制度体系建设

制度体系建设
制度体系建设

制度体系建设

制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则,制度体系建设。体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体,泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。企业的制度体系是指为了让企业正常运营发展而制定的各种办事规程或行动准则的一个有机整合体。

在当前市场深化改革的形势下,管理制度体系建设已经被越来越多的企业所重视,加强管理制度体系建设成为提高企业竞争力的有效途径。对于国有企业集团而言,制度体系建设无论是对于母子公司管控,还是母、子公司单体持续发展,都有极重要的作用。如何在企业制度体系的建设中融入管理者的理念、智慧,如何通过制度体系建设,有效配置资源,打造核心竞争力,促进集团公司目标实现;如何使子公司在集团统一指挥下,抓而不死、放而不乱,百花齐放,是多数国有企业集团公司面临的难题。

一、我国国有企业集团制度体系建设发展现状

为了更清晰直观的描述我国国有企业集团制度体系建设的现状,本文先按企业管理制度建设在企业发展不同阶段的特点将企业制度体系建设发展分为以下四个阶段,并结合我国国有企业的发展历程指出我国国有企业集团制度体系建设的。

第一阶段建立初期——“应急期”。这个阶段主要呈现的管理现状是出现什么问题解决什么问题,也可以称之为经验管理,即“人治”。这个阶段下的企业不是完全没有制度,但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用。

第二阶段成长期——“规范期”。这个阶段的企业在管理制度体系建设上主要是完善与管理相关的各种制度,并培训实施。但是这个阶段员工对制度执行的自觉性不足,管理层对制度贯彻的监控不力,建立起来的管理制度体系还未能在企业运营中进行固化。

第三阶段稳定期——“固化期”。这个阶段的企业进入一个发展较为平稳的时期,企业为了将已成熟的管理制度体系在企业运营过程中进行固化并提高管理效率,主要采用现代IT技术建立信息系统,用以解决制度执行、贯彻中的不足,同时将企业的制度固化成员工的习惯。

第四阶段成熟期——“文化期”。这个阶段随着企业的不断发展逐步形成了自有的企业文化并根植每位员工的心中。“文化期”的企业,仍然存在制度管理,只是不再反复强调制度的强制作用,制度管理正逐步升华,遵守制度也成为一种基本的企业文化。

图:企业制度体系建设发展阶段

二、我国国有企业集团制度体系的建设

在我国国有企业由“规范期”向“固化期”发展的过程

中,探讨如何构建一套既具有国际竞争力,又符合企业实际情况、具备可操作性的企业制度体系,具有较强的实践意义和理论价值。

、国有企业集团制度体系建设需要考虑的五个关键要素国有企业集团的制度体系产生于企业具有个性化的环境和自身特点,带有强烈的企业个性特征。而个性则提炼于企业运营的五个关键要素,即企业的内外部环境、战略目标及措施、管控模式及组织环境、业务及管理流程和岗位职责规范。

图:企业制度体系建设的五个要素

这五个要素互相依存、不可分割,企业的战略形成于对其内外部环境的客观分析和判断基础之上,战略目标是对其经营管理活动的最高指引;企业的管控模式是落实战略目标的管理基础,而组织结构则是管控模式在组织方面的体现,管控模式和组织结构决定了企业集团与下属子公司的职责界面和权限划分,是业务和管理流程形成的依据;业务和管理流程是企业管控模式实现和组织结构运转的必要手段,为明确、规范岗位职责提供了划分标准;岗位职责的规范为业务及管理流程的顺利运行提供了保障,也是企业内外部环境变化的直接反映。

国有企业集团的制度体系必须建立在五个要素组成的框架基础之上。制度体系本身必须和企业的战略实现完美的

匹配,同时有合理的组织结构作为支撑,在明确部门以及岗位职责的前提下去制定或优化企业的业务流程和管理流程,进而形成企业的制度体系。只有通过逐步深入分析各相关要素,才能确保制定出的制度体系是打上企业烙印,科学的、合规的、高效的并且是可执行的。

关键要素一:内外部环境

任何一个企业都不是生存在真空的环境中,制度是企业的法,这个法可以说是“小法”,是微观层面的法,而企业所处的环境,包括国家地区、行业、资本市场等的运行规则,我们可以称之为“大法”。企业的“小法”必须建立在“大法”的框架之下,否则就失去了存在的根据。

影响和制约国有企业制度体系建设的外部环境因素包括三个。一是国家的法律法规,二是社会的道德习俗和文化,三是治理规则对企业的要求。企业制度在规范个人行为时仅限于个人的企业组织方面,它必须受到国家法律、法规,社会传统、习俗的制约。也就是企业的制度不能违反国家的法律、法规,并尊重社会的传统、习俗。同时,对于以不同的合约方式形成的企业,企业的管理制度也要受企业治理结构的限制。

影响和制约国有企业制度体系建设的内部环境因素包括三个。一是企业的管理水平,二是企业文化的建设,三是企业业务发展的需要。企业的制度体系必须建立在企业当时

的内部环境之上,不能一味的追求全面、科学的制度体系而忽略自身的实际需求。企业每一个发展阶段的管理水平、企业文化建设和业务发展需求都不一样,所以企业所处发展阶段的不同是影响和制约国有企业制度体系建设的主要内部环境因素。

所有这些影响和制约企业制度体系的内外部因素,都是企业制度体系构建的基本环境。企业在进行制度体系的设计和制定时必须分析、遵守和服从于这些环境。

关键要素二:战略目标及措施

企业的制度体系并不仅仅是为了管人,而是需要通过规范企业中人的行为而实现企业组织目标和组织中个人的目标。因此,企业的制度首先要受到企业发展战略的约束,服务于企业发展战略并为企业战略的实现提供保障。

企业的一切目标都应该围绕实现战略而展开,企业的一切制度必须与战略相匹配。在实际工作中,制度体系管理部门应根据企业所倡导的宗旨、战略目标,围绕不断变化的生产、经营、管理的中心工作去编制、执行、维护制度,一切与战略目标产生冲突的制度都应及时废止或修改,保障制度与战略匹配的及时性,这是构建制度体系的基本理念。制度体系的建设工作还必须与战略阶段相匹配,分阶段制定和实施,并根据战略的调整进行动态调整,为了在不同的战略阶段实现各阶段的战略目标,战略措施要通过管理制度和业务

制度来规范和固化下来,以此构成制度体系的主体内容。

关键要素三:管控模式及组织

管控就是母公司对子公司管什么?管到什么程度?怎样管?通过确定母子公司的管控模式,划分母子公司的管理界面,明确母公司,即国有企业集团总部的定位和主要管理职能,将各项管理职能通过制度规范固定下来,这就形成了国有企业集团总部层面的制度体系。现在理论界的管控模式主要分为三种基本类型,即财务控制型、战略控制型和运营控制型,从财务控制型到运营控制型,随着集权程度的逐步提高,集团母公司承担的职能也越来越多,而子公司的职能则相应减少,这就意味着,集团制度体系的内容在不断扩充,深度在不断延展。

关键要素四:业务及管理流程

企业的制度体系,实际上就是各项管理流程和业务流程系统性和规范性的表现,只有在确定了科学、合理的生产经营流程后,才可能完备、全面和合理地制定企业的各项生产经营规程和管理规章制度。在各项管理规章制度的设计和制定时,必须针对企业的不同产品品种和生产特征绘制生产经营流程,并进行科学的流程再造分析。在明晰的企业生产经营流程的基础上,才能完整、全面、系统地分析确定生产经营过程所涉及的组织、工艺、安全、环保、定额、原材供应、产品营销等各个生产经营环节,以及制定各环节的规范、规

