关键绩效考评指标分解表
关键绩效指标KPI
研发职种
市场职种
指标1 指标2
指标3
提升客 户满意
生产职种
营销职种
依据职种分解策略目标
21
建立KPI的三种方式
……
研发职种
指标1 指标2
指标3
市场职种
生产职种
营销职种
依据职种分解策略目标
降低 成本
22
建立KPI的三种方式
由上图可以看出，基于职类职种划分建立的 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。 各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专 业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加 了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责 任的现象。而且依据职种工作性质确定的 KPI体 系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程 的描述。
关键绩效指标KPI
关键绩效指标KPI
KPI的理论基础是二八法则。二八法则要求 经营管理者在日常管理中，不应事无巨细，而 要抓住管理重点，包括关键的人、关键环节、 关键岗位、关键项目等。
二八法则运用到绩效管理中，具体体现在 KPI上，即一个企业在价值创造过程中， 每个 部门和每一位员工的80%的任务是由20%的关键 行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
支 预持 防工保作养，生保产障线生，产对工生艺产准环确节实的施高，满意度、生产设备技术故障
效运行承担责任
停台时数等
术
类
从事产品及相关技术等的研发与创 设计损失率、第一次设计完
研发 新工作，对确立产品及技术在行业 成到投产修改次数、单项目
中的优势地位承担责任
及时完成率等
25
建立KPI的三种方式 （三）依据平衡计分卡建立KPI体系
通常有三种方法选择KPI：标杆基准法、成功 关键分析法、策略目标分解法。
目标分解表与绩效考核表
术准备工作，保证生产工艺稳定程度达到____%以上，工装完备程
生产技术 管理目标
度达到____%以上 3。编制工艺文件,确保工艺文件准确率达到 100％ 4。开展生产工艺改进工作，确保改进后的生产工时定额、生产物
料消耗定额的降低率分别达到____％以上及____％以上
5。为生产工艺,生产线人员提供技术咨询与指导，并做好引进技术
培训
培训参与率
达到 100％
实际参加培训员工人数 ×100%
规定参加培训员工人数
主管
达 到 ____ ％ 以 培训考核达标人数
培训考核达标率
上
培训总人数
达到 100％ 员工职业生涯规
划完成率
通过该指标考核人力资源部门对员 工职业通道所做的设置，使员工能 力的提高与企业发展相一致
培训效果评估报 达到 100％
一、人力资源部目标分解表
总体目标
目标细化
人力资源 1。制定企业人力资源管理各项规章制度，各项制度制定科学完善
管理制度 2.执行审批后的各项人力资源管理制度，使各项制度得到全面执行
建设目标
1。保证满足企业总体人员需求，建立充足的人才储备,确保能满足
人力资源 企业发展对人才需求的数量和质量
规划目标 2。组织实施企业人力资源规划并检查其执行情况，人力资源规划
完成率达到____％以上
1.负责指导各部门制订人力资源需求计划,掌握和控制企业的人员
编制总量，组织制定劳动定员定编方案，人员需求计划表编制及时,
招聘管理 目标
准确、完整 2。负责制定人员招聘计划，并负责内外部招聘方案的制定和实施， 招聘计划完成率达到 100％，招聘费用控制在预算内
3。组织做好员工的调动、晋级，辞退等工作事宜,各项工作全面完
关键绩效指标的分解与执行-美世咨询(简化版)-转发
提高新产品收入
新业务收入占总收入比重 新业务发展投资回报率 净增客户数 客户数市场份额 企业美誉度 客户对产品组合的满意度 新产品开发完成率 新产品预期收入达成率 大客户策划方案数量 部门协作满意度 员工合理化建议采纳数
客户
开发新客户
内部营运
创造个性化解决方案
学习与成长
责任部门
数据业务中心
开 发 新 业 务
从 流 程 出 发 分 析
针对需求部门 通过的新业务需求 进行新业务开发 网络支撑、配合、 系统维护 计费系统配合支撑 针对目标客户群制定 新业务组合营销计划 对新业务推广结果 进行评估
从 控 制 点 找 指 标
新业务开发中心
确 认 责 任 部 门
网管中心
计费中心
战略要点 全球增长 广泛的客户基础 优秀的员工 创新的产品 客户方面 内部流程方面 组织发展方面
关键成功因素 拓宽收入构成 增加收入 渗透目标市场 提高客户的满意度
主要衡量指标 业务收入 ROCE
市场份额 客户满意度
管理风险 开发新产品
