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。
3. 地区中心法：该方法是地区中心政策，基于多国基础上的功能合理化组合。
具体组合根据公司业务和产品战略性质而变化，其中一个方法是把经营按地理区域划分，让人员在地区间流动。
4. 全球中心法：这是宝洁目前正在采用的一种方法，其目标是使公司能够更好地应对全球化的挑战和机遇。
全球中心法强调的是在全球范围内寻找和培养最优秀的人才，而不仅仅是局限在某一个国家或地区。
这种方法可以帮助公司更好地理解和满足不同国家和地区的需求，同时也有助于提高公司的全球竞争力。
这些方法各有特点，适用范围也不同，企业可以根据自身实际情况选择适合的方法来配备跨国人员。
招聘和管理跨国公司的人才
招聘和管理跨国公司的人才随着经济全球化的加速和信息技术的迅猛发展，越来越多的企业开始涉足跨国经营。
在这样的背景下，如何招聘和管理跨国公司的人才，成为了这些企业面临的一个重要任务。
本文将从三个方面探讨这个问题。
一、招聘跨国公司的人才1.了解目标市场在招聘跨国公司的人才时，首先需要了解招聘的目标市场。
不同的国家和地区有不同的文化背景、法律法规和行业规范等，对人才的素质和背景要求也有所不同。
因此，需要制定不同的招聘策略和标准，以适应当地市场的需求。
2.多元化招聘渠道在寻找跨国公司的人才时，招聘渠道的多元化至关重要。
常用的招聘渠道包括求职网站、社交媒体、招聘会、猎头服务等。
此外，定期参加行业活动和学术会议，互动交流也是招聘跨国公司人才的重要渠道。
3.高效的信息筛选和面试招聘跨国公司人才时，要高效地进行信息筛选和面试。
信息筛选可以通过自主开发或购买招聘系统、求职网站或社交媒体等方式，将关注点集中在具备相关背景和经验的求职者身上。
面试可以通过线上或线下的方式完成，可以借助视频会议等技术工具，提高面试效率和准确性。
二、培养跨国公司的人才1.人才培训体系建设跨国公司的人才培养需要有一套科学的体系和标准。
此外，要分类别进行人才培养，根据人才的实际需求和公司的发展方向，设计适合人才发展的培训计划。
也需要制定评估体系，及时了解人才培养的效果并进行调整。
2.激励机制的建立良好的激励机制也是跨国公司吸引和留住人才的重要条件之一。
除了经济激励以外，其他形式的激励也同样重要，如工作环境、文化氛围、晋升机会等。
只有建立完善的激励机制，才能够吸收到更优秀的人才，并鼓励他们持续发挥自己的创造力和才华。
3.全球化的晋升路径跨国公司需要建立全球化的晋升路径，为优秀的员工提供事业发展和晋升的机会。
这样可以留住进取心强的员工，增加他们的归属感和忠诚度。
此外，还要在全球内部进行经验共享和知识传递，让全球范围内的员工互相学习和促进共同发展。
三、员工管理和团队建设1.文化融合跨国公司需要积极推进文化融合，尽可能地消除文化障碍和语言障碍。
如何进行跨国公司的人才选拔
如何进行跨国公司的人才选拔跨国公司是现代社会中一个非常重要的组织形式，它们通常横跨不同国家和地区，拥有相当规模的企业和经济实力，同时也涉及到不同文化和习惯的融合。
在这样的背景下，人才选拔成为跨国公司经营成功的关键因素之一。
本文将就如何进行跨国公司的人才选拔做一些探讨。
一、跨国公司人才选拔的意义跨国公司通常经营多元化业务，需要具备跨文化管理、国际化经验和国际化人才等多方面素质。
经验丰富的人才是跨国公司成功的关键因素，而良好的人才选拔机制能够为企业带来最优质的人才。
不仅如此，优秀的人才选拔机制能够对企业的长远发展产生深远的影响，提高人才素质和激发员工的潜力，同时也能提高公司的整体竞争力和品牌形象，更好地服务于客户。
二、跨国公司人才选拔关键因素1、定位明确，清晰明确企业对人才的要求每个企业的文化、价值观、业务定位和战略方向都是不同的，因此跨国公司在选拔人才时必须明确企业真正所需的人才素质是什么，才能够真正找到最适合企业的人才。
企业要清晰地界定所需人才的专业能力、文化素质、团队合作、性格特质等方面的综合要求。
