9第九章 人力资源选拔方法之四：评价中心
第四讲评价中心
• 二级判断计分法
– 二级判断计分法的目的是让评价者运用二级思维的方法来妥善解 决一级读计分法所面临的问题，即协调计量结果差异与评分判断 难度之间的矛盾。
– 二级判断计分法的程序是先要求评价者按一级判断计分法打分， 然后再在此基础分析被评价者符合该级分数得上、中、下水平 （正好符合为“中”，勉强符合为“下”稍高于为“上”）。
– 例如，可将组织协调能力分为三个评分段，并对每个评分段进行详细的 内涵界定，然后将10分评分为三个评分段，每个评分段赋予一个分数段， 即1-3分，4-7分，8-10分，具体可分解如下：
• （8-10）分：顾全大局，积极主动地请他人发言，善于创造一个使不大开口 的人发言的气氛，调动成员的积极性；向他人提出疑问，及时纠正跑题现象， 使讨论沿主题继续下去；善于设法消除讨论的紧张气氛；主动引导小组讨论 取得一致意见。
• 真正促使评价中心成熟应用的是美国电报 电话公司在1956年启动的“管理进步研究 计划”，测评结果证明在被提升到中级管 理岗位的员工中，有78%与评价中心的评 价鉴定是一致的。随后，通用、IBM等大公 司和美国的一些政府部门也采用评价中心 技术来选择人才。
• 1989年，第17届评价中心方法国际学术大会通过 了《评价中心的操作指南和道德准则》，2000年 又对该操作指南进行了修订，提出了评价中心方 法的10个要素：
无领导小组的实施准备
• 准备材料题材和评分表
– 指导语。统一明确的指导语是指导评价者讨论的总体 指南，让被评价者总体上了解活动的注意事项和方向， 明确自己的地位。同时能够避免不同讨论小组被评价 者之间的不匹配，失去可比性
– 讨论主题。讨论主题则是设计的具体的讨论题目，包 括具体的情境介绍和问题。
– 讨论步骤。讨论步骤规定了被评价者讨论解决问题的 程序、时间限制和要求。评分表主要是根据测评维度 和评分方法制定出的简明易操作的手册。
招聘与录用实务(第三版)项目七甄选方法之四评价中心
【知识支撑】
二、无领导小组讨论
• （6）主评价者宣布讨论开始，每人阐述自己的观点（5分 钟），每人发言没有次序安排，等所有被评价者发言结束后 开始自由讨论。
• （7）各评价者只观察，并依据评分标准为每位被评价者打分， 不准参与讨论或给予任何形式的诱导。
【知识支撑】
一、评价中心概述
• 2.评价中心的特点 • （1）综合性。 • （2）动态性。 • （3）标准化。 • （4）整体互动。 • （5）信息量大。 • （6）潜能预测。 • （7）形象逼真。
【知识支撑】
一、评价中心概述
• 3.评价中心的主要方法 • 评价中心技术涉及的方法有许多种，
主要有无领导小组讨论、文件筐测试、 角色扮演、演讲、案例分析、管理游 戏等。
【知识支撑】
二、无领导小组讨论
• 6.无领导小组讨论的任务类型 • （1）开放问题式任务。 • （2）两难问题式任务。 • （3）多项选择性任务。 • （4）合作操作性任务。 • （5）资源争夺性任务。
【知识支撑】
三、无领导小组讨论试题的编制步骤和要求
• 1.无领导小组讨论试题的编制步骤 • 无领导小组讨论试题的编制通常有以下6个步骤： • （1）工作调查。 • （2）收集编题所需要的信息。 • （3）案例筛选。 • （4）编制讨论题。 • （5）讨论题的检验。 • （6）讨论题的修正。
（1）招聘方法：无领导小组讨论。 （2）所需时间：1.5小时。 （3）分组方式：每组5～7人，男女组合。 （4）讨论材料：见附件。 （5）准备事项：桌子1～2张（视应聘者数量而定）；题目和答卷、主面试官打分
表。 （6）程序：公司及岗位说明、程序说明、小组讨论30分钟、总结汇报。
人才组织测评：评价中心
单一在职者 与未来工作的研究 无法提供杰出与一 般绩效者样本时 ①专家“臆测” ②由已知能力相关 性做工作要素推测 ③以现在从事类似 工作的员工为样本
胜任力辞典法
当需要快速的，低成本 建立胜任力模型时 McClelland 提炼并形 成了与导致绩优的 21 项通用胜任力要项，能 解释每个领域工作中 80%以上的行为及结果
二、评价中心测评的原理
（一）以行为评价为核心 ➢ 关于评价中心工作机制的经典解释是：被试参与评价中心的模拟 行为练习并被记录行为表现，由于这些行为练习都是根据对岗位 进行工作分析精心设计的，特定的行为表现反映特定的素质特征 ，从而能根据被试的行为对被试的特质和未来工作绩效做出有意 义的预测。
（二）开发和充分运用胜任力模型 ➢ 严谨地开发胜任力模型（competence framework），尽量明确地 界定“要评价什么，评价的标准和水平是什么”，这是设计评价 中心的关键性问题。
第一节 评价中心概述
三、评价中心测评的类型
➢ 1.基于选拔的评价中心 ➢ 2.基于培训的评价中心 ➢ 3.基于绩效管理的评价中心 ➢ 4.基于能力诊断的评价中心
第一节 评价中心概述
三、评价中心测评的类型
测评对象 分析的职 位 指标数目
指标特性
演练数量
演练类型 评价所需 时间 报告类型