新产品收入 % 风险限度
流程 时间 新业务开发按 时完成率 促销活动按时 完成率 采购周期 年度大学生招 聘按时完成率 预算编制按时 完成率 重点任务物资 保证按时完成 率 成本 新业务开发平 均成本 营销费用预算 达成率 采购成本预算 达成率 招聘费用预算 达成率 食堂管理费用 预算达成率 风险 违规采购的次 数 结果 年度新业务开 发总数 新业务用户认 知度 采购质量问题 发生次数 用人单位对招 聘人员符合要 求的满意度 公司整体预算 达成率 员工对后勤管 理的满意度
工厂各部门绩效考核分值表
4）“备用金的管理质量”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
5）“贯彻执行各项政策法规、规章制度情况”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
6）“各项货币资金管理的管理水平”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
（2）定量指标
4）“购入不合格率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给3分；每低于历史最低水平0.5%则在3分基础上加0.5分，5分为上限；每高于历史最低水平0.1%则扣0.5分，扣完为止。
5）“节约资金”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给3分；每高于历史最佳水平1%则在3分基础上加0.5分，5分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣0.5分，扣完为止。（如果存在淡旺季之分，选择历史数据时应该区分淡旺季）。
4）“固定资产目录编制情况”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
5）“定期盘点情况”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
（2）定量指标。
1）“生产设备数量的利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给6分；比历史最佳水平提高1%则在6分基础上加1分，10分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
合计
100
参考评分方法
（1）定性指标。“日常责任完成情况”：优秀40分，良好30分，一般15分，差0分。
（2）定量指标。“在产品周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给50分；每超过历史最佳水平1%则在50分基础上加1分，60分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
（续）
4．生产计划部考核分值表
考核对象：生产计划部 考核时间：
指标
类别
指标
分值
绩效指标分解表
次/月 供应商管理部门 投入数-退货数/投入数×100%
次/月 供应商管理部门 投入数-退货数/投入数×100%
次/月 供应商管理部门 检验合格数/来料报验数×100%
经营策划M1 二、1公司指标
财务部
经营目标
经营计划完成率 利润完成率
经营计划 库存周转率
货款回收管理过 程
资金回收率
≥95% ≥95%
一、公司
绩效指标分解表
文件编号：
主要过程
主导部门 子过程名称
绩效指标名称
目标 统计周期 统计部门
计算方法
管理评审 M4
管理评审 管理评审改进项目完成率 100%
次/季 质量管理部 完成项数/计划项数×100%
内部审核 M3
体系审核过程 不符合项关闭率
100%
次/年 质量管理部 按时关闭数/不符合项总数×100%
次/季
财务部 （同比下降5%）
质量管理部 记录不及时提交的次数
营销中心
已开展的合同评审数/应开展的合同评 审数×100%
营销中心 准时交付量/应交付数量×100%
仓储物流部 实际符合数/实际抽查数×100%
仓储物流部 实际准确数/实际抽查数×100%
营销中心
顾客满意度调查表对主要客户（月供 1000件以上）评分的平均值
四、3公司
主要过程
主导部门 子过程名称
绩效指标名称
目标 统计周期 统计部门
计算方法
顾客 导向 过程 COP
生产部
生产计划过程 设备管理 设备管理 交付过程
生产计划产值完成率 设备维护计划达成率 关键设备运行效率
产品准时交付率
≥95.5% 次/月
关键绩效指标法
关键绩效指标法(Key Performanee Indicator , KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