章和管理制度。在保证各种规程、规范和管理制度之间的完备、配套的条件下,以确保各生产经营环节的有序、协调,实现企业的总体生产经营目标。

关键要素五:岗位职责规范

企业岗位规范及职责分析,制度形成于此。企业的战略规划、生产经营、管理职责等的落实都是由不同的企业职能岗位来实现的。但是,在企业中,我们经常能看到四种现象,即岗位职责缺位、错位、交叉和重叠,这些现象在国有企业表现的尤为突出。合理定岗、明确岗位规范与职责能确保减少岗位职责不清、工作重复、扯皮推诿等无效率和混乱状况,确保各岗位能够各司其职、各负其责。同时,明确设计和制定科学、合理的岗位职数,岗位规范和职责本身就是企业制度的重要组成部分。

、构建企业集团制度体系框架

企业集团制度体系框架的建立是基于集团总部主要职能的管理定位。一般来讲,集团公司的核心职能包括:战略管理、计划管理、风险管理、投融资管理、股权管理、资产运营、财务管理、审计监察、内部控制、人力资源管理、信息资源管理、公共关系管理、基本建设管理、生产管理、经营管理、党群工作、精神文明建设和企业文化建设等,管理制度《制度体系建设》()。当然,每个集团公司的核心职能不尽相同,这就要求我们对集团公司的主要核心职能进行详

细梳理和准确定位。

在确定集团的核心职能后,需要对集团公司总部的每一项职能建立若干相互联系、密切配合的、完整的、系统的制度集合,即制度树。在这里以人力资源管理作为示例。例如:一般情况下,人力资源制度体系包括岗位体系管理办法、薪酬管理制度、超额绩效奖金管理办法、绩效考核办法、招聘管理制度、培训管理制度、干部聘任管理办法、劳动合同管理办法、考勤及休假管理办法等,这几个相互关联,相互作用的制度根据企业内部管理流程连接起来后就构成了集团公司人力资源管理制度树体系。

若干个管理制度树组合在一起,就形成横向分类、纵向分级的企业集团制度体系框架,制度体系建设的重点是通过建立企业管理制度树,对企业的管理制度框架做到横向没有遗漏,纵向不交叉、不重复、不矛盾,所有制度全部覆盖。

、编写企业集团的具体制度

完成了制度体系框架的建设,我们应该如何编写具体规章制度呢?

具体规章制度的编写主要从两个方向入手,一个是从形式上对规章制度进行规范;另一个是从制度编写的过程进行规范,使之更具有合理性和可执行性。

)形式规范可以从格式规范、结构清晰、文字准确、发布规范等几方面进行。

> 格式统一:统一字体、字号、目录排列方式、纸张大小及边距、页码格式等。而且制度都以文件的形式予以确定。 > 结构清晰:制度的结构一般为目的、主体内容、附件等进行编写。

> 文字准确:文字用词要准确,文字表达应与要表达的思想完全吻合;叙述要规范,文字语句要符合现代汉语语法、修辞和逻辑。

> 发布规范:发布应遵循以下程序:制定初稿,初审并修改,审核并签署修改意见,修改初稿,审批,审查并签署意见,发布。

)制度编写过程的规范主要对制度编写过程中的四个关键要素进行控制和规范。

#FormatImgID_#图:具体规章制度编写的四要素第一要素:按哪几步做?

很多国有企业在编制制度体系的时候对制度要管理的事务或工作没有深入的理解、掌握和感悟,而是过于关注领导怎么想,或者是坐在办公室里不经过实地调研就完成制度的编写,这样写出的制度自然难以切合实际,操作性差是不可避免的。

作为建立制度体系的部门和人员应该在编写制度前进行深入地了解和分析,把制度所要管理的事务或工作分环节、步骤、方面后再进行层层细分,细分到不能再细的地步,

自然会抓住管理的主线,纲举目张,写起来就会顺理成章,管理的条理性、分工的细致性、制度的逻辑性也在其中得以体现,为建立一个好的制度体系打下基矗

第二要素:每步如何做?

企业在编写制度时,只需要用朴素、准确的语言和文字对每步如何做,做什么内容进行详细描述就可以了,关键是要把握好各个环节、步骤、方面之间的逻辑关系和上下之间的衔接与配合。

在确定每步如何做的过程中,还要明确制度的管理职责,每一项工作的每一个阶段都应有明确的管理部门负责。只有将具体职责和权限明确并具体到每个部门和岗位,才能保证制度落实到位。否则在执行过程中就会出现问题,要不没人做,要不就互相推诿,责任没人担,管理出现混乱。很多国有企业的制度里往往以“追究相关人员责任”的字眼进行责任人的界定,这是不准确的,必须明确清楚责任人的岗位。

第三要素:每步标准是什么?

在企业经营管理过程中,任何一项工作都要有一定标准来规范和约束,否则难以保证或提高工作的质量和效率,往往是管不注理不清,管理的有效性无法充分体现出来,这是大部分国有企业在制度化管理中的软肋所在。因此要从以下方面下功夫:

> 给工作一个明确的时间期限;

> 工作任务尽可能予以量化;

> 工作过程尽可能书面格式化。

一个管理制度的编写如果在以上三个方面都做到了,管理制度的规范性、管理制度的效率、管理制度的质量才能实在的展现出来,对员工的管理也有了客观的依据。

第四要素:做不好怎么办?

如果一个制度内没有与工作标准和要求相配套的奖罚措施,在制度执行的过程中完全凭员工的自我约束和管理能力是很困难的,在员工屡次违反制度而没有受到相应处罚后就会导致企业的制度化管理最终流于形式,成为一纸空文。所以在编写制度的时候一定要突出管理制度的刚性和力度,明确惩罚的方法和力度,在制度执行的过程中严格落实和监督。

为了保证制度的严格执行并能实现动态调整,需要在企业内部建立统一的制度管理部门。由统一的制度管理部门牵头进行企业集团各项制度的编制,对企业制度的合理性、时效性进行日常的长期维护和改进,并对企业制度的执行情况进行实时监督。

三、我国国有企业集团在制度体系的建设中应避免的误区

最后我们在构建企业制度体系的时候应该要注意避免

以下六个误区:

误区之一:重具体制度编制,轻制度体系建设。

很多国有企业的部门制订某一管理制度的动因,往往是针对某一项管理工作做出规定;或者是经常性地出现某一类问题,用制度来规范工作,以避免问题的发生。但这种情况往往是解决一个问题的同时往往又带来新的问题,从制度建设的角度说,问题在于就事论事,忽略了制度体系的建设。

国有企业集团的制度体系建设是个系统性的工程。首先,要重视管理制度的渊源性;其次,制度的层级性也应是制度体系应具备的内容;最后,企业管理制度体系还应体现包容性,一是能覆盖所需规范的管理和业务,不应有遗漏;二是同一层级的制度之间,不应出现交叉和重复,更不应该出现矛盾。

误区之二:重制度内容继承,轻管理思想创新。

这一点在我们建设国有企业集团制度体系的时候需要重点关注。很多国有企业集团在发展的过程中已经形成一些固有的管理经验,我们不能将这些管理经验简单概括归纳就形成了现在的管理制度体系。企业的管理制度必须适应企业的生产经营活动的需要。当管理制度适应企业生产经营活动时,它会促进企业的发展,反之,它会阻碍企业的发展。

所以我们应该根据国有企业集团未来发展战略的需要,以创新的思想为指导,不断调整和完善管理制度体系,废除

不合时宜的条文,增添最新的管理经验,才能保证企业集团的高效运行。

误区之三:重制度数量,轻制度质量。

我们在构建企业制度体系的时候不能片面强调管理制度的数量,错误地认为制度越多,管理效率越高,效果越好。这样,随着企业的成长,不断有新的管理制度出台,旧的管理制度又没有及时调整和清理,结果是管理制度太多太滥,工作人员没有精力去熟悉和掌握每一项管理制度,企业管理就会陷入混乱,大大提高了企业内部协调成本,降低了企业的运行效率。