表8-1 几种主要评价中心的比较
由专家来分析未来 的工作，或由与该员 工互动的关键人员 搜集而来。
可以帮助客户节约成 本，同时也在很多情况 下能够预测成功
第二节 评价中心测评的对象与方法
一、测评对象 （二）测评要素
➢ 测评要素是根据测评指标细分化形成的测试点，是表征测评对象 能力特征的基本单位。
➢ 评价中心的价值在于它比其他人事测量方法更能准确预测员工未 来的工作绩效。
评价中心如何助力人才选拔
30文/刘治廷评价中心如何助力人才选拔现代企业之间的竞争是人才的竞争，人才的数量与质量决定了企业未来发展的高度和广度，企业有必要通过人员素质测评筛选出符合企业需求的人才。
在实际操作中，企业比较愿意选用面试或内推等易于实施的方法，对人才进行评价。
但此类方法与评价中心相比，测评效度不够客观、全面。
企业选拔人才的目的在于找到合适的人才，并将其放到合适的岗位上，使其能够为企业创造最大的价值。
在多种选拔方式中，评价中心被认为是非常有效的人才测评选拔技术，具有较高的科学性和预测效度，其包含的多种测评方法和技术，是选拔人才的有效工具。
评价中心技术与人才选拔●评价中心的概念评价中心来源于德国心理学家建立的一套用于挑选军官的多项评价系统，对比传统的心理测验、面试等方法，评价中心技术强调的是工作情景的模拟性，强调运用多种测评方法对被试者的实际工作能力进行评价。
在测评过程中，评价人员将多种测评技术相互融合，将被试者置于精心设计的特定模拟情景中去，并对其行为表现进行测评。
●评价中心的主要测评技术评价中心所采用的测评技术主要包括文件筐测验、小组讨论、管理游戏、角色扮演、面谈、事实判断、案例分析、演讲等，其中比较常用的是文件筐测验、小组讨论、管理游戏、角色扮演。
评价中心各技术的使用频率如表1，读者可查阅相关资料获悉相关技术的介绍。
评价中心技术在企业选拔人才中的优势●高度客观的评价环境企业传统的人才测评方法往往会因测评者的刻板认知、首因效应等主观意识，而导致测评结果的准确性存在一定的偏差，严重时甚至会给企业带来不可逆转的重大成本损失。
评价中心技术能够较好地避免这一风险，究其原因，是其高度的情景模拟性给评价人员带来了较为客观的评价环境。
评价中心是一种包含多种测评方法和技术的、比较全面的综合测评系统，可以有效应用于企业人才的甄选和选拔。
但因为该技术理论程度较高、测评结构较复杂，所以在应用过程中还存在很多不规范的地方。
这种情况下，企业只有充分了解评价中心存在的问题与不足，不断规范实施进程，才能在人才选拔中取得优势。
第九章人力资源选拔方法之四评价中心
2020/7/26
六、评价中心的评价
（二）评价中心的不足 ➢ 费用较高 ➢ 操作难度大 ➢ 模拟与工作实际存在差距 ➢ 测评内容并不全面
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六、评价中心的评价
（三）评价中心可以改进的地方 ➢ 根据需要测评的素质内容，选择合适的、
有针对性的测评方法，并做好相应的题目 设计 ➢ 尽可能多地采用各种测评方法进行评价 ➢ 挑选合适的主考官，并做好主考官的培训 工作
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二、角色扮演法操作步骤
（一）充分准备 ➢ 计划周密 ➢ 角色扮演的材料要准备充分 ➢ 角色扮演参与者准备充分 ➢ 评分标准客观
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二、角色扮演法操作步骤
（二）实施评估 ➢ 观察和记录行为 ➢ 归纳和评价行为 ➢ 总结和交流评分 ➢ 总体评分
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第四节 案例分析法
自我总结
（时间：5分 钟内）
被评价者： 确定次序 轮流总结
考官： 记录总结 核对评价
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三、无领导小组讨论的组织实施
（三）评分阶段 ➢ 无领导小组讨论常用的评价信息 ➢ 无领导小组讨论的计分
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四、无领导小组讨论的考官技巧
➢ 考官的准备 ➢ 考官的观察和记录 ➢ 考官的评分
本章在整个结构体系中的定位
准备
人力资源规划 工作分析
建立胜任特征模 型
招聘策略
目的 成本 岗位 计划制定
实施方案
内部招聘 外部招聘
评价和反馈
评价 总结 反馈
录用和入职
作出决策 录用 入职
选拔
初步筛选 心理测验
面试 评价中心
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评价中心技术 ——有效的人员选拔方法
评价中心技术——有效的人员选拔方法一、本文概述1、评价中心技术的定义和历史背景评价中心技术是一种基于多种测评方法的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。