只有在这个基础上，企业才能够寻找到最适合的人才，并为企业带来创新的灵感。
2、全球扫描，跨界招聘人才不同地区、不同国家的人才candidate pool具有相当大的差异性，人才需求也是不同的，因此，企业不能仅依赖于本地情况和人员推荐，而要走向全球寻找最优质的人才，扩大招募渠道。
企业可以利用职业网站、社交网络和商业交流会等途径，广泛地宣传企业的招聘信息，并且尝试与其他跨国公司或行业相关的企业开展合作，进而进行相互推荐。
3、多元化选拔，引进最适合的人才面对不同的职位空缺，企业应该有多元化的人才选拔策略，从多个人才来源中选择适当的候选人，以确保足够的针对性和多样性。
企业可以设立内部的人才选拔机制，充分发挥内部员工的潜力，进行内部选拔，同时也要开展外部招聘，并且综合考虑候选人的综合素质、学历、工作经验、个性特点和团队合作等因素。
论跨国企业对驻外子公司经理人的选拔及标准
论跨国企业对驻外子公司经理人的选拔及标准企业的快速发展需要睿智的领导者来掌舵。
罗格·恩里克(Roger Enrico)是百事公司前董事长。
他说:“我有两项工作。
第一项是增长业务，第二项工作是找出能够最出色完成工作的员工并对他们的能力进行培养。
”一句话表露出企业领导力在企业中的重要地位。
一项针对5000名人力资源领导者实施的“开发维度”(Development Dimensions)的最新调查显示，高达82%的企业在发现合格领导者方面存在困难。
因此，选拔合格的领导者成了企业的一件大事。
而对跨国企业来说，更是如此。
跨国企业管理有着与国内企业不同的管理环境，对跨国企业外派经理人的要求要比对国内经理人有着更高的要求。
如果选拔不称职的外派经理人会给跨国企业造成极大的损失，会给企业带来很大的风险。
为此，本文就如何选拔跨国企业外派合格经理人的问题进行探讨。
一、驻外子公司经理人的选拔跨国企业在选拔驻外子公司经理人时有三种途径可选择：一是由本国外派。
二是从东道国当地选拔。
三是从第三国中选拔。
三种途径都有其利弊的存在。
1.由本国外派经理人的利与弊由本国外派经理人，有利于母公司与海外子公司的沟通与控制；有利于保守商业秘密，保护企业的专有技术；维护母公司的利益，降低经营风险。
本国派出的经理熟悉母国公司的情况，熟悉母国公司的政策、习惯做法及人事状况；母国人员一般更能理解整个公司的全球战略。
但是也有不利的一面：母公司的经理人员不熟悉东道国的环境，与东道国有文化、宗教、观念上的差异，与员工的沟通受到影响；母公司的管理方式可能不适应东道国企业，易产生矛盾，需要较长时间的磨合期。
另外成本高。
因为派遣一名管理者携带家属去国外，每年所花费的费用大约是他其本工资的3倍左右。
2.从东道国中选用经理人的利与弊从东道国中选用经理人，由于当地人员对本国商业结构、法律、人们的习惯很熟悉，可避免因文化差异造成的经营管理方面的问题和人际沟通障碍，有利于与东道国政府、商业、银行、税务等部门沟通；熟悉当地的经营环境，减少决策失误；符合东道同政府雇员本地化的政策；可以大大降低费用：一方面是降低或免除了外派人员培训和驻外津贴等费用；另一方面可使公司利用一些东道国较低的工资水平的优势，如果公司的工资标准高于当地工资标准又可以吸引高质量人才。
跨国公司的战略发展与人才培养
跨国公司的战略发展与人才培养随着全球化的趋势不断加强，跨国公司的出现和发展已经成为一种趋势。
这些公司通过跨越国家和地区的界限，获得了更大的市场和更广阔的机会。
但是这种发展同时也带来了很多挑战，其中一个重要的挑战就是如何有效地为公司选拔和培养人才。
跨国公司的战略发展和人才培养是密不可分的。
首先，跨国公司需要具有全球化的视野和思维，以把握在全球范围内的商机和机遇。
这就需要公司的领导层能够拥有全球化的视野和策略规划能力，指导公司在全球市场中取得成功。
其次，跨国公司必须依靠优秀的人才，才能实现战略的目标。
人才是公司最宝贵的资产，是公司能否在市场竞争中脱颖而出、发展壮大的关键。
因此，跨国公司必须重视人才的培养，不断提升员工的能力和素质，以应对日益白热化的市场竞争。