关键指标必须符合SMAR原贝U：具体性(Specific )、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
目录KPI指标体系建立流程要点三类常见的关键绩效指标KPI的优缺点KPI体系基本特征KPI指标如何选择KPI具体实例简介KPI指标体系建立流程要点三类常见的关键绩效指标KPI的优缺点KPI体系基本特征KPI指标如何选择KPI具体实例*流程因素•KPI设计的基本思路•KPI方案的具体制订•KPI实施过程中的再改善•构建KPI体系几大关键点展开KPI绩效管理1. Key Performanee Indicators 关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法 的优点是标准比较鲜明，易于做 出评估。
它的缺点是对简单 的工作制定标 准难度较大；缺乏一定的定量性 ；绩效指标只是一些关键的 指标，对于其 他内容缺少一定的评估，应当适 当的注意。
KPI 法符合一个重 要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创 造过程中，存 在着“ 20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企 业80%勺价 值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样 适用，即80%的工作任务是由20%勺关键行为完成 的。
因此，必须抓住 20%勺关键行为，对之进行分析 和衡量，这样 就能抓住业绩评价的重心。
(KPI绩效考核)关键绩效指标设定及评核表
关键绩效指标设定及评核表绩效管理制度总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
绩效管理流程-考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识・填写《绩效记分卡》，双方签字确认・被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导・考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写）・由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核・人力资源部对考核结果进行整合・考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案制定计划〉执行计划实施考核]结果应用・考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件・人力资源部对考核结果进行审核・考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分适用范围本绩效管理制度适用于——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、各部门经理员工职责分工公司决策层：5.1.1明确公司远景规划及战略目标5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队：5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2根据公司总体战略目标进行战略分解，确定行动计划5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4在过程中关注指标的达成5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工：5.3.1按照绩效要求完成本职工作5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部：5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4进行分数整合，上传下达对高层的考核公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。
关键绩效指标
关键绩效指标关键绩效指标（Key Performance lndication，KPl）是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标.其具体做法是：通过对企业组织内部流程输人端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,以衡量流程绩效。
因此它被称作是宏观战略决策执行效果的监测指针，被公认为企业绩效管理的基础. 该指标的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续有效的提高经济效益。
