绩效管理经典案例汇总
公司-绩效管理绩效管理案例
绩效管理案例（一）绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。
过去4年来，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力。
其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。
如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。
为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。
然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。
因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。
但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。
如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。
可以说，这家公司的战略目标是清楚的。
它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。
这实现以上目标，绿丰公司相关部门和人员进行了量化的绩效考核。
其中销售部的关键绩效指标（KPI）有销售量及回款额百分比。
销售人员的KPI是销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。
绿丰食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。
运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升。
按计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。
绩效管理案例（二）龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。
当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。
如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。
绩效管理5个经典案例
绩效管理5个经典案例第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效管理的绩效管理案例
绩效管理的绩效管理案例绩效管理是现代企业管理中的一个重要环节，它通过制定科学的绩效目标、评估员工的绩效表现，激励和引导员工努力工作，从而提高企业的绩效和效益。
下面，我们将介绍几个绩效管理案例，希望能为您提供一些有用的参考。
案例一：某银行的绩效管理某银行是一家大型银行，在绩效管理方面做得非常好。
该银行制定了科学合理的绩效考核机制和评估标准，将员工的绩效分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
同时，该银行注重绩效激励，对表现优异的员工给予多项奖励，如加薪、晋升、培训等。
此外，该银行还对表现不佳的员工给予一定的处罚，如降薪、限制晋升等。
这种严格的绩效考核机制非常有效地激励了员工的工作积极性和创造性，使得该银行在市场上更具竞争力。
案例二：某制造企业的绩效管理某制造企业在绩效管理方面也做得非常好。
该企业注重以人为本，建立了一个科学合理的绩效评估体系，将员工的绩效评估分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
此外，该企业采取了多种绩效激励手段，如加薪、提供更好的工作机会和培训，对表现优异的员工给予充分的肯定和奖励。
同时，该企业还充分运用了现代化的信息技术手段，对员工的绩效进行实时监控和评估，确保员工的工作能够及时得到纠正和改进，提高了企业的生产效率和质量。
案例三：某科技公司的绩效管理某科技公司是一家成立不久的新兴公司。
该公司注重绩效管理，并且采用了较为灵活的绩效考核机制，将员工的绩效考核分为多个维度，如工作成果、合作精神、发展潜力等。
此外，该公司还采用了多种激励手段，如加薪、晋升、提供更好的工作机会和培训等，以激励优秀员工的创造性和创新性。
而对于表现不佳的员工，该公司则采取了更为温和的处罚措施，提供更多的培训和支持，帮助员工改进工作方式和提高工作质量。
这种灵活多样的绩效管理机制，使得该公司能够适应不同员工和不同管理层次的需求，促进了公司的稳定发展。
总之，绩效管理是企业管理中的一个重要环节，正确地实施绩效管理可以激励员工积极性，提高企业绩效和效益。
企业绩效管理的经典案例有哪些
企业绩效管理的经典案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理对于企业的成功至关重要。
有效的绩效管理能够帮助企业明确目标、激励员工、提高效率，并实现可持续发展。
以下为您介绍几个企业绩效管理的经典案例。
案例一：华为的绩效管理华为作为全球知名的通信技术企业，其绩效管理体系备受瞩目。
华为的绩效管理强调以客户为中心，以结果为导向。
通过设定明确的目标，将公司的战略层层分解到每个部门和员工。
在绩效评估方面，采用了多维度的评估方式，包括工作成果、工作能力、工作态度等。
华为还注重绩效反馈与沟通。
主管会定期与员工进行一对一的沟通，及时给予员工工作上的指导和建议，帮助员工明确改进的方向。
此外，华为的激励机制与绩效紧密挂钩，高绩效员工能够获得丰厚的回报，包括薪酬提升、股票期权等，这极大地激发了员工的工作积极性和创造力。
案例二：腾讯的绩效管理腾讯是中国互联网行业的巨头之一，其绩效管理也有独特之处。
腾讯的绩效管理强调创新和用户价值创造。
公司鼓励员工勇于尝试新的业务和技术，对于在创新方面有突出表现的团队和个人给予重奖。
在绩效评估上，腾讯采用了“KPI ＋ 360 度评估”的方法。
KPI 确保员工的工作与公司的战略目标保持一致，而 360 度评估则从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属等，使评估结果更加全面和客观。
腾讯也非常注重员工的职业发展。
根据员工的绩效表现和潜力，为员工提供个性化的培训和晋升机会，帮助员工实现个人价值的最大化。
案例三：GE（通用电气）的绩效管理GE 曾经是全球最具影响力的企业之一，其绩效管理模式也具有很大的影响力。
GE 的绩效管理以“活力曲线”为核心。
每年，公司会对员工进行绩效评估，并将员工分为 A、B、C 三个等级。
A 级员工是表现最优秀的，约占 20%，会得到丰厚的奖励和晋升机会；B 级员工是表现良好的，约占 70%，会得到一定的奖励和发展支持；C 级员工是表现不佳的，约占 10%，可能会面临淘汰。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理绩效管理是指通过制定目标、明确期望、评估绩效表现以及提供反馈和奖励来管理员工的工作表现。
下面将介绍五个经典案例，以帮助读者理解绩效管理的概念和实践。
案例一：Google的OKRGoogle是一家全球知名的互联网科技公司，其绩效管理系统被广泛称赞为成功的案例之一。
Google采用目标和关键结果（OKR）方法，每个员工每个季度设定为期3个月的目标和关键结果，目标是具体、可衡量和可达成的。
这种明确的目标设定方式可以激励员工更加专注和追求卓越。