那么，跨国公司如何有效地选拔、培养和留住优秀人才呢？一、多元化的招聘渠道跨国公司拥有全球化的视野和市场，要想选拔到具有适应国际化市场的人才，就需要开拓多元化的招聘渠道。
跨国公司可以通过互联网招聘平台、人才派遣公司、人力资源机构等多种形式来进行招聘，这样可以吸引到更大范围的人才。
另外，公司也可以利用国际化展览会、校园招聘等形式来进行招聘，以找到更适合公司的优秀人才。
二、注重员工的培训和发展跨国公司需要不断地适应全球变化和市场需求，因此员工的能力和素质也需要不断地提升和更新。
为此，跨国公司应该注重员工的培训和发展。
公司可以开展各种形式的教育培训，如内部培训、外派培训、在线培训等，帮助员工学习新知识、技能和经验，从而提升他们的能力和业绩水平。
公司还可以通过定期的职业规划和晋升机制，为员工提供更广阔的发展空间和机会，激发员工的工作热情和创造力。
三、注重员工的福利待遇和工作环境员工的工作环境和福利待遇是跨国公司能否留住人才的重要因素。
跨国公司应该为员工提供吸引人的薪酬和福利待遇，以及舒适、安全、健康的工作环境。
公司可以定期进行薪酬和福利水平调查，及时调整员工的待遇。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
跨国公司如何选拔和培养职业经理人主讲：高建华★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一篇：个人成长篇第二篇：职业经理人篇第三篇：职业规划篇第四篇：市场营销篇第五篇：企业战略篇第六篇：知识管理篇第七篇：个人未来发展篇第1讲个人成长篇【本讲重点】为何放弃铁饭碗进入外企何种心态支撑从基层做到高层外企带来的最大冲击在外企站稳脚跟、赢得竞争的法宝为何一入惠普连干八年而不跳槽为何八年后离开两年后又归后来的离合是何原因【主持人提问1】就我所知，您1986年初就进入惠普了。
那时候还是计划经济，外资企业也不被人们看好。
您毅然放弃了铁饭碗，投身于那样一个竞争的环境中，是出于一种什么样的心态？有什么远大的理想在支撑着您吗？【高建华先生】没有远大理想，其实就是一个想提高自己英语水平的简单初衷。
那时的我大学毕业后就留校执教，那段时间对自己而言比较宽裕，所以就经常有机会看书、学习。
当时刚刚开始兴起学外语，我也投身其中。
正像大多数学外语的人一样，那时的我会看、会写，但是基本上不会说。
1984、1985年，招聘也悄然出现了。
为了检验自己的外语水平，我应聘了中国科协下属的一家外事机构，笔试顺利通过，在面试时，我被淘汰了。
原因就是我的英语说得结结巴巴，无法符合工作的要求。
那是我第一次遭到拒绝，或者说是一种打击。
那次经历过后，我开始发奋学习英语，我不断地听英文广播，不断地看英文节目，致力于提高自己的英语口语水平。
大概是在1985年夏天，也就是中国惠普正式成立时，我报名参加了他们的招聘考试。
此时距离上次失败已有半年，在这次考试中，我顺利地通过了笔试以及面试。
面试我准备得比较充分，我提前将对方可能提出的问题一一列出，做出答案，而且认真背会。
于是，在正式面试时，对方所提问题的大部分我已成竹在胸，自然表达的非常流利。
由于在这次面试中的出色表现，我成为惠普的一员。
另外，《追求卓越》这本书是我选择惠普的一个关键因素，这本书让我第一次了解了什么叫做“市场开发工程师”，也让我对惠普产生了兴趣。
【主持人提问2】大家都知道您在惠普是从助理工程师做起，一直做到公司决策委员会的成员。
您能不能再给大家分享一下，是什么样的动力和心态在支撑着您，从基层一直做到那样重要的高层呢？【高建华先生】我是一个习惯把个人的长期愿景和短期目标紧密结合的人，所以我在惠普的发展经历是按照自己不断深入的目标行进的。
刚刚进惠普的时候，我的心态很简单，就是希望让聘用我的人有面子，不让他觉得招错了人。
在这个阶段，我没想过要当公司的高层管理人员，只想尽我所能做好我的本职工作。
人们常说“不想当将军的兵不是好兵”，我对此却不太认同。