它的最主要作用是可使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
(一)关键绩效指标的SMART原则 SMART原则是确定关键绩效指标的一个重要的原则.SMART是5个英文单词首字母的缩写,它们分别代表的意思是： S即Specific，代表具体，表示绩效考核要切中特定的工作指标。
M即Measurable，代表可度量,表示绩效指标是数量化或者行为化的。
A即Attainable，代表可实现，表示绩效指标在付出努力的情况下可以实现。
R即Realistic，代表现实性,表示绩效指标是实实在在的，可以证明和观察. T即Timebound，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
(二）关键绩效指标体系的构建要素关键绩效指标是有效量化的指标,是管理者和被管理者双方就目的及如何实现目标达成共识的过程.它的建立需要先确立宏观战略目标，再发现完成这些目标的“成功关键因素”，即定性的CSF；最后考虑如何监测CSF以及如何利用结果推导出定量的KPI体系。
关键绩效指标的构建要素包括以下方面: l. 确定愿景和战略一个企业首先要确定自己的发展战略,即应该完成什么以及自己的愿景,然后,再去考虑如何去达成使命。
2．形成战略目标、CSF和KPI 将战略目标具体化，即公司的平衡计分卡。
战略目标的落实与否可以通过战略CSF、KPI来考核. 3．建立部门目标、CSF和KPI将企业的战略目标分解为本业务单位或部门的具体目标，从而帮助企业完成愿景和战略。
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客户投诉记录及客户反馈情况
客户投诉内部协调不及时次数
指未按规定及时与相关解决客户投诉部门协调沟通、监督、催办的次数
每发现一次内部协调不及时扣3—10分，扣分幅度为20分。
营销服务部
解决客户投诉部门
周工作计划未完项数
指每周工作计划中规定的工作内容未完成的任务数
每发现一次扣2—5分，扣分幅度为20分。
每发现一次扣5—20分，扣分幅度40分。
仓储部
直接上级、客户的反映
库存帐准确性
指仓库库存(含进、出、存)账需按规定建账，且数据准确，账卡物一致，字迹清晰。
未要求建账扣5—10分，数据不准确每次扣4---10分，字迹不清楚每次扣0.5—3分，账卡物不一致，每次扣1---5分，扣分幅度30分。
仓储部
直接上级
直接上级、部门及员工的反映
表（二）
关键绩效指标
指标定义
考评标准
被考评部门
数据来源
(考评部门)
关键绩效指标更新的及时性
指在实施关绩绩效指标考评过程中，公司领导、部门负责人要求对不合理的或增减的指标进行及时更新(需审批)。
每发现一项未更新指标仍在次月实施，扣1—3分，扣分幅度10分。
人力资源部
部门、公司领导
人力资源部
直接上级、员的反映
入职手续办理的及时性和准确性
指新员工入职时按规定办理的相关手续的及时性和准确准
在入职后1天之内入职手续不清或不完备，一次扣1—3分。扣分幅度10分。
人力资源部
直接上级
工作交接准性
指调配员工时，办理工作交接的手续及内容的完备程度
工作交接不清，每次扣1-3分，扣分幅度5分。
分公司、区域市场
财务部
当期解决投诉率
(当期解决的投诉数/当期投诉总数)
标准为95%，每增1%加1分，每减1%扣1分，增减分幅度为5分。
营销服务部
客户投诉记录及客户反馈情况
当期客户投诉回复不及时次数
指未按规定在24小时内未给客户回复或有处理意见后未及时告之客户的次数
每发现一次回复不及时扣3—10分，扣分幅度为20分。
未按时归档每次扣0.5—3分，秘密信息泄漏每次扣2—10分，扣分幅度15分。
职能部门
直接上级
印章使用准确性
指用章类型、流程、批准程序的正确性，借章的手续齐备
乱用、乱借印章每次3---10分，扣分幅度15分。
行政服务部
直接上级
司机出车安全性
指出车过程中无安全事故、无违章违纪现象
出现一次安全事故扣5—20分，出现违章违纪现象每次扣2—10分，扣分幅度30分。
分公司、区域市场
财务部
应收账款回收率
(当期应收账款回收额/去年应帐账款总额)*100%
当期以月计算，要求标准每月下降10%，每增1%，增2分，每减1%，扣1分。增减分幅度为10分。
分公司、区域市场
财务部
当期新增经销商个数
指当期已签经销协议，已开始销售公司产品并有销售回款的经销商个数
按公司规定要求，以当期需要发展的经销个数为标准，少一个经销商扣2分，多一个经理商加3分。
直接上级、行政监督情况
职能部门
直接上级、接收文件部门
内部刊物出刊的及时性和质量
指公司内部刊物按期刊出，并且无常规性的错误。
未及时出刊，每次扣1—5分，犯常规性一次扣0.5—3分，扣分幅度10分。