案例二：华尔街的成果导向绩效管理在金融行业，绩效管理对于推动个人和公司的业绩至关重要。
华尔街公司采用的绩效管理方法倾向于以成果为导向，快速反馈和迅速调整。
通过设定年度目标，定期评估和提供奖金和激励，华尔街公司鼓励员工追求卓越，并使绩效管理与薪酬体系紧密相连。
案例三：可口可乐的绩效评估体系可口可乐采用九宫格（9-Box）评估体系，将员工绩效与潜力进行评估和分类。
这种系统可以帮助公司识别高潜力员工和低绩效员工，并制定相应的人力资源发展计划。
这种分类方法不仅能够提供员工发展的方向，还能为公司优化人员配置和决策提供依据。
案例四：亚马逊的360度绩效评估亚马逊采用360度绩效评估，从多方面收集员工表现的反馈信息。
除了直属经理的评估，还包括同事、下属和客户的评价。
这种综合的评估方法可以帮助建立全面的员工表现画像，并帮助员工和公司了解他们在不同方面的表现优势和改进的方向。
案例五：GE的绩效管理模型通用电气（GE）以其绩效管理模型「成果、领导能力和人才」而闻名。
GE通过设置明确的指标和绩效期望，将员工的工作目标和公司的战略目标联系起来。
在平时工作中，领导者通过持续的反馈和指导，帮助员工提高表现，同时鼓励员工发展自己的领导能力和能力。
上述案例向我们展示了绩效管理的多个方面和实践方法，包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等。
这些案例中的企业成功的绩效管理方法有助于激励员工，提高团队和公司的整体绩效，为组织的发展做出贡献。
绩效管理5个经典案例
绩效管理5个经典案例第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
绩效管理个案例
绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好.我们来看一下他们的绩效管理的故事.话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去.于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳”悟空不假思索地答道：“一个.”师傅说,“好,答对了,给你一把伞.”接着又问沙僧,“天上有几个月亮”沙僧答道“一个.”师傅说,“好,也对了,给你一把伞.”八戒一看,心理暗喜：啊哈,这么简单,我也行.”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗师傅带的问题是,“天上有多少星星八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了.这是第一次旅游.过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的”悟空答道：“1949年10月1日.”师傅说：“好,给你一把.”又问沙僧,“中国的人口有多少亿”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了.”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行.第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳.”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞.”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义.很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了.这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是.其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值案例二：制度的力量这是历史上一个制度建设的着名例证.18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去.一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作.英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用.当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣.一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了.有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食.3年以后,英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪,其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个,死亡率高达37﹪.英国政府费了大笔资金,却没能达到大批移民的目的.英国政府想了很多办法.每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医生负责犯人和医疗卫生,同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定.但是,死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了.原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官员,如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了.政府支出了监督费用,却照常死人.政府又采取新办法,把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计,不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转,死亡率一直居高不下.一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子.而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的.他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬,不论你在英国上船装多少人,到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬.问题迎刃而解.船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲.一个人就意味着一份收入.自从实行上岸计数的办法以后,船上的死亡率降到了1﹪以下.有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡.点评：这个故事告诉我们,绩效考核的导向作用很重要,企业的绩效导向决定了员工的行为方式,如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性,忽视创造性,就不能给企业带来战略性增长,那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成,那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制定切实可行的计划,与经理达成绩效合作伙伴,在经理的帮助下,不断改善,最终支持组织目标的达成.