我觉得一个人在当士兵的时候，就不应该惦记当将军，而应该想如何能够当一个少尉、当一个中尉；等到当了尉官以后，应该惦记的是校官；只有当你做了上校、大校的时候，才应该惦记当将军。
总而言之，路要一步一步地走，如果给自己定的目标太高，往往就会产生好高骛远、眼高手低乃至失落的结果。
只有一步一个脚印地往前走，你才能感觉到自己每走一步都比以前强了一点，才能感觉到自己一直在超越前面的目标。
目标不能定得太高，只有前一个目标达到了，才能开始下一个，否则就无法感觉到自身的成长。
所以，我刚刚从事市场开发工程师的时候，我的目标是在中国惠普做市场营销的七八个人中做到最好，为此我花费了三四年的时间；接下来，我开始想能不能在亚太区这个范围内，与其他国家做市场营销的人相比，做到最好；之后，我希望有朝一日，我能够成为在中国这个大的范围内，超出我现在所从事的行业，成为做营销做得最好的人。
【主持人提问3】在那个时代，您进入惠普那样一个竞争激烈的陌生环境中，我想您需要自我调整的地方很多。
您觉得当时对您冲击最大的，或者说您最需要调整的是哪些方面呢？【高建华先生】与现在相比，那个时代进入一家外企，对一个人冲击最大的莫过于价值观的冲击了。
当时的人对外企比较好奇，对外企的价值观却几乎不了解，所以还没有也无法做好相关的心理准备。
受到冲击、感觉心里不平衡几乎是每一个新进员工都要面临的问题，我也不例外。
在那个环境中，我发现自己接受了那么多年的教育，许多本来一直认为是对的事情，突然之间都成为错的了，这种转变让我很难接受。
比如，我进公司不久，就被分派负责公司演示室的工作。
我所在的市场部负责公司所有的展览会，要搞各种各样的活动，活动结束之后，产品都要放在演示室中。
演示室就在总经理和副总经理办公室的旁边，所以，所有的客户来到公司都要首先经过这个演示室，才能进到其他的办公区域。
按照我们传统的价值观念，刚进一家公司，什么脏活儿、累活儿，都应该努力去做，只有把这些都做好了，才会有其他的机会。
所以，那个时候我基本上一天至少去两次演示室，查看我负责的这个区域。
有一天我到那儿一看，到处都乱七八糟，纸盒扔的满地都是，很多机器胡乱摆放在桌子上。
我没有追究是谁弄乱了房间，而是马上开始动手整理，又擦桌子又搬机器。
就在我努力干活的时候，市场部的大老板走了过来，他是个美籍华人，他直接问我：“建华你在做什么？”我说我在收拾房间，于是他让我做好后去找他。
我一边答应着一边暗自高兴，觉得老板一定会表扬我，因为我这么努力地工作。
结果却出乎我的意料，看着满头大汗的我，老板说：“你为什么要收拾房间？”我回答：“这个房间的工作不是归我管吗？”他说：“嗯，那你的工作是什么？你的岗位叫什么？”我说：“市场开发工程师。
”他又问了我工作的等级，我一一做了回答。
于是他对我说：“我请你来是做市场开发工程师的，不是让你打扫卫生的。
以后遇到这样的事情，你应该打个电话，让公司打扫卫生的部门来收拾，你只要告诉他收拾成什么样就行了。
我不希望雇了你这样一个人，发给你这个级别的工资，你却去做低级别、低工资的人做的事情。
”外企提倡的是专业化分工，大家要各司其职，要实现各自的价值。
这点和我以前的价值观不同，给我带来了很大的冲击。
之后我渐渐地明白了其中的道理，即如果让一个高工资的员工去做低工资员工要做的工作，对公司来说很不合算。
所以，价值观的冲突是我进入惠普受到的最大冲击，也是我着力调整的方面。
【主持人提问4】进入外企这样一个竞争性非常强的环境，您是靠什么站稳脚跟、赢得竞争的呢？【高建华先生】一句话，如果想真正地赢得竞争、站稳脚跟，就必须要比同类的竞争者出色很多，而且要使他和你之间的距离不能被对方轻易超越。
就我而言，大学毕业后就一人留在了北京，基本上没有亲戚朋友在身边。
在这种情况下，我没有别的选择，只能靠自己的努力去奋斗。
在这里我要强调一点，那就是要想赢得竞争，不仅要自我努力，更要拉开差距。
“自我感觉良好，认为只要自己努力了，自己有比别人强的优势就可以了”的想法是万万不可取的。