行政服务部
直接上级、各部门
表（三）
关键绩效指标
指标定义
考评标准
被考评部门
数据来源
(考评部门)
机要文档归档及时性与安全性
指公司重要、秘密文件等文件(电子)于每月30日前归档，并采取相应措施保证文件资料(电子文档)的安全性
设计制作及时性
指工程效果图、销售工具等设计制作在规定时间内完成，使用客户不处于等待或追问状态
发现一次不及时扣1—8分，扣分幅度15分。
营销服务部
直接上级、客户的反映
设计制作出借次数
指未按图纸或要求进行设计制作出现的次数，不得擅自改变客户的设计要求。
发现一次扣2—10分，扣分幅度20分
营销服务部
直接上级、客户的反映
分公司、区域市场
营销服务部
当期新增超装饰公司个数
指当期已签合作协议，已开始与公司建立业务关系，并有销售回款的装饰公司个数
按公司规定要求，以当期需要发展的装饰公司个数为标准，少一个装饰公司扣2分，多一个装饰公司加3分。
分公司
营销服务部
当期费用预算控制率
(当期费用发生总额/当期费用预算总额)*100%
每增1%扣1分，每减1%加1分，增减幅度为5分。
职能部门
直接上级
培训与讨论等活动的参与性
指对公司组织的培训、讨论、座谈会等活动的参与程度
无故不参与者，每次扣0.5—2分，扣分幅度5分。
职能部门
直接上级、活动主持者
员工考勤
指工作期间的迟到、早退、旷工、脱岗、睡岗等基本劳动纪律情况
按公司规定处理；无规定的情况，每次扣1—10分。扣分幅度30分
职能部门
职能部门
直接上级和行政监督
文字数据出错次数
指向上级(同级)传递报告、请示等文字数据的出错次数
每发现一次扣0.5—3分，扣分幅度为10分。
职能部门
直接上级和相关部门
内部服务满意度
指部门之间、员工之间相互协调、支持服务的程度
每发现一次工作协调、支持不及时、推诿、拒绝，扣0.5—3分，扣分幅度为10分。
职能部门
被调配员工
调出部门
文件传递效率
指各部门文件传递的及时性和准确性
接到文件未在1小时之内传递，每次扣0.5--2分，扣分幅度5分。
职能部门
直接上级、接收文件部门
文件制作效率
指各部门制作文件的及时性及准确性
对重要文件制作缓慢，延误他人等待时间，每次扣1—5分，制作的文件质量差、数据不准确等，每次扣1—5分，扣分幅度10分。
设计制作效果
指客户对所设计图纸及销售工具的满意度
客户反映一次不满意扣1—5分，扣分幅度10分
营销服务部
直接上级、客户的反映
客户档案及有望个案的及时更新
指客户档案按及有望个案按规定及时更新，保证数据时效
未及时更新，每次扣2—5分，扣分幅度10分。
营销服务部
直接上级、数据需求部门的反映
表（四）
关键绩效指标
关键绩效考评指标分解表
表（一）
关键绩效指标
指标定义
考评标准
被考评部门
数据来源
(考评部门)
当期销售收入计划完成率
(当期实际销售收入/当期计划销售收入)*100%
每减1%扣1分，每增1%加2分，增减分幅度30分。
分公司、区域市场
财务部
当期销售回款实现率
(当期实际回款额/当期计划回款额)*100%
每减1%扣1分，每增1%加2分，增减分幅度30分。
职能部门
直接上级、数据使用部门
信息披露的及时性
指部门发现的问题、违规违纪现象、员工重大表现、工作失误等重要信息传递的及时性
未将发现重要信息在1天之内进行披露，每次扣0.5—5分，扣分幅度10分。
职能部门
直接上级、周会、员工的反映
合同签订的及时性
指按规定需要签订(续签)的劳动合同的及时性
新员工入司后10天之之间未签订合同者，一次扣1—3分，续签劳动合同者未提前5天签订，一次扣1—3分，扣分幅度10分。
绩效考评及时性
指按规定时间实施绩效考评，不得无故拖延时间。
每发现一次未按时实施绩效考评者，对其负责人扣1—5分，扣分幅度为10分。
职能部门
人力资源部、公司领导
数据提供的及时性和准确性
指按公司要求，需提供相关数据的及时性和准确性，详见“职能部门数据提供分解表”。
未按规定时间提供数据每一次扣1---4分，提供的数据不准确，每项扣0.5—3分，扣分幅度15分。
行政服务部
直接上级
出车手续齐全性
指不能随意出车，手续不齐全不出车，严禁利用车辆办私事
每发现一次扣1---5分，扣分幅度10分。
行政服务部
直接上级
产品出入库手续齐全性
指按严格按出入库手续办理产品出入，对手续不清的产品，严禁出入库
每发现一次扣2—7分，扣分幅度20分。
仓储部
直接上级
产品出入库正确性
指严格按产品出入单规定的内容出入产品，严禁乱发、乱收。
指标定义
考评标准
被考评部门
数据来源
(考评部门)
工作方法、流程等持续改进
指工作方法、态度、技能、工作流程等应月结月高
无持续改进扣0.5—3分，扣分幅度3分。
职能部门
直接上级
改进建议
指对公司管理方面提出合理化建议
提出的建议被公司采纳，每个建议加2—5分，对有建设的建议(未采纳)加0.5—2分，加分幅度10分。