案例三：老鼠偷油三只老鼠一同去偷油喝.他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,够不着.三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝.当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了.回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败.第一只老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下.第二只老鼠说,我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠说,没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的.于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了.点评：绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任.遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维,当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上,那么,最后的结果都是归错于外,作为企业员工谁都没有责任,最后客户被凉在了一边,当责任划分清楚了,客户的耐心也已经丧失殆尽了.于是,客户满意和客户忠诚也随之消失了,最后企业的财务目标的实现没有了来源,股东价值无从说起.案例四：俄罗斯矿山爆炸在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说：最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好.所以我们也很不好做,研发部门要认真总结.研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀.我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了.没钱怎么开发新产品呢财务部门经理C说：我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了.采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升.这时,三位经理一起说：哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈.人力资源经理F说：这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了点评：这是老鼠偷油故事的企业版,多么鲜活的案例,看看故事,再想想自己,是不是该改变一下思维方式了案例五：关上你的窗帘据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦,因年深日久,墙面出现裂纹.为能保护好这幢大厦,有关专家进行了专门研讨.最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨.专家们进一步研究,却发现对墙体侵蚀最直接的原因,是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用.而每天为什么要冲洗墙壁呢是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪.为什么会有那么多鸟粪呢因为大厦周围聚集了很多燕子.为什么会有那么多燕子呢因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛.为什么会有那么多蜘蛛呢因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫.为什么有这么多飞虫因为飞虫在这里繁殖特别快.而飞虫在这里繁殖特别快的原因,是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖.为什么这里最适宜飞虫繁殖因为开着的窗阳光充足,大量飞虫聚集在此,超常繁殖由此发现解决的办法很简单,只要关上整幢大厦的窗帘.此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文.点评：彼得圣吉在第五项修炼里提到,问题的解决方案既有“根本解”,也有“症状解”,“症状下载文档到电脑,查找使用更方便5下载券5272人已下载还剩1页未读,继续阅读解”能迅速消除问题的症状,但只有暂时的作用,而且往往有加深问题的副作用,使问题更难得到根本解决.“根本解”是根本的解决方式,只有通过系统思考,看到问题的整体,才能发现“根本解”.我们处理绩效问题,若能透过重重迷雾,系统思考,追本溯源,总揽整体,抓住事物的根源,往往能够收到四两拨千斤的功效.就如杰弗逊大厦出现的裂纹,只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用,这是那些专家始料不及的.在遇到重重问题迷雾的时候,你真的能关上你的窗帘吗案例六：怎么分鱼“开轩面场圃,把酒话桑麻”在绩效考核的时节说起绩效考核的话题却远没那么轻松.但依然有话要说.我们不妨换个方式解读这个大话题,这是一种便捷的“换脑”方式.“猫捉老鼠”——一个大家并不陌生的寓言故事.怎样给猫分鱼猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠.它终于看到了一只老鼠,几个奔突来回,到底也没有抓到.后来老鼠一拐弯不见了.主人看到这种情景,讥笑道：“大的反而抓不住小的.”猫回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗我仅仅是为了一顿饭而跑,而它却是为性命而跑啊”这就是典型的绩效问题.正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总：“为什么你们的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货,而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样”那位老总回答道：“那是因为你们的员工再怎么为你卖命工作,他最多只能得到一顿丰盛的饭；而我们的员工只要在为我拼命工作的话,他一辈子的饭都可以解决了,而且很丰盛.”主人想,猫说得也对,得想个法子,让猫也为自己的生存而奋斗.于是,主人就多买了几只猫,并规定凡是能够抓到老鼠的,就可以得到5条小鱼,抓不到老鼠的就没有饭吃.刚开始,猫们很反感和不适应,但随着时间的推移,也渐渐适应了这种机制.这一招果然奏效,猫们纷纷努力去追捕老鼠,因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有.因此,主人也轻松和安宁了许多,不再日夜睡不着觉了.这种薪酬设置在营销系统中,被众多的企业拿来屡试不爽.浙江一带的中小型企业都是这样起步的.企业在一定期间免费提供产品,不提供其他条件,但谁能把产品卖了,谁就有重奖,同时,差价全部归个人.差价每卖一台就兑现一台,奖赏年终一并结算.这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度.正是这种最原始的薪酬制度,使得浙江的产品卖到了全国,甚至是全世界,同时成就了遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人.所谓“重赏之下必有勇夫”,奖要奖到喜出望外,罚要罚得心惊肉跳.正是这种在市场经济不太成熟条件下的“黄金老虎薪酬制”,在某种程度上有效地促进了中国企业的成长.。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理摘要：一、绩效管理概述二、经典案例一：联想集团三、经典案例二：唐僧团队四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析正文：绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。