对于管理制度的质量来讲,首先是规范性。每一项管理制度,在体例、格式等方面,都必须服从制度体系的统一规定。其次是制度的严密性,包括内容的严密性和文字的严密性。内容的严密性主要是制度的制订依据要充足,每一项制度都要以法律法规或上一级制度作为依据;文字的严密性主要是用词要准确,文字表述应与要表达的思想完全吻合;叙述要规范,文字语句要符合现代汉语的语法、修辞和逻辑。最后是制度的明确性,主要是指制度的管理范围要明确,与其他制度的管理界限要分清;制度的管理权限要明确,哪个部门能管要说清,哪个部门不能管要禁止;制度的管理责任要明确,每一项工作的每一个阶段都应有明确的管理部门负责。

误区之四:重制度的理论性和一般性,轻制度的针对性、实用性和可操作性。

近年来,不论是国内还是国外,各种管理理论和思想层出不穷。体现在管理制度上,一些过于注重理论性,而忽视了实用性和可操作性,另一些不分析具体情况,照抄其他制度,往往是邯郸学步,得不偿失。

一个典型的例子是六西格玛的管理方法和相应的管理制度。国际上各企业应用六西格玛管理方法至少有三个前提条件:一是必须成功地推行了统计质量管理和全面质量管理,质量水平达到或超过三西格玛水平;二是先进的技术装备和雄厚的财力,以及员工培训、外部专家的咨询等;三是要有高素质的员工队伍和良好的团队精神。而我们的情况是,近几年全国企业总体质量水平在75%左右的合格率上,国有企业高出一些,但距离99.7% 的三西格玛水平还是很遥远。在这种基础上我国的一些国有企业也引进了这种方法,大张旗鼓地宣传,并制订了有关六西格玛的管理制度,当然不会取得应有的效果。

误区之五:重管理制度刚性的独立作用,轻与企业文化柔性的互动作用。

制度建设的宗旨和核心应该是紧扣企业文化的内涵,使全体员工树立起企业价值观,最终形成本企业独有的、鲜明的、有助于推动企业全面发展的价值取向和行为准则。而不

是通过实施一系列刚性的制度,窒息员工的创造性和主动性,使员工成为制度的奴隶。同时,就像国家的法律法规不可能规范组织和个人全部行为,还必须依靠道德的约束一样,企业的管理制度也不可能覆盖企业的方方面面,很多时候刚性的管理制度要与柔性的企业文化结合起来,形成互动,作用会更明显。

心理学家的研究表明,人有自我动力和超我动力。自我动力的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下,员工产生自我价值,它以是否“利己”作为一切判断的标准,使人产生自私和利己的行为。自我动力是员工行为的基本动力,通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的。

管理制度的作用机理,是通过控制员工的利益来控制员工的行为。超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时,员工就会产生“超我价值观”,它以是否“利他”作为一切判断的标准,因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念,就能让员工用企业的价值观指导自己的行动,从而使员工发生对企业有利的行为。企业文化的作用机理,是通过控制员工的思想来控制员工行为。如果只重视刚性管理制度的运用,只能激发起员工的自我动力,使员

工完全受自我动力的支配,从而使员工越来越自私。一旦遇到企业没有制度规定的领域,或者管理制度一旦有任何漏洞,或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时,员工就会受利己动力的支配,出现利己但是不一定对企业有利甚至对企业有害的行为。

正确的方法是,通过刚性管理制度与柔性企业文化的结合,把自我动力与超我动力进行均衡激励,使之共同作用于员工行为,使员工行为指针始终指向企业目标。

误区之六:重制度编制颁发,轻制度实施检查。

应该说,这是我国国有企业一个比较普遍的问题,也是一个危害最大的问题。当我们在就企业制度体系下大力气制订出并颁发以后千万不能认为就大事完毕,不去下大力气宣传,不去下大力气推动实施,更没有去进行相应的检查和实施反溃实际上,制度的实施和制度编制一样,是企业制度体系建设应有的内容。

这种制度只落实在纸面上的做法危害很大。首先由于制度并未得到真正落实,存在的问题也没得到解决,而管理层却盲目乐观,不再继续采取措施,管理会更加混乱;其次这种做法会让制度的执行者养成了不讲实效、注重表面文章的工作作风;更大的危害是在整个企业形成有令不行、有禁不止的风气,大大毒化了企业文化,而企业文化一旦被毒化,再想净化就很不容易。

信息化发展到今天,我们可以充分利用我们的信息系统,为制度的宣传提供了更有效、更方便的手段。至于制度的贯彻、实施和检查,没有什么特殊的窍门,关键是我们有从上到下都想把这件做好的决心和扎扎实实的行动。

上一:社区便民服务制度下一:没有了第新户籍制度改革与我国户籍制度的功能转型

作者:熊万胜社会科学 05年05期中图分类号:D6.4;C9文献标识码:A文章编号:057-58(05)0-0078-一、问题与分析框架旧的户籍制度确立于958年,新的户籍制度预计建立于00年,因此,本次户籍制度改革将是一次跨越60多年历史的制度转型,意义重大。04年发布的《国务院关于进一步推进户籍制度改革的意见》(以下简称《意见》)应是这个转型过程中最具系统性的文件,《意见》提出:“到00年,基本建立与全面建成小康社会相适应,有效支撑社会管理和公共服务,依法保障公民权利,以人为核心、科学高效、规范有序的新型户籍制度,努力实现亿左右农业转移人口和其他常住人口在城镇落户。”然而,这种“新型”的户籍制度并没有取消户籍,在保留了户籍制度的同时还增加了居住证制度;在保留了户籍制度与地方性社会福利挂钩的同时,也将居住证与地方性社会福利的享受资格挂起钩。这样的改革思路引发了很多的讨论,有乐观有失望。本文的问题是:对于当代中国户籍制度的核心功能能否建立新的理解方式?以

期发展理论与现实之间更加多元的关联。目前,对于旧户籍制度主要功能的解释,学术界主要是从户籍制度与工业化导向所需要的人口与社会管制的角度展开的,而对于新户籍制度改革的对策和期待主要是着眼于如何给予人口流动更大的便利。如果把对旧

公司规章制度体系建设实施方案经典

公司规章制度体系建设实施方案经典

关于印发《规章制度体系建设实施方案》的通知 各科室: 为进一步加强医院规章制度体系建设,逐步实现医院管理的科学化、民主化和制度化,结合等级医院评审相关要求和医院实际,制定了《贵州航天医院规章制度体系建设实施方案》,现下发各科室,望遵照执行。 二〇一三年八月 贵州航天医院规章制度体系建设实施方案

(征求意见稿) 为进一步加强医院规章制度体系建设,结合等级医院评审相关要求和医院管理工作实际,梳理我院现有规章制度,构建更为科学、高效、实用的规章制度体系,指导开展各项业务工作,特制定本实施方案。 一、指导思想 本次规章制度体系建设以中国航天科工集团公司、〇六一基地《规章制度体系建设方案》和《规章制度管理规定》、《三级综合医院评审标准实施细则》、上级卫生行政部门相关管理规定为指导,紧紧围绕医院发展实际,对现行规章制度进行梳理、补充,并汇编成册。经过规章制度体系建设,使医院的各项工作做到凡事有章可循、凡事有据可依、凡事有人负责、凡事有人检查,充分发挥规章制度在医院管理中的规范、引导和保障作用。 二、工作目标 本次制度建设的工作目标是:经过2~3年时间,对现有规章制度进行全面清理和补充修订,增加一批新的规章制度,初步形成适合我院发展和建设需要的规章制度汇编(草案),再逐步完善,形成我院规章制度汇编(正式版)。坚持用规章制度管人、管权、管事,实行科学管理,做到公正公开,运转高效,实现医疗工作管理的制度化、规范化、程序化。 三、主要内容 1.本次规章制度汇编包括三个主要部分:行政(含党务)管

