04 职能战略规划-07 职能部门平衡计分卡模板
战略目标与主题
核心衡量指标
year1
目标值Байду номын сангаасyear2
F：提高劳动生产率，支持股东价 人均生产总值 0.28亿/人 0.28亿/人 值实现 员工总量（根据业务预测） 1237 1414 管理人员比例 17% 16% 首席技术专家 0 0 财务 资深专家 2 3 F1：建立高效人力资源队伍 高级技术人员 10 6 中级技术人员 17 20 初级技术人员 20 25 业务收入与员工人数增长比 1 1 F2：合理的人均薪资成本控制 人均薪资支出额 C1.1：提高人力资源满意度 人力资源工作内部满意度 客户 C1.2：提高战略岗位任职资格 任职资格达标率 C2：杜绝外部通报 外部机构查处、通报次数 I1：精细的人力资源规划 人力资源规划达成评价 培训计划落实指数 I2：卓越的培训支持 内部运营 人均培训时间 集团战略岗位任职资格达标率 I3：集团关键岗位接替 I4：能力素质模型建设与职业发 能力素质模型建设计划达成评 L1：提高人力资源任职资格达标 人力资源任职资格达标率 学习与成 L2：HR信息规划与实施计划达成 HRM系统建设计划达成评价 长 L3：提高HR激励与创新数量 合理化建议数量
目标值 year3
支持计划
责任人
是否集团 重大项目
0.28亿/人 ---1556 15% 1 3 关键人才培养计划 6 20 25 1 HRM建设计划 HRM建设计划 关键人才培养计划 ---HRM建设计划 关键人才培养计划 ---关键人才培养计划 HRM建设计划 人力资源管理队伍建设计划 HRM系统建设计划 ----
部门的平衡计分卡
质量改进
通过收集和分析质量数据，发现质量 问题，采取改进措施，提高产品质量。
客户反馈
关注客户反馈，及时处理质量问题， 提高客户满意度。
创新与改进
创新思维
技术研发
鼓励员工提出创新性想法和解决方案，探 索新的业务机会和商业模式。
投入资源进行技术研发，提高产品技术含 量和竞争力。
持续改进
学习与培训
不断寻求改进的机会，持续优化内部业务 流程和管理体系。
制定指标
根据目标选择关键绩效指标（KPI），确保指标可衡量、可达成。
制定行动计划
为实现指标制定具体的行动计划，包括责任人、时间表和资源需求。
培训与沟通
对部门员工进行平衡计分卡培训，确保员工理解并认同实施计划。
监控与反馈
01
数据收集
定期收集相关数据，确保数据准确、 可靠。
反馈报告
定期向部门提供反馈报告，包括优 势、不足和改进建议。
05 财务维度
收入增长
收入目标
设定明确的收入增长目标，确保部门业务发展与公司战略目标一 致。
市场份额
通过提高市场份额，增加销售量，实现收入增长。
产品创新
不断研发新产品，满足市场需求，提高产品竞争力，促进收入增长。
成本控制
1 2
运营成本
优化业务流程，降低运营成本，提高效率。
采购成本
与供应商建立长期合作关系，降低采购成本。
持续改进
将平衡计分卡作为管理工具，持续改进部门 绩效，实现组织战略目标。
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创新发展
加大研发投入和市场开拓力度 ，推动业务创新发展，抢占市
场先机。
02 客户维度
平衡计分卡式绩效考核通用资料模板(12个表格)
逾期30天应收帐款额
我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目 顾客满意度调查 标？ 销售计划准确率
万元 逾期30天以上的应收帐款 ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 ％ 实际销售量/计划销售量
月 50 10 5 15万元
季
6 3 新客户数及其销量
季
4 2 此项工作开展与否
作？
计分方法
学习与创新
我们如何持续 保持变革和提
高的能力？
其他重要工作内容：（短板要求或临时任务）
1、短板要求
明显制约显形业绩提升的工作
2、临时任务
因计划调整或上级安排的临时工作任务
3、
4、
计分总计
注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：
10
月 5 100 5 根据实际而定 月 5 100 5 根据实际而定
月
10 2 32元/吨
每超1元扣0.5分
客户维系率
％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月
10 2 98%
每降1％扣0.5分
基本职能 产成品周转天数
天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30
月
10 2 20 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据
部门：行销部
考核角度
指标名称
单位
部门绩效考核标准表
20xx年
计算方法或评价依据
评价
权重
周期 大分 ％ 小分
评价标准
计分方法
销量
吨 面粉销量，统计表
月
40 20 按月度滚动计划
每相差5％加/扣1分
显性业绩 边际贡献
[平衡计分卡]企业各部门平衡记分卡指标表
![[平衡计分卡]企业各部门平衡记分卡指标表](https://360docs-1393072327.cos.ap-beijing.myqcloud.com/5cc4dd8676eeaeaad1f3308b.webp)
培训记录
培训安排
人力资源部
法律事务部
考核指标
定义
权重
分数
考核者
财务角度
费用预算目标达成率
（实际支出的费用/计划费用）*100%
20%
信息来自财会部门的方案
信息来自财会部门的方案
客户角度
1.内部协作满意度
2.客户(内部)系统使用满意度
1、确定部门于进行内部服务、协作目标的指标
2、满意度调查问卷
40%
0%
上级领导
支行提供考核数据
学习和发展
1、部门员工平均培训小时数
2、员工独立完成工作的能力
(年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培训课时
10%
上级领导
稽核部
关键绩效指标
指标计算公式或定义
权重建议
分数
考核者
财务方面
1、部门预算达成率
（实际支出的费用/计划费用）*100%
30%
信息来自财会部门的方案
财务方面
1、部门费用预算达成率
（实际支出的费用/计划费用）*100%
20%
信息来自财会部门的方案
客户方面
满意度调查方案
安全检查的执行
30%
上级领导
支行
内部营运方面
1、内部规章制度建设
2、安全管理制度的执行
《消防管理手册》、《营业网点安全管理制度》、《金库管理制度》、《枪支使用管理制度》等