因为在这种情况下，你并不能成为公认的所在的一群人中最优秀的一个，也就是说你比别人强的比较有限，无法拉开距离。
所以，要想让大家对你的“卓越”形成共识，你就一定要出类拔萃。
中国惠普在1988年搞了一次先进员工的评比活动，每个季度评一次，然后全年再评一次，每一次的胜出者都可以获得一个小牌，上面写着优胜者的名字。
我是中国惠普这个大家庭中唯一一个得过三个奖牌的人。
这三个奖牌就意味着我拉开了与很多其他人的距离。
当然那一年我也得到了很多奖励，这就是只要努力就会有回报。
要想让大家认可你，你必须做好长期奋斗的准备，半年、一年是不够的。
我从1986年3月进入中国惠普，花了两年的时间基本上就得到了大家的认同。
大家觉得我在那一批员工里表现不错，这样也就确保了我在这个圈子里站稳了脚跟。
【主持人提问5】很多在外企工作的人都喜欢跳槽，因为这样可以不断改善自己的待遇，尽快爬到更高的位置。
而您为什么在惠普一呆就是8年多，一直没有离开呢？【高建华先生】其实我曾经想过离开，但是发生了一些事，促使我安心在惠普干了8年。
我在1988年成为优秀员工，那时我开始对自己的实力有了信心，因为我在那个范围中得到了认可，那说明我的水平还不错。
时值1989年，公司开始从中方员工中提升管理人员。
第一批提升了两个人，但是没有我。
这令我很不开心，于是我想到了离开。
正好当时也有其他公司想聘用我。
这次事件是我事业上的一个里程碑，因为我的落选让我忽然之间发现：我一直从事的市场营销并不是公司最前线的工作，所以荣誉不可能最先降临到我身上，而是降临到了两个销售部的经理身上。
销售才是公司中最重要的“前线部队”，这让我对自己当初选择市场营销产生了怀疑，我甚至想我是否应该改行做销售。
当时想雇佣我的也是一家外企，他们想让我过去做销售，在和他们谈得差不多的时候，我将我的去意向我当时所在事业部的经理提了出来。
于是他和我进行了一次恳谈，为了及时和我谈话，经理甚至向让他去参加会议的大老板说了“不”，这令我非常感动。
他首先建议我在走之前和当时中国惠普的总裁以及人力资源总监谈谈，然后就开始询问我离开的原因。
我直截了当地告诉他：“我觉得自己在这儿有点施展不开，我觉得我做的不错，大家也将我评选为优秀员工，可是这次提升却没有我的机会。
”他接着问我：“你离开后去做什么？”我告诉他：“我想去做销售，现在看来好像做市场前景不是太好。
”他又问：“你觉得目前做销售比做市场好？你是做市场营销的，你应该知道，市场上一个产品的价值取决于它的供求关系，正所谓物以稀为贵。
你知道不知道，现在全国做销售的外企员工有多少个？以惠普为例，现在大概有五六十个人，像惠普这样的外企，现在进入中国的还不是太多，做销售的加起来最多可能是一两万人的规模。
”他接着又帮我计算了做市场营销的人数，当时的中国惠普只有七八个人做市场营销，全国加起来，除去那些规模很小的没有专设市场部，也都是市场跟销售混在一起的公司，全国做市场营销的人数比做销售的人数要少一个数量级，这意味着竞争者少一个数量级。
所以，他明确告诉我：一个人在市场上的价值，不是看他的绝对水平，而是看他的相对水平。
经他这么一讲，加上我的专业知识，我很快明白了在社会有需求，但是供应量不足的情况下，市场营销人员的价值就会高，这个道理让我选择留在了中国惠普。
这件事之后的一年，这位说服我留下来的事业部经理将我提升到了管理岗位上，从那以后，我开始实现了我在中国惠普的第一次跨越。
因为我接受了中国惠普对管理人员进行的许多培训，这些培训使我获益良多。
就像中国惠普的第三任总裁在培训中对我们说的一样，如果你到惠普工作，还没做到管理层就离开了，那你等于白来一趟。
只有进入管理层，公司才会对你进行许多相应的培训，也只有参加了这些培训，你才有机会真正接触到跨国公司最优秀的东西。
如果你想真正地提高自己的水平，就要接受这些正规的培训，对一名普通的员工来说，公司培训的是让其学会如何做事情；而对管理层的培训则截然不同，它教会你的是如何管理他人，如何成为一个优秀的管理者。
时下有一种现象非常耐人深思，即很多“海归”回到中国找不到工作。