理制度汇编、医疗管理制度汇编、各科室及人员岗位职责汇编。 2.行政管理制度汇编包括院级委员会工作制度、行政、党群工作、信息、人力资源、安全保卫、财务、审计工作、物资供应、后勤保障等各项管理工作制度。 3.医疗管理制度汇编包括医政工作、医技、急(危)重症、手术安全、门诊、护理、感染控制、药事、病案、医保、新农合、教学、科研、职业卫生、职工健康体系等各项管理工作制度。 4.各科室及人员岗位职责汇编包括院级管理委员会、职能部门、行政管理人员、党群机构及人员、医疗医技人员、护理人员、门诊各类人员、财会人员、物资供应、后勤保障人员等岗位职责。 5.各工作组可根据领导小组办公室提供的规章制度和岗位职责汇编参考目录,结合实际情况进行增减。如果人力许可,尽量制定得完善和全面一些。 四、总体框架 (一)多层三维规章制度体系结构 按照系统完善、构架清晰、定位明确、动态优化的要求,把医院规章制度体系建设多层三维规章制度体系结构(Multi—layer and Three—dimension Regulations System简称MTRS)。 多层次体现医院管理体制的多层级组织结构;三维结构反映各个层次中的规章制度在内容构成、制定过程控制和执行过程控制三个方面的总体架构,每一个维度从不同角度反映规章制度体

强化权力运行和监督体系建设实施方案

霍市编办强化权力运行和监督体系建设 实施方案 为深入落实党的十八届三中全会精神,强化权力运行制约和监督体系建立,按照《霍林郭勒市强化权力运行制约和监督体系建设分解意见》的相关要求,结合我办实际,特制定本实施方案。 一、指导思想 以党的十八大精神为指导,全面落实党的群众路线,坚持以人为本,执政为民,深化行政管理体制改革,促进政府职能部门服务转变,强化依法行政,从维护人民群众的根本利益出发,以规范行政权力的行使为着力点,以公开行政权力运行为手段,以加强制度建设和规范化管理为保障,完善服务体系建设,努力建设为民、务实、清廉政府的职能部门,不断增强人民政府职能部门公信力、操作力和执行力,为在新的起点上推进我市跨越式发展营造良好的政务环境。 二、基本原则 1、依法规范行政原则。严格按照法律、法规和政策规定,规范本部门行政权力运行。 2、方便高效原则。行政权力行使必须有序运行,为群众、企业、基层办事提供方便,提高依法行政效率。 3、公开透明原则。以公开为原则、不公开为例外,除涉及党和国家机密等依法受到保护的以外,每项行政权力的行使都要实行全程公开,切实保障人民群众的知情权、参与权和监督权。

4、监督问责原则。对权力的行使实施动态监督,建立责任追究制度,确保行政权力公开运行到位。 三、目标任务 通过建立强化权力运行制约和监督体系,不断完善用制度管权、管事、管人的工作机制,逐步建立起以完善的监控制度体系为支撑、以廉政风险点排查分析为基础、以强化对权力运行的实时监控为核心、以制度执行问责为手段的行政权力运行监控机制,建立健全决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制,形成拒腐防变反腐倡廉制度体系、权力运行监控体系,最大限度地减少以权谋私、权钱交易的制度漏洞,最终实现从源头上预防和减少腐败问题发生。 1、做到政务工作公开透明。要坚持严格依法、全面真实、及时便民的原则,严格按照法律法规和有关政策规定,对各类行政管理和公共服务事项,除涉及国家秘密和依法受到保护的商业秘密、个人隐私之外,都要如实公开。 2、做到重大决策科学化民主化。建立健全重大事项集体决策、专家咨询、合法性论证、社会公示与听证、决策评估等制度。凡是涉及经济社会发展的重大事项,必须坚持调查研究和集体决策制度,充分听取社会各界的意见。凡是与人民群众利益密切相关的重大事项,必须进行社会公示或者听证。要建立健全集体领导与个人分工负责相结合的具体办法,涉及重大决策、重要干部任免奖惩、重大项目安排和大额度资金使用(以下简称“三重一大”)事项,须由领导班子集体讨论决定,推进决策的科学化、民主化进程。 3、做到行政审批制度改革不断深化。行政许可项目和非

关于公司制度体系建设的建议

关于公司制度体系建设的建议 一、建立管理体系的意义 公司经营的目的是取得良好的经济效益,是取得良好的投资回报。公司经营的过程简单的说就 是对投资过程进行有效管理,保障资金的合理安排使用,最大限度提高资金的使用效率。 公司的经营不同于一家一户式的个体经营,它是一个完整的系统工程,要保证这一系统的高效运转,就要对这一系统的各个环节建立起行之有效 的协调联系机制、相互制约机制,同时辅之以奖惩机制和保障机制,因此公司应当建立一套完善的制 度体系,使公司的运转有章可循、有迹可查,保证公司对外是一个整体形象,对内充满生机、活力。 公司应当建立以高效管理为先导的岗责体系,建立以合理分配收入为促进的质效考核体系、财 务管理体系,建立以人为本的人才培养、储备和后勤保障体系,保证公司的规范经营和可持续发展。 为此对公司制度体系建设提出如下建议。 首先,应当依据公司的任务和业务范围合理设置公司内部机构,明确各个机构承担的任务、业 务内容和责任。 其次,应当按照内部机构承担的任务和业务内容,合理配置岗位、人员,明确各岗位的工作职 责、操作规范和业务流程。 第三,应当按照内部机构的工作任务、业务内容,以及内部机构间的上下游关系,建立部门之 间的协调配合机制,明确部门之间的工作任务和

职责。 第四,在建立上述岗责体系基础上,建立以明确任务、职责等指标为 对象,以完成指标为前提,以明确收入分配、奖惩并举为方法的公司质效 考核体系。 二、企业管理制度体系发展过程及概括 企业的管理工作发展必然需要经历如下一些阶段: 1、建立初期,“救火”,出现什么问题解决什么问题; 2、发展中,“规范化”,完善与管理相关的各种制度,并培训实施; 3、发展高阶,“理性化”,企业已能按照既有制度及流程自行运作; 4、发展成熟阶段,“文化化”,企业形成自有的企业文化并根植每位员工 的心中,并为公司的长期战略共同努力。 5、发展自由阶段:“人性化”,企业超越理性的约束,更加注重“人性化” 的管理。 以上各个阶段所经历的时间可长可短,但依然是逐步发展、不可超越的。如果没有先建立一套规范 化的制度,企业运作无所依据,那么后面的“企业文化”与“人性化管理”就只能是奢望。现在很多企业 管理者误解了一句话“没有管理的管理就是最好的管理” ,认为企业不需要严密的管理,或者说领导者的个人处理问题能力比“管理”更重要,这种理解实际上是不正确的。这句话的本意是:企业的管理提升到 了“理性化”或“文化化”的高度,在企业建立起完善的规范和良好的企业文化以后,不再需要强调管理,而企业自能按照既定体系良好运作。 所以说,为了企业的稳步发展,建立起一套完整、规范的管理制度体系是相当重要的。在此整理 出一般企业的制度体系,因为各行业还有自己的特点,所以还可以进一步地补充。因为财务、业务、 物流等管理各公司根据实际业务需要差别很大,只是列出参考项目。