该技术起源于20世纪40年代的美国电话电报公司，当时该公司为了解决员工选拔问题，开始采用评价中心技术。
随着时间的推移，该技术逐渐在其他领域得到广泛应用，如政府部门、企事业单位、教育和医疗等领域。
评价中心技术通常包括多个测评方法，如心理测试、面试、无领导小组讨论、角色扮演等。
这些方法旨在评估候选人的知识、技能、能力、个性特质等多个方面，以确保选拔出来的人员具备所需的能力和素质。
评价中心技术的实施通常需要专业的测评人员进行评估和分析，以确保评估结果的准确性和可靠性。
评价中心技术具有以下优势：1、综合多种测评方法，可以对候选人的多个方面进行全面评估，提高了选拔的准确性和可靠性。
2、评价中心技术不仅关注候选人的过去表现，还关注其未来潜在能力，能够更好地预测候选人在未来岗位上的表现。
3、通过专业的测评人员进行评估和分析，可以确保评估结果的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在以下劣势：1、评价中心技术的实施成本较高，需要专业的测评人员和设备，因此不适合大规模的人员选拔。
2、评价中心技术的测评方法需要高度的专业性和技能，因此对于测评人员的素质和技能要求较高。
3、评价中心技术的效果受到多种因素的影响，如候选人的个性特质、测评人员的经验、测评方法的选择等，因此存在一定的误差和不确定性。
评价中心技术是一种有效的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。
该技术广泛应用于多个领域，具有较高的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在一定的劣势和局限性，需要在使用过程中注意。
3、评价中心技术与其他选拔方法的比较评价中心技术作为一种有效的的人员选拔方法，与其他选拔方法相比，具有以下区别和优势：首先，评价中心技术注重对候选人的全面评估，而不仅仅是考察其知识和技能。
人才评价中心
XX集团人才评价中心开发方案1 什么是评价中心评价中心(Assessment Center)，在第28届评价中心国际会议给出的定义是：评价中心是由对多次行为的标准化评估构成的，由许多受过训练的观察者运用技术手段，对被评价人主要从专门设计的模拟情景中表露出的行为做出判断，这些判断被提交到评委参加的会议上或经过统计方法加以分析整合。
在为达成评分意见统一的讨论过程中，每位评委要全面地解释被考核人行为的原因，提交评分结果，讨论的结果是按照设计好的以测度被考核人行为的维度/竞争能力（Dimension/Competence ）或其它变量给被考核人绩效总评。
应当运用统计的方法以符合专业认可的标准。
简单地说，评价中心就是一种测定一群人中每个个体在多种情景事件（Exercises）中表现出的行为特征的操作程序。
评价中心源于20世纪20年代，最初用于军事目的。
1948年出版的《对人的评价》第一次使用了“评价中心”一词并详细介绍了评价中心在第二次世界大战期间在军事上的发展与应用。
布奈博士（Douglas Bray）和比哈莫博士（William Byham）是早期对评价中心进行工业应用研究的著名心理学家。
布奈博士1956年应美国AT&T公司之邀负责设计并指导对贝尔系统管理人员的职业发展进行纵向研究，引入26个维度以及业务游戏（Business Game）、无领导小组讨论、文件筐作业等测评情景，连续两个夏季共对422名员工进行了测试，在随后的25年内又对这些人中依然留在公司内的至少进行了两次以上的评估。
评估获得了成功，并成为贝尔系统管理人员获得晋升的标准评估手段。
2 评价中心的作用1、用于筛选人员。
重点在于挑选这样的应聘人员，他们表现出胜任工作岗位所必需的行为；2、用于员工职业发展。
重点在于考察员工哪些方面有优势，哪些方面尚欠缺，接着进行培训以克服缺陷。
3 评价中心的评分维度人们总是希望能从尽量多的方面对被评价者进行评价，但人的信息加工能力是有限的,如果评分维度过多，就会增加评分者的信息加工负担，造成评分误差。
高级人才选拔——评价中心法应用
高级人才选拔——评价中心法应用情景模拟测评一、评价中心及其发展评价中心是二战后迅速发展起来的一种更全面更有效更客现的人才素质测评新方法，它不仅加大了口头测试的比例，而且采用了各种类型的测试项目，能提供不同方面有价值的资料和信息；它不仅注意被试人现有才能的测评，也注意其潜力的发掘，还注意到个人在群体中的地位和表现；不仅看重基础理论和知识测验，还注意实际工作能力以及应变、适应能力的测验等。
在此以前，对被试人实际工作能力和潜力的测评一直是人才测评中的一个难点，测评中心系统比较好地解决了这个问题。
现代人才测评理论认为，人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的，对人的行为、能力、绩效等素质特征的现与评价，不能脱离一定的环境，所以要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察分析评定被试人在该环境下的行为表现以及工作绩效，从而考察被试人的全面素质。