以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。
经典案例一：联想集团联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。
联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。
经典案例二：唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。
经典案例三：某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。
这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。
经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
好成绩。
这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议讨论，最 后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能有交替使用双手
动作。这项规定被明确下来，一直沿用至今。
经典故事一：利用漏洞来投机
管理启示：
没有规矩，不成方圆；一家企业如果没有一套严谨、完善的 绩效管理制度，一定会滋生出许多问题。 绩效管理是一种不断地“寻偏”和“纠偏”的动态活动。因 此，绩效管理中的管理制度、考核指标、指标标准等等，都应该
记者说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆
地，也许我能坚持下来。”人们拉她上船的地点，离加州海岸只 有半英里！查德威克一生中就只有这么一次没有坚持到底。 两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游 过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。
尽管查德威克是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足
绩效为纲
绩效管理经典故事集锦
经典故事一
利用漏洞来投机
经典故事一：利用漏洞来投机
1904年，在圣路易斯举行的第三届奥运会撑杆跳高比赛中，
日本选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下，取巧
取得了比赛的好成绩。
这位日本选手是这样做的：他先是从容不迫地慢慢走近沙坑， 把手中的撑杆用力插进沙土中，把一端搭在高处的横梁上。固定 好后，他顺着竿子往上爬，爬到最高处，越过横梁，然后从另一 边顺着竿子滑下来。所有在场的人都惊呆了，裁判非常为难，因 为这位选手并没有违反比赛规则，充其量算是投机取巧罢了。
财务部赵经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知
道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”
经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理
这时，采购部陈经理跳起来：“我们的采购成本是上升了
10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了， 导致不锈钢价格上升。” 张经理、李经理、赵经理：“哦，原来如此呀，这样说，我 们大家都没有多少责任了，哈哈，哈哈！”
上前去，替这位客人将选好的物品接下，然后交由一名店员包好，
接着回到了自己的办公室。在整个过程中，他没有对那些店员说 一句指责的话。
经典故事七：严禁烟火
管理启示：
在下属绩效不佳时，经理人与其大发雷霆地进行责问，还不 如心平气和地想一想如何帮助下属改进绩效。 经理人在指责下属错误的时候，给人当头一棒往往会伤害经 理人的自尊心，而旁敲侧击不但让人易于接受，而且还可以给人
那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的 一半。
经典故事二：黑熊和棕熊的绩效管理
黑熊的绩效管理系统很精确，但它考核的绩效与最终的绩效
并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的 花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。 蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息， 它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
推诿只是表面现象，主要是经理人职业化程度低下的问题。企业
发展，靠绩效管理还不能解决全部问题，还需要大力提高经理人 的职业化程度。
经典故事四
为什么绩效测量如此重要
经典故事四：为什么绩效测量如此重要
刘涛开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了
几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯 定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程 表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。 在接下来的旅程中，刘涛开得更慢了，肯定自己不会再接到 罚单。又过了一个多小时，汽车停住—原来汽油用完了！ 为什么刘涛的旅途如此不顺？
人力资源部姜经理说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的
矿山了！！”
经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理
管理启示：
一方面说明企业常常推行的都不是正确的绩效管理，存在诸 多的绩效管理误区，诸如，混淆绩效管理与绩效考核，大家对绩 效管理理念错误，绩效指标设计不合理，缺少及时的过程控制…… 另一方面也说明了，中国一个好的绩效标准，首先要对绩效进行分析，然后要
与下属事先沟通，最后在共同确认的基础上，使绩效标准真正起 到激励、引导的作用。
经典故事三
三只老鼠与企业的绩效管理
经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理
三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，