公司制度体系建设方案

公司制度体系建设方案 为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系,健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系,全面提升集团公司管理水平,强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力,促进集团公司战略发展目标的实现,特制定本。 集团公司非常重视内部控制制度的建设,这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促 进作用。但是,从我们对股份公司、****公司等单位内控体系建设调研的情况,以及 __ __对中央企业开展内控体系建设的总体要求看,目前的各项管理制度还没有真正融为一体,成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位;下级单位对上级多头汇报、多头请示;同级业务单位之间业务交叉,工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在,制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高,与集团公司的战略发展目标也不相适应,需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化,以形成一套科学、完整的制度化体系。 内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的,为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶,有助于约束和规范企业管理行为的基本准则,有效规避风险。

(一)实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。 “十三五”期间,集团公司将以保障国家油气安全供应为己任,突出实施资源、市场和国际化战略,率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团公司的发展,尤其是实施国际化经营战略,客观上需要集团公司理顺内部管理流程,针对关键的风险控制点,采取积极稳妥可行的措施,建立起一套科学、有效的内部控制体系,增强抵御内外部风险的能力,为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。 (二)实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。 内部控制是企业科学管理的重要内容,是实现企业目标的重要依托。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系,将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险,有助于企业强化内部管理控制措施,有助于用规范和制度约束管理行为,有助于企业整合优化内部资源配置,提高资源的使用效率和效果。通过对内控体系的长期有效执行和不断完善,将使集团公司各个层面的各项经营活动处于受控状态,全面提升集团公司的科学管理水平。

管理制度体系建设

第一部分、做高品质企业 (编号:GLT-GS-12-001~GLT-GS-12-010)

员工进、退场程序及有关规定 编号:GLT-GS-12-001 一、员工进场程序 1、新员工进场首先要到人事管理员处报到。登记考勤。 (1)填写《员工个人档案信息》(附后); (2)出示身份证、驾驶证、从业资格证、毕业证职称证等相关证件,由人事管理员扫描存档。 (3)现场照像(1寸)。 (4)领取《员工工作履历表》。 2、到主管部门负责人处报到。 3、到工地负责人处报到。安排住宿。 4、到仓库管理员领取行李、工作服。 5、到办公室管理员领取公司管理制度汇编一套。 6、安排工作。由部门主管和工地负责人拿出意见,上报公司领导批准。 7、人事管理员当天将新员工的情况,以短信形式发给本部门主管、

工地负责人、公司领导。 8、必要时签订师徒协议书。 二、职工退场程序 1、公司辞退员工有义务提前一个月告知辞退原因,并按签订合同的相关条款执行。 2、自动辞职员工有义务提前一个月告知公司,并阐述辞职理由,按相关法规及条款执行。 3、双方有异议时按劳动法相关规定调解。 4、填写《员工退场审批确认单》。见附表。 5、审批表需库管员、部门主管、办公室、财务部门、工地负责人签字。 6、人事管理员验证申批表的签字情况。签字手续齐全,则可以办理退场手续。当天将退场员工的情况,以短信形式发给本部门主管、工地负责人、公司领导。 7、未办退场手续的处理办法: (1)即将发放的工资自发放之日起暂扣留2个月,以便查清物品、

借款结算的情况。 (2)2月期满后,经项目部和公司确认物品齐全,无欠款情况,扣罚本人10天薪金,用以补偿给项目部管理工作带来的工作量,由财务记账做其他收入。余款一次结清付给其本人。 8、未办手续的认定: 超过请假或休假时间15天,无正当理由不返回工地的,视认为自动退场和辞职,按未办手续退场的处理办法进行处理。 9、合同终止与社保金的终结 从退场离开工地之日起,劳动合同自动终止。社保金也交至退场离开工地当月份的上一个月份。

XX集团制度体系建设与实施规划方案

**实业集团 制度体系建设与实施方案 企业管理水平的升级从人治的“靠经验”,到无为而治的“有文化”,其中必经之路就是以制度和流程为核心要素的“规范化”管理。企业完整的制度体系在层级上分为法人治理制度、公司级基本管理制度、部门级管理制度,制度的层级关系主要体现在制度制定与审批过程的权限划分上。 制度体系建设过程中,从制度内容上又可以分为法人治理制度、基础管理制度、职能管理制度和业务管理制度四大体系。随着企业制度建设管理水平的不断提高,完善的制度体系还包括了管理流程、管理制度与企业标准体系的全面衔接。规范制度建设工作,应形成制度管理的闭环,以确保制度建设的科学性与有效性。根据以往的工作经验,部分民营企业的制度建设工作,通常存在定位不清晰,分类不合理,内容有缺失,形式不规范,执行不给力,反馈不及时等现实问题。

企业要夯实基础性管理工作,首先需要构建完善的制度体系,应明确制度建设工作的定位、构建层次清晰、结构完整、适用性强的管理体系。根据我司的实际情况,形成了一些粗浅的想法和建议,请董事长审阅:一、建立管理体系的意义 公司经营的目的是取得良好的经济效益,取得良好的投资回报。公司经营的过程简单的说就是对投资过程进行有效管理,保障资金的合理安排使用,最大限度提高资金的使用效率。 公司的经营不同于一家一户式的个体经营,它是一个完整的系统工程,要保证这一系统的高效运转,就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制,同时辅之以奖惩机制和保障机制,因此公司应当建立一套完善的制度体系,使公司的运转有章可循、有迹可查,保证公司对外是一个整体形象,对内充满生机、活力。 公司应当建立以高效管理为先导的岗位责任体系;建立以合理分配收入为促进的绩效考核体系、财务管理体系;建立以人为本的人才培养、储

公司发展与管理制度体系建设

内容提要]:企业管理制度的发展,经历了由强制到约束的历程,制度的核心也由对物的管理逐步转化成为对人际关系的关心。然而,随着现代企业所处环境的变化以及人自身需求理念的转变,现行的管理制度已经不能适应企业的发展需要。笔者认为,在现代企业中,应该倡导管理制度的软化,适时适度地引入一种“引导”机制,最终实现管理制度与企业发展互相促进、协调发展的局面。? ????关键词:企业管理制度?软化?引导 ????企业管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规范管理的规章准则。企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。其中,管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。制定管理制度的目的,是为了规范员工的行为,使企业内各项活动行之有效地进行,从而提高企业的经济效益,然而,随着社会环境的日新月异以及企业发展壮大,过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求,越来越多的制度应逐渐“软”化,符合企业的变革与创新。 ????一、?企业管理制度的发展和现状 ????(一)?强制制度 ????麦格雷戈的“X理论”以及泰勒的“经济人”假设认为,人天生是懒惰的,没有责任心,只为了自己的经济利益而劳动,甚至不愿意工作。在这种理论的影响下,管理者在制定管理制度时,也只会考虑到以怎样的方法强迫员工进行劳动。所以,在工业经济初期,管理制度是强制性的“硬”要求,严格规定员工在日常工作中应该做什么,不该做什么,甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。这种程序化的管理制度完全没