基于这种理论，人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。
评价中心测评法是将各种不同的素质测评方法相互结合在一起的一种新型人才素质测评技术。
它是通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试人纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等。
在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试人的管理能力和潜能等素质，评价中心最主要的特点之一就是它的情景模拟性。
所以它又被称为情景模拟测评、模拟演示测验等。
也有人根据评价中心的特点与作用，称之为管理鉴别与培训中心。
不仅如此，评价中心还将心理测验、笔试、面试等传统测评技术纳入自身，优势互补，形成了一个综合、全面的素质测评系统。
情景模拟技术最早起源于德国心理学家哈茨霍思等人的个性研究，后来被德国的一些军事心理学家用来挑选军官。
第二次世界大战期间，美国战略情报局(0SS)将此方法用于挑选特工人员，获得了成功。
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一、无领导小组讨论概述
（一）无领导小组讨论的定义 ➢ 一种利用松散群体讨论的形式，快速诱发
人们的特定行为，并通过对这些行为的定 量分析，来判断每个被评人能力水平和个 性特征的人事评价方法
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一、无领导小组讨论概述
（二）无领导小组讨论的特点 ➢ 它适宜的测评范围与其它方法不同 ➢ 它适宜的人群是陌生人 ➢ 被评价者的人际互动性强
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二、无领导小组讨论题目的形式和 编制
（二）无领导小组讨论题目的编制 ➢ 无领导小组讨论试题编制的原则 ➢ 无领导小组讨论试题编制的步骤 ➢ 无领导小组讨论题目编制的要求
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三、无领导小组讨论的组织实施
1．准备
考官、被 评价者分 组、测试 题目、物 品
2．实施
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一、无领导小组讨论概述
（三）无领导小组讨论的优势和不足 ➢ 无领导小组讨论的优势 ➢ 无领导小组讨论的不足
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二、无领导小组讨论题目的形式和 编制
（一）无领导小组讨论题目的形式 ➢ 开放式问题 ➢ 两难问题 ➢ 多项选择问题 ➢ 操作性问题 ➢ 资源争夺性问题
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一、评价中心的概念
➢ 以测评管理素质为中心的标准化的一组评 价活动
➢ 是一种程序而不是一种具体的方法 ➢ 是一种测评方式，不是一个单位，不是一
个地方
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三、评价中心的特点
➢ 综合性 ➢ 动态性 ➢ 可靠性 ➢ 互动性 ➢ 全面性 ➢ 形象逼真性 ➢ 行为性 ➢ 有效性
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七、评价中心的发展趋势
➢ 目的多样化 ➢ 组织非正式化 ➢ 实施逐步信息化 ➢ 使用范围扩大化 ➢ 测评指标行为化 ➢ 评价渠道多元化
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第二节 无领导小组讨论
一、无领导小组讨论的概述 二、无领导小组讨论题目的形式和编制 三、无领导小组讨论的组织实施 四、无领导小组讨论的考官技巧
主要方法 开发和实施
评价 发展趋势
案例
无领导小组概述
题目形式和编制
组织和实施
公文筐测验
考官技巧
角色扮演法
案例分析法
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评价中心
本章的内容结构图 2
评价中心简介 无领导小组讨论
公文筐测验 角色扮演法 案例分析法
公文筐测验概述 设计
组织实施 简化形式 角色扮演概述
操作步骤 实施案例 案例分析发概述
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第九章 评价中心 关键词