《检查登记簿》、《检查情况方案》
10%
上级领导培训记录
风险资产处置中心
考核指标
定义
权重
分数
考核者
财务角度
1、表外利息清收计划完成率
七大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版
财务部
人均利润
人均销售毛利增长率
计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后 反映营销系统运行的效率 的毛利与营销系统平均员工人数之比 计划期销售费用支出占销售收入比率的降低 率
财务部、人力资源 暂按销售毛利 部（配合） 总额的增长率 暂为 监测指标
反映销售费用投入产生销售收入的效果， 促使营销系统更有效地分配和使用销售 费用 财务部
总经理办公室 市场营销部 行业调查
组织学习
人力资源
研发团队的实力
人力资源部
组织气氛
部门员工士气
人力资源部
47
生产系统 BSC 指标体系
指标 衡量要素 指标名称 指标定义 设立目的 数据/证据 收集 备注 考核时结合及时齐 财务部 套正确发货产值的 增长蓄
组织增幅
及时齐套发货率
指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正 反映生产系统和公司整体的合 确发货的产值占总的应发货产值的比率 同履约能力
总经理
公司高层领导
成本控制
管理费用率降低率
促使总经理办公室通过预算管理，合理调 计划期内，总经理办公室公室管理费用 配资源，有效地提高管理费用支出效果， 支出占销售收入的比率的降低率 降低管理费用率 对外合作关系改善的程度 改善公司经营环境 保障公司上传下达信息沟通渠道的顺畅
财务部 外部调查 各部门
七大职能部门平衡计分卡绩效指标
市场系统 BSC 指标体系
指标
衡量要素
指标名称
指标定义/衡量标准
设立目的
数据/证据 收集
备注 暂按订货额及 回款额
组织增幅 财务表现/投 入产出 成本控制
销售额增长率
计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款 作为反映公司整体组织增幅和市场占有 口径计算的销售额增长率 率提高的主要指标
平衡计分卡多种表格范本
学习与创新
员工建议数及采纳情况
评价 统计员工建议数量及采纳情况 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 评价 对业务流程的改进和创新 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等
员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识
其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 2、临时任务 3、 4、 计分总计 主管领导：
绩效管理
促销手段 广告支持
我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 业务代表管理及信息反馈 销售中心服务质量 不合格记录数 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 劳动纪律 员工满意度
0.5 自评+相关部门反馈 0.5 自评+市场反馈 0.5 自评+相关部门反馈 0.5 5-10笔 1 1 1 2 2 2 2 2 品管部体系办评价 超标费用合理性及金额
基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
每增加或下降20万元加/扣2分 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 此项工作开展与否得/扣2分 超范围每2％扣1分 每超2天扣1分 每超1元扣0.5分 每降1％扣0.5分 每超2天扣1分
战略方案平衡记分卡
战略平衡记分卡1 第一部分引入平衡记分卡的战略思考2 文本框: 一、平衡记分卡问题的提出1、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。
如：优质的服务顾客忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度3发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；运用信息技术、数据库和信息系统等4 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。
因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价5 传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。
如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力6 战略性的平衡记分卡战略与设想内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划7 平衡记分卡的功能平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。
战略平衡记分卡
战略平衡记分卡１第一部分引入平衡记分卡的战略思考2文本框: 一、平衡记分卡问题的提出1、传统财务模式的缺陷Ａ、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。
如: 优质的服务顾客忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度３发展与客户的关系,从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务;提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望以低成本和高质量提供定做的优质产品,并因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间;运用信息技术、数据库和信息系统等4传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代,而不能有效满足信息时代。
因为：工业化时代:输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善,通过提高投资便可达到;信息时代:输出的个性化导致转化过程多样化,因此需要:雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。