有对员工的关心,只是一味地以提高生产效率为目的,员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。 ????(二)?约束制度 ????随着时代的发展和周围环境的改变,员工渐渐会反抗过于苛刻的制度,争取自己的权利。相应地,管理者在一定程度上修改的制度,出现了“软化”的趋势。正如“人际关系之父”罗伯特·欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法,都是前所未见的。可以明显地看到,这些措施的提出,已经不再把人当作“经济人”,而是一种“社会人”来看待了。此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。 ????现在国内大多数企业都是采用这种“胡萝卜加大棒”的管理制度。从员工来看,管理制度就是一只无形的手,约束他们的行为,若有违反便会受到处罚;但另一方面,员工对这种约束制度并不是特别抵触,制度中也有对人际关系的关注和对劳动环境的改善。从管理者的角度而言,管理制度对员工的约束不能过紧,否则会如强制制度那样压榨员工,使员工心存不满。此时的管理者不再把人和机器等同,管理制度也不会像机器的使用说明书那样严格教条了。可以说,现在的这种约束制度在管理制度上还是有一定的软化的,但无论从力度还是范围的角度看,都有一种“杯水车薪”的感觉。 ????二、?软化企业管理制度的必要性 ????随着企业的发展,陈旧的管理制度已经不能适应现代企业的要求,看似“严格”的管理制度却不是一种科学的管理制度。国企改革几经波折,终于逐渐确立了以“产权明晰、政企分开、责权明确”为主要特征

(管理制度)制度体系建设管理办法

制度体系建设管理办法(未颁布) 第壹章总则 第壹条为了规范公司制度建设过程,建立和完善公司制度体系,加强公司运作的规范化,特制定本办法; 第二条本制度只针对营运管理的制度体系(ISO体系制度由对应ISO 文件控制)进行规范; 第二章组织 第三条公司由管理部牵头,成立专门的制度体系小组,统筹负责公司制度的编制、整理以及执行监控; 第四条制度体系小组每月应召开壹次例会,讨论公司以及各部门的制度编制及推行情况,检讨存于的制度缺失或不合理、执行不力等问题,且明确下壹步的工作方向; 第五条管理部以及其它各部门也能够根据实际情况需要(如于公司出现重大调整,公司制度和流程需要大范围修订时),号召、组织召开制度体系小组会议; 第三章制度编制 第六条制度编制应重点围绕公司的核心业务流程进行,争取通过制度的编制达到梳理和优化流程,规范相应业务,同时对关联员工提供指引和进行约束;

第七条所有制度的编制均应目标明确,确保制度的编制和发放的效益,杜绝为了制度而制度; 第八条制度编制过程为:关联人编制草案或提纲→讨论→修订→讨论(必要时)→……提交审批,制度编制过程中的讨论会议主要由和制度涉及业务关联的非高层人员参和,要求所有跨部门及直接对核心业务流程进行规范的制度的编制、讨论应有制度体系小组成员中管理部人员参和; 第九条各部门内部的制度(不是直接对核心业务流程进行规范的制度)由各部门自行编制; 第十条所有制度于涉及到质量管理方面的内容时,不得和ISO质量管理体系的关联要求相违背,各部门于编制部门内部制度时,不得和公司的规定相违背; 第十壹条所有制度于编制时应力求言简意赅,表述清晰且且条理清楚,对于能够通过流程图形式表达的制度,提倡以流程图作为主要内容; 第三章制度发放、修订和实施 第十二条所有制度于发放前必须经过MIP系统审批: (壹)制度于提交审批时,制度编制人应填写“制度编制/修订说明表”,简要说明编制制度的目的和预计可能取得的效益,且明确发放范围;(二)所有跨部门及直接对核心业务流程进行规范的制度审批:编制人提案→关联部门负责人会签→管理部长审核→总经理审批→总经

管理制度体系建设

第一部分、做高品质企业(编号:GLT-GS-12-001~GLT-GS-12-010)

员工进、退场程序及有关规定 编号:GLT-GS-12-001 一、员工进场程序 1、新员工进场首先要到人事管理员处报到。登记考勤。 (1)填写《员工个人档案信息》(附后); (2)出示身份证、驾驶证、从业资格证、毕业证职称证等相关证件,由人事管理员扫描存档。 (3)现场照像(1寸)。 (4)领取《员工工作履历表》。 2、到主管部门负责人处报到。 3、到工地负责人处报到。安排住宿。 4、到仓库管理员领取行李、工作服。 5、到办公室管理员领取公司管理制度汇编一套。 6、安排工作。由部门主管和工地负责人拿出意见,上报公司领导批准。 7、人事管理员当天将新员工的情况,以短信形式发给本部门主管、工地负责人、公司领导。 8、必要时签订师徒协议书。

二、职工退场程序 1、公司辞退员工有义务提前一个月告知辞退原因,并按签订合同的相关条款执行。 2、自动辞职员工有义务提前一个月告知公司,并阐述辞职理由,按相关法规及条款执行。 3、双方有异议时按劳动法相关规定调解。 4、填写《员工退场审批确认单》。见附表。 5、审批表需库管员、部门主管、办公室、财务部门、工地负责人签字。 6、人事管理员验证申批表的签字情况。签字手续齐全,则可以办理退场手续。当天将退场员工的情况,以短信形式发给本部门主管、工地负责人、公司领导。 7、未办退场手续的处理办法: (1)即将发放的工资自发放之日起暂扣留2个月,以便查清物品、借款结算的情况。 (2)2月期满后,经项目部和公司确认物品齐全,无欠款情况,扣罚本人10天薪金,用以补偿给项目部管理工作带来的工作量,由财务记账做其他收入。余款一次结清付给其本人。 8、未办手续的认定: 超过请假或休假时间15天,无正当理由不返回工地的,视认为自动退场和辞职,按未办手续退场的处理办法进行处理。 9、合同终止与社保金的终结

对公司体制与制度建设的看法与建议

对公司体制及制度建设的看法及建议 对于一个企业如何做大做强,不仅与一个公司领导对公司未来的规划和决策有关,更离不开制度的规范和员工紧密的配合,本次公司更新分配体系,将所有基层员工纳入板块利润分配体系中,我认 为是公司迈向制度化、体制化的重大一步。为了公司有 更好的发展,业务更迅速的扩展和牢固,根据公司目前现状,我整理提出以下建议: 一、建立自己公司的纲领,所谓公司纲领就是公司根据自己 的历史使命和为实现这一历史使命而制定的奋斗目标和行动步骤, 纲领解决的就是一个组织存在的理由,是我们要扛什么旗, 走什么路的问题。也是个分阶段的发展系统。对于我们自己来讲,只有对我们的公司纲领有了比较清楚的认识,才能真正明白我们的主张,明白我们自己的文化。我们的公司纲领可以是:“公司是每位员工的家园,每个人都应通过努力工作获取高薪和自我提 升,与企业共同成长,以立足社会并实现自我价值。通过全体员工的不懈努力,使公司在健康事业领域持续发展,成为行业领先的优秀公司”。 二、加强公司制度建设 1.目前公司制度数量太少。作为已具备一定规模的公司,

没有上百条的管理制度,根本无法覆盖所有的工作内容。我们的制 度连三分之一都不到,而且依法建立的制度少之又少。文化行业是 个专业性很强的行业,有很多相关法律法规和标准对其活动进行约束,各个部门也要求要建立相关管理制度,但我们这方面做的还远远不够。 2.方向本末倒置。制度是一种下行文,是上级约束下级的 一种条法性标准。既然称为“公司管理制度”,就应该建立公司级 别的管理制度。我们的管理制度要以部门级来制定,目前显然是一 种“方向性错误”。公司制度可以在全公司施行,但部门制度只 能在自己部门施行。部门制度必须依据公司制度制定,要有主次的 关系。 3.形式东拼西凑。制度就是制度,与岗位职责是两码事, 不要混淆概念。岗位职责属于人力资源管理“绩效考核”范畴, 是《岗位说明书》应具备的内容,不可加在制度里。 4.在制度制定前,公司领导要拿出制定意见或方案,尤其 在量化内容方面,是要领导确定。这样在执行起来才更符合领导 要求。否则,得不到认可,就会出现执行难的问题。 5.制度在制定过程中,应对各个岗位的工作进行识别,周 全考虑,制定相应的制度,努力做到让制度覆盖所有工作内容。 制度成稿后,应由公司主管领导审核并得到认可。 6.公司制度是对善待保护,是对恶的惩罚,无规矩不成方