➢ 评价中心（assessment center） ➢ 无领导小组测验（LGD: leaderless group discussion） ➢ 公文筐测验（In-basket)） ➢ 角色扮演（role playing） ➢ 案例分析（case）
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案例试题开发 实施过程
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第九章 评价中心 正文
➢ 第一节 评价中心简介 ➢ 第二节 无领导小组讨论 ➢ 第三节 公文筐测验 ➢ 第四节 角色扮演法 ➢ 第五节 案例分析法
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第一节 评价中心简介
一、评价中心的概念 二、评价中心的历史 三、评价中心的特点 四、评价中心的主要测评方法 五、评价中心的开发和实施 六、评价中心的评价 七、评价中心的发展趋势 八、评价中心实施过程的典型案例
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四、评价中心的主要测评方法
复杂性 复杂
简单
评价中心形式 管理游戏 公文筐测验 角色扮演
有角色小组讨论 无角色小组讨论
演讲 案例分析
面谈
实际运用频率 25 % 81% 没有调查 44 % 59 % 46 % 73 % 47 %
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五、评价中心的开发和实施
1．确定评 价目的
准备、自 由发言、 讨论、小 组总结、 个人总结
3．评分
观察记录 行为、总 结理解行 为、对照 标准打分
4．总结
核对评价、 总结报告
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三、无领导小组讨论的组织实施
（一）准备阶段
➢ 指导语 ➢ 分组 ➢ 场地安排 ➢ 考官选择 ➢ 测验材料和物品准备
功能和用途
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六、评价中心的评价
（二）评价中心的不足 ➢ 费用较高 ➢ 操作难度大 ➢ 模拟与工作实际存在差距 ➢ 测评内容并不全面
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六、评价中心的评价
（三）评价中心可以改进的地方 ➢ 根据需要测评的素质内容，选择合适的、
有针对性的测评方法，并做好相应的题目 设计 ➢ 尽可能多地采用各种测评方法进行评价 ➢ 挑选合适的主考官，并做好主考官的培训 工作
2．工作 分析
3．开发评 价指标
4．选择评 价方法
8．总结 和反馈
7．汇总 评价结果
6．实施 评价
5．选择和培 训考官
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六、评价中心的评价
（一）评价中心的优点 ➢ 突破了传统测评方法的局限,开创了人才测
评技术的新局面 ➢ 测评的效度和效益较高 ➢ 集测评与培训开发为一体，扩大了测评的
员工招聘与素质测评
于海波
2021/3/12
1Байду номын сангаас
第九章 人力资源选拔方法之四： 评价中心
➢ 本章教学目标 ➢ 关键词 ➢ 本章定位 ➢ 本章结构 ➢ 正文 ➢ 复习思考题
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第九章 评价中心 教学目标 1
➢ 学完本章后，你应该： ➢ 掌握评价中心概念、特点和价值 ➢ 掌握评价中心的开发和实施步骤 ➢ 握评价中心的优缺点 ➢ 掌握评价中心的发展趋势 ➢ 掌握无领导小组讨论的含义和主要特点 ➢ 掌握无领导小组讨论题目的编制方法
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第九章 评价中心 教学目标 2
➢ 掌握无领导小组讨论的组织和实施流程 ➢ 掌握无领导小组讨论的考官技巧 ➢ 掌握公文筐测验的含义和主要特点 ➢ 掌握公文筐测验的的设计步骤 ➢ 掌握公文筐测验的的组织和实施步骤 ➢ 掌握角色扮演的含义和实施步骤 ➢ 掌握案例分析法的含义、试题开发和实施过程
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本章在整个结构体系中的定位
准备
人力资源规划 工作分析
建立胜任特征模 型
招聘策略
目的 成本 岗位 计划制定
实施方案
内部招聘 外部招聘
评价和反馈
评价 总结 反馈
录用和入职
作出决策 录用 入职
选拔
初步筛选 心理测验
面试
评价中心
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评价中心
本章的内容结构图 1
概念
历史 特点
评价中心简介 无领导小组讨论