然而,传统财务不能完成这一过程的指导和评价5 传统财务作为对以往业绩的衡量方法,而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。
如:在财务方面:我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想,我们应向客户展示什么?内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长?学习与成长：要想实现设想,我们将如何保持改变和提高的能力６战略性的平衡记分卡战略与设想内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想,我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划7平衡记分卡的功能平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统,完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。
平衡计分卡绩效评估模板
平衡计分卡绩效评估模板绩效评估是一个组织在实现目标和持续改进方面非常关键的工具。
平衡计分卡是一种广泛应用的绩效评估模型，旨在帮助组织衡量和管理其绩效表现。
本文将为您提供一个平衡计分卡绩效评估模板，以引导您在实施绩效评估过程中的步骤和要点。
一、背景和目标设置在这一部分，您需要描述组织的背景信息，包括组织的名称、行业、业务模式等。
此外，您还需要设定绩效评估的目标，明确组织希望通过绩效评估达到的效果。
二、关键绩效指标在这一部分，您需要确定一组关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs），用于衡量和评估组织的绩效。
这些指标应涵盖不同方面，如财务、客户、内部流程和学习与成长等。
每个指标应该具有明确的定义和衡量方法。
三、绩效目标和权重分配在这一部分，您需要为每个关键绩效指标设定具体的绩效目标，并为其分配权重。
绩效目标应该具备可度量性，而权重的分配应根据其对组织战略目标的重要性进行合理决策。
四、数据收集和分析在这一部分，您需要确定数据收集的方法和频率，并描述数据分析的过程。
您可以使用各种数据收集工具和技术，如问卷调查、面试、文献研究等。
通过收集和分析数据，您可以评估组织在各个绩效指标上的表现，并提供改进建议。
五、结果报告和反馈在这一部分，您需要总结并呈现绩效评估的结果。
结果报告应该清晰地展示组织在各个绩效指标上的得分，并提供对比和趋势分析。
此外，您还需要为组织提供反馈和建议，以促进绩效改进和目标实现。
六、行动计划和追踪在这一部分，您需要制定行动计划，以解决评估中发现的问题和改进机会。
每个行动计划应具备明确的目标、时间表和责任人。
您还需要建立追踪机制，以监测和评估行动计划的执行情况，并随时调整和完善计划。
七、持续改进在这一部分，您需要强调绩效评估的持续性和改进性。
绩效评估不应是一次性活动，而是一个循环的过程。
您需要鼓励组织在评估结果和反馈的基础上进行持续改进，并不断调整和优化绩效目标和行动计划。
部门的平衡计分卡PPT文档资料
10 40 6% 85% 100% 1 110
分数
100
％
5
小时/人 55
％
90
万元/人 万元/人 万元/人
分数 元/元
80 5 11.79 100 3.65
综合评分：
备注 评价表 评价表
评价表
测 评 模 型 建 立
•10
绩效测评实施流程
集团人力资源 工作目标和计划
公司HR部门 工作计划
人力资源 管理结果
创新与学习
•培训和发展评估 •培训费占工资总额 比例 •年人均培训小时 •经理以上人员内部 提升比例
•.
内部业务
•人力资源管理评估 •招聘和甄选质量 •主要政策和程序颁布 率 •人员比例
测 评 模 型 建 立
•9
企业名称：
测评要素 权重
综合指标
顾客角度
20 1.员工满意度 2.员工关系
将不得不承担起责任，自己开发评估方法，来 表明他们对公司绩效所做的贡献，以帮助公司
现
真正地创造价值，并确保人力资源作为战略伙 状
伴的合法地位。
与
引自《人力资源记分卡》 发
展
•.
•3
人力资源管理绩效测评定义
是指通过科学规范的绩效评价方法，采用 特定的指标体系，对照统一的评价标准， 按照一定的程序,通过定量、定性分析方法， 对组织人力资源管理在一定的经营期内的 工作成果、效率和效益等业绩作出客观、 公正和准确的测量和评价。
概 念
•人力资源管理功能的评估(Evaluating the HR Function)
•人力资源审计(Human resource audits)
•人力资源测量 (HR Metrics)
平衡计分卡与战略地图4职能部门战略地
SBU A
SBU A
SBU A
SBU A
内部服务部门 IT部门
案例：FINCO公司资讯技术部门
FINCO(Financial Service Company)是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的IT部门设立于1980年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。
(1996年1月) Using the Balance Scorecard 2a0s03a年s1t2r月atSeygsitcemManagement
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to
Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-
人力资源平衡计分卡人才能力建立战略性素质模型人力资源计划和经营战略的一致人力资本最大化对公司股东价值的贡献人力资源成本最小化商业伙伴战略性支持提供预防性的员工问题解决方案健全的组织和竞争能力确保员工关注战略开发与完善世界级水准的项目技能素质和领导力低成本供应商公司业务单位员工通过流程化使用服务输送最优化把文化氛围建立在绩效的基础之上组织的整合领导?建立人才库?选拔吸引留住杰出人才?组织的更新?高成长潜力?降低流失率?服务输送设计?组织变革技能员工期望设计方案提供巩固?建立关系?人力资源规划?绩效管理?员工总数计划?该文化重视结果客户开放式沟通?该氛围体现柔性透明度高标准外部趋势数据分析人力资源最好的实践突破内部员工数据人口统计学研究组织战略行业趋势基础结构的整合技术对领导力培养的投资领导力素质培育优良领导行为的奖励结
FINCO公司IT部门愿景及战略主题
愿景