规章制度体系命名规则

制度体系命名规则 根据《公司规章制度管理制度》的规定,公司初步确定了“制度、规则、办法、实施细则、标准”等作为公司制度的名称。在实际执行过程中,各部门可根据制度内容的需要,参考下列命名规则(根据约定俗成或行业惯例,暂定以下类别),予以相应调整。 一、制度:是企业管理系统的基本框架,是对某一方面、某一领域专业性职能管理系统工作的职能、管理原则、工作流程、方法等所做出的原则性的要求,是企业内部可以自成一体的专业性管理制度。 二、规则:是指涉及基础、架构、组织、决策等宏观重大管理事项所应遵循的程序和规定。 三、办法:对某项具体工作的控制环节、操作步骤或对于一个具体的项目、事物的管理所作出的要求。管理办法可以是管理制度、规定中的一个组成部分,也可以从管理制度、规定中分离、延伸出来的独成一项规范性文件。 四、实施细则:对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所作出的具体规定。 五、标准:是以科学、技术和实践经验的综合成果为基础,对重复性事物和概念所作的统一规定,经公司审核批

准发布,作为公司内部共同遵守的准则和依据,具体包括标准、规范、规程、守则等。 管理制度:是对涉及到集团整体的管理原则、工作流程、方法等所做出的原则性的规定和要求,是企业与国家、行业性法规相结合的、内部可以自成一体的专业性制度,是管理系统的必备组成部分,该类制度具有强制性、规范性、程序型较强等特点,主要强调做事的原则。 管理规定:对某一个专项的涉及到集团的事情或某一个专业系统内的职能性工作所作出的具体要求,该类制度具有时效性较短、变更频度较多等特点,主要强调做事的具体标准。 管理办法:对于一项非全集团人员皆会介入的、具体工作的控制环节、操作步骤或对于一个具体的项目、事物的管理所作出的要求。管理办法可以是管理制度、规定中的一个组成部分,也可以从管理制度、规定中分离、延伸出来的独成一项规范性文件。该类制度具有时效性较短、变更频度较多等特点,主要强调做事的步骤,即流转和协调关系,流程化程度较高。

公司企业制度体系建设与实施规划实施方案

公司企业制度体系建设与实施规划方案

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制度体系建设与实施方案 一、建立管理体系的意义 公司经营的目的是取得良好的经济效益,是取得良好的投资回报。公司经营的过程简单的说就是对投资过程进行有效管理,保障资金的合理安排使用,最大限度提高资金的使用效率。 公司的经营不同于一家一户式的个体经营,它是一个完整的系统工程,要保证这一系统的高效运转,就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制,同时辅之以奖惩机制和保障机制,因此公司应当建立一套完善的制度体系,使公司的运转有章可循、有迹可查,保证公司对外是一个整体形象,对内充满生机、活力。 公司应当建立以高效管理为先导的岗责体系,建立以合理分配收入为促进的绩效考核体系、财务管理体系,建立以人为本的人才培养、储备和后勤保障体系,保证公司的规范经营和可持续发展。 制度体系建设包含四个内容,五个阶段,目的在于解决五个问题。 四个内容: 战略管理层面企业文化层面组织架构层面业务流程层面。 五个阶段:救火阶段、规范化阶段、理性化阶段、文化性阶段、人性化阶段 五个问题:

问题一:每个人应该干什么——目标 问题二:应该怎么样去干——组织执行 问题三:怎么样干好——控制及思考 问题四:怎么样才算干好——考核 问题五:干好怎么样,干不好又怎么样——奖惩 战略管理层面内容: 一、目标制定 二、建立完善考核系统 三、奖惩机制建立 企业文化层面内容: 一、建立员工职业生涯管理规定 二、员工能力开发 三、公司福利体系(非现金形式) 组织架构层面内容: 一、组织架构图 二、工作分析

公司规章制度流程体系框架

==== 附件1. XX公司规章制度体系框架

附件2. XX公司规章制度体系框架目录(2011年版) 模块类别序号规章制度计划名称文号 公司股东大会议事规则XX1决策 公司董事会议事规则XX决策管理管理2 制度公司“三重一大”决策管理规定XX3 精心整理 ====== ====

模块类别序号规章制度计划名称文号

司财[2010]109XX公司重大财金决策管理办法号4[2009]182神综XX公司总经理办公会议事规则号5公司战略管理规定XX战略管理6 战略公司经营计划管理办法XX7管理司计XX 公司工作令管理办法[2010]36号规划与计划8制度司综公司月度综合计划管理办法[2011]46XX号9公司市场营销与开发管理办法XX10营销与开发公司营销管理办法XX11市场 与产客户与公司产品售后服务管理办法XX12 品开售后服务 发营XX公司研发项目管理办法技术创新13销制度神发XX公司知识产权管理规定[2006]35号与神发14知识产权XX公司科技成果管理办法15 XX公司产品质量管理体系生产制造16司计[2010]35XX公司承揽零星加工任务管理办法号与质量管理17产品制造公司供应商管理办法 XX18制度公司物资采购管理办法XX供应链管理19司计[2010]48XX公司库房管理办法号增加成20[2010]107司财XX公司财金管理规定号21[2010]47XX司财公司全面预算管理实施细则号22[2010]106司财XX公司资产减值准备会计核算实施细则号23财务与资[2010]67公

司财务收支审批管理实施细则XX司财财务管理更名号24 产经[2010]46XX司财公司日常费用报销管理办法号25营制 度[2007]150公司成本核算办法XX神财号26 [2006]42神财号工程材料认价管理办法27 公司资产管理办法XX资产经营28 精心整理 ====== ====

制度体系建设与实施方案

制度体系建设与实施方案 一、建立管理体系的意义 公司经营的目的是取得良好的经济效益,是取得良好的投资回报。公司经营的过程简单的说就是对投资过程进行有效管理,保障资金的合理安排使用,最大限度提高资金的使用效率。 公司的经营不同于一家一户式的个体经营,它是一个完整的系统工程,要保证这一系统的高效运转,就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制,同时辅之以奖惩机制和保障机制,因此公司应当建立一套完善的制度体系,使公司的运转有章可循、有迹可查,保证公司对外是一个整体形象,对内充满生机、活力。 公司应当建立以高效管理为先导的岗责体系,建立以合理分配收入为促进的质效考核体系、财务管理体系,建立以人为本的人才培养、储备和后勤保障体系,保证公司的规范经营和可持续发展。 制度体系建设包含四个内容,五个阶段,目的在于解决五个问题。 四个内容: 战略管理层面企业文化层面组织架构层面业务流程层面。 五个阶段:救火阶段、规范化阶段、理性化阶段、文化性阶段、人性化阶段五个问题: 问题一:每个人应该干什么——目标 问题二:应该怎么样去干——组织执行 问题三:怎么样干好——控制及思考 问题四:怎么样才算干好——考核 问题五:干好怎么样,干不好又怎么样——奖惩 战略管理层面内容:

一、目标制定 二、建立完善考核系统 三、奖惩机制建立 企业文化层面内容: 建立员工职业生涯管理规定 员工能力开发 公司福利体系(非现金形式) 组织架构层面内容: 组织架构图 工作分析 招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 职业生涯管理系统 业务流程层面内容: 一、拆分制度汇编,形成人力资源及行政管理制度、财务管理制度及具体实施细则三个部分。 梳理工作、业务流程。 建立健全协调联系机制、互相制约机制。 具体实施阶段及计划: 救火阶段:出现什么问题,解决什么问题(规划化起步阶段) 针对各分公司、各部门出现的具体问题,公司决策层给出相应的解决办法,处理意见。行政部门根据决议,拟定具体章程并执行。