一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉， 当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油 瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。 回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。
不断地健全；沿用以前的方案，或者头痛医头，脚痛医脚，会使
绩效管理漏洞百出，难以施行。
经典故事二
黑熊和棕熊的绩效管理
经典故事二：黑熊和棕熊的绩效管理
黑熊和棕熊都以养蜂为生。有一天，它们决定比赛看谁的蜜
蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是
它设计了一套复杂而精准的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。每 过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设 立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。
干劲完成她有能力完成的任务。
经典故事五：要让每一个员工都有目标
管理启示：
对于我们工作，同样是这个道理，漫无目的的工作，会让我 们焦躁、不安、疑虑、气馁，最后往往就是放弃。对于直接上级， 不仅仅要有自己的目标，更要管理好下属的目标。 绩效管理就是要让每一个员工都有一个有效的目标，让每一
个员工都有前进的动力！
企业里很多人也具有老鼠的心态，请看看很多企业常见的绩
效会议。 营销部张经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任， 但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们 的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部李经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们 也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务 削减了！”
经典故事六
三个性格各异的团长
经典故事六：三个性格各异的团长
有个军长的手下有三个性格各异的团长：一团长无论什么事
都爱亲自动手，而且总是干得很好；二团长对每项命令都不折不 扣地遵照执行，但缺乏主动性；而三团长对上面的指示喜欢顶牛， 总是想要对着干。 有一天，这个军要进攻一个防守严密的阵地。如何完成任务
经典故事一：利用漏洞来投机
但裁判组经过认真讨论，还是取消了他的成绩。在日本选手
据理力争时，裁判补充了撑杆跳比赛的规则，要求运动员必须先
有一段助跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳中，有了助跑动
作，但跑到沙坑附近，他又故伎重演，顺着竿子往上爬，爬到最 高处，越过横梁，然后从另一边顺着竿子滑下来，并再次取得了
而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了
采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作。虽然采集花蜜多的能得到最 多的奖励，但其它蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有 到人人自危相互拆台的地步。
经典故事二：黑熊和棕熊的绩效管理
管理启示：
在绩效管理中，设定恰当的绩效标准和合理的绩效考核方式， 将对业绩产生极大的影响。 绩效管理要保证个体目标与团队目标的一致性，并在此基础 上激发起所有员工的团队精神。
经典故事五
要让每一个员工都有目标
经典故事五：要让每一个员工都有目标
1952年7月4日清晨，美国加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在
海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一位34岁的妇女跃入太平洋海 水中，开始向加州海岸游去。要是成功的话，她就是第一个游过 这个海峡的妇女。这名妇女名叫查德威克。在此之前，她是游过 英吉利海峡的第一个妇女。
那天清晨，海水冻得她全身发麻，雾很大，连护送她的船都
几乎看不到。时间一个小时一个小时的过去，在15个小时之后， 她又累又冷，她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。在这之 前船上所有的人都告诉她离海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝 加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到，在事后她不假思索地对
经典故事五：要让每一个员工都有目标
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为
下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。第二只老鼠说， 我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了 一下。第三只老鼠说，对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声， 所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”
经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理
因为缺乏关键的测量仪器—速度计与油量表，而判断速度的依
据—超速罚单，也总是滞后的。
经典故事四：为什么绩效测量如此重要
很多企业同刘涛一样，判断其运营是否达到目标的依据都是
事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等。当最终出现 问题的时候，想补救已经很晚了。
经典故事四：为什么绩效测量如此重要
管理启示：
实是早已准备下的。
至于对二团长，他就直截了当地向他发了进攻命令，但其中 充满了前两道命令所没有的细节。结果三个团进攻都很成功，该 旅取得了这次战斗的胜利。
经典故事六：三个性格各异的团长
管理启示：
在绩效管理中，为下属设定目标，为下属分配任务，经理人 只有对下属有足够的了解，针对其性格特征和素质能力对症下药， 才会实现高绩效。 在绩效管理中，经理人如果不了解下属，任务分配和目标设
呢？军长对三个团长下命令时颇有巧思。
他对一团长说道：“亲爱的团长，我想我们是要进攻了。你 们团将挑起进攻的重担。二团作你们的左翼，三团作你们的右翼。 十二点开始进攻。”
经典故事六：三个性格各异的团长
对爱顶牛的三团长，他的话就不大相同了：“我们遇上了一
股极其强大的敌人，凭我们现在的力量恐怕是无法发动进攻的。” 正如他所料，三团长对他的话不以为然：“为什么不能，将军？ 把进攻的时间给我们团，你会看到我们成功的。”“那么去吧， 我们试试看。”军长不动声色地说，给了他正式的进攻命令—这其
小兔甲试了一试，自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