(完整版)公司制度体系建设与管理情况总结汇报

公司制度体系建设与管理情况总结汇报(共2篇) 制度体系建设经验总结 宁都县供电有限责任公司 制度是人们对主客观世界反复认证后产生的认识的外在化,以文字手段体现着对某一事物、某一事件的驾驭能力。通俗的理解,制度就是外在化的认识。人们创建制度、修复制度的目的就是为了更好的指导前进道路上的流程性、琐碎性事务,确保其始终沿着当下的正确认识运行。从这个意义上来讲,制度体系建设对企业的正常运行和健康发展具有十分重要的作用。 县公司位于制度体系建设的最末端,在制度体系建设方面有其自身的特点:一是制度制定上重建立、轻健全,在制度执行上重效果、轻过程;二是“三集五大”后县公司进行了机构精简,部门部门进行合并带来的职责兼并,再加上人员变动,导致县公司在人员职责和规章制度的对接上存在一个较长的磨合期;三是县公司人员执规守纪意识薄弱,很多工作流程,已有现成规章制度进行了规范,但在日常工作中执行效率低,“人治”现象普遍存在。针对这些特点,宁都公司结合自身实际,主要从以下几个方面开展制度体系建设工作。 一、对现有规章制 行系统透彻的学习是对其高效执行的前提和基础。宁都公司在这方面的做法是:在规章制度制定出台后,在全公司上下进行持续有效的宣贯,进行宣贯的目的就是对制度原旨进行加强,使其到达基层的时候不至于衰减的太厉害。在制度宣贯方面,一是公司要求各部门要充分利用公司内网、宣传栏及公告栏等资源加强宣传,积极营造学习宣贯通用制度的良好氛围。二是各单位部门应将制度学习纳入各类培训班和业务学习活动,确保全体员工准确理解、掌握各项制度的主要内容和执行要求,确保通用制度贯彻到位、执行到位。三是将制度学习工作纳入个人月

制度体系管理制度

鸿基集团制度体系管理制度 第一章总则 第一条为规范集团公司总部和各子公司(以下简称集团各单位)规章制度的管理,规范公司制度体系建设,提高执行力,结合集团公司实际情况,特制定本办法。 第二条集团企管规划部为集团各单位制度体系建设的归口管理部门。 第三条本办法所称制度,是指依据国家有关法律法规规定,结合公司实际情况制定的具有持续性、普遍性效力的规范性文件,包括制度、规定、细则、办法、须知等。 第四条公司规章制度的立项、起草、审核、审批、备案、发布、实行、解释、汇编、修改、废止、暂行、试行适用本办法,违反本办法制定的规章制度无效。 第五条制度建设应遵循以下原则: (一)合法性:符合国家法律法规和上级规范性文件要求。 (二)统一性:公司各项制度协调统一、承接有序,同类制度应相互关联、衔接配套。(三)规范性:制度管理职责分工明确、流程清晰、体例规范。 (四)普适性:制度能在一定时间、一定范围内普遍适用,充分汲取相关方意见,为广大员工所认同,切实保障公司、单位及员工的合法权益。 (五)可操作性:制度条款规定明确、内容具体、贴近实际,便于执行。 第六条集团公司制度体系以业务范围为基础进行制度分类。公司制度共分为10个类别,分别是:行政人事管理制度、财务管理制度、计划运营管理制度、采购、仓储管理类管理制度、信息管理制度、生产管理制度、安全管理制度、销售类管理制度、工程项目类管理制度、其它专项管理制度。 第二章立项 第七条需报请集团公司立项的制度有:集团总部各部门制定的所有制度;各子公司及分公司制定的除部门内部制度之外的所有制度(即子公司及分公司的公司级制度)。 第八条需要制定规章制度的单位,应在年初(原则上为每年3月底前)向集团公司企管规划部提出制定规章制度的立项申请,并将以下内容填入《规章制度立项申请表》。 (一)拟编制的规章制度的名称; (二)拟编制的规章制度的必要性;

制度体系建设

制度体系建设 制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则,制度体系建设。体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体,泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。企业的制度体系是指为了让企业正常运营发展而制定的各种办事规程或行动准则的一个有机整合体。 在当前市场深化改革的形势下,管理制度体系建设已经被越来越多的企业所重视,加强管理制度体系建设成为提高企业竞争力的有效途径。对于国有企业集团而言,制度体系建设无论是对于母子公司管控,还是母、子公司单体持续发展,都有极重要的作用。如何在企业制度体系的建设中融入管理者的理念、智慧,如何通过制度体系建设,有效配置资源,打造核心竞争力,促进集团公司目标实现;如何使子公司在集团统一指挥下,抓而不死、放而不乱,百花齐放,是多数国有企业集团公司面临的难题。 一、我国国有企业集团制度体系建设发展现状 为了更清晰直观的描述我国国有企业集团制度体系建设的现状,本文先按企业管理制度建设在企业发展不同阶段的特点将企业制度体系建设发展分为以下四个阶段,并结合我国国有企业的发展历程指出我国国有企业集团制度体系建设的。

第一阶段建立初期——“应急期”。这个阶段主要呈现的管理现状是出现什么问题解决什么问题,也可以称之为经验管理,即“人治”。这个阶段下的企业不是完全没有制度,但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用。 第二阶段成长期——“规范期”。这个阶段的企业在管理制度体系建设上主要是完善与管理相关的各种制度,并培训实施。但是这个阶段员工对制度执行的自觉性不足,管理层对制度贯彻的监控不力,建立起来的管理制度体系还未能在企业运营中进行固化。 第三阶段稳定期——“固化期”。这个阶段的企业进入一个发展较为平稳的时期,企业为了将已成熟的管理制度体系在企业运营过程中进行固化并提高管理效率,主要采用现代IT技术建立信息系统,用以解决制度执行、贯彻中的不足,同时将企业的制度固化成员工的习惯。 第四阶段成熟期——“文化期”。这个阶段随着企业的不断发展逐步形成了自有的企业文化并根植每位员工的心中。“文化期”的企业,仍然存在制度管理,只是不再反复强调制度的强制作用,制度管理正逐步升华,遵守制度也成为一种基本的企业文化。 图:企业制度体系建设发展阶段 二、我国国有企业集团制度体系的建设 在我国国有企业由“规范期”向“固化期”发展的过程

企业如何构建完整的制度体系

企业如何构建完整的制度体系 正略钧策管理咨询顾问丁晓巍 企业管理水平的升级从人治的“靠经验”,到无为而治的“有文化”,其中必经之路就是以制度和流程为核心要素的“规范化”管理。企业完整的制度体系在层级上分为法人治理制度、公司级基本管理制度、部门级管理制度,制度的层级关系主要体现在制度制定与审批过程的权限划分上。 制度体系建设过程中,从制度内容上又可以分为法人治理制度、基础管理制度、职能管理制度和业务管理制度四大体系。随着我国企业制度建设水平的不断提高,完善的制度体系还包括了管理流程、管理制度与企业标准体系的全面衔接。规范制度建设工作,应形成制度管理的闭环,以确保制度建设的科学性与有效性。在咨询实践工作中企业的制度建设工作,通常存在定位不清晰,分类不合理,内容有缺失,形式不规范,执行不给力,反馈不及时等现实问题。 其最为核心的问题在于制度体系与流程体系的割裂,“管人与管事”缺乏相互融合。在制度建设工作中,将制度文件的纲领性描述与流程文件的操作式指引相结合是制度建设的核心内容与方向。其中,还包括了制度与流程文件配套的规范表单系统,广泛应用于日常书面的审批流转与IT系统内部的信息传递。

石油、天然气、电力等行业企业在制度建设方面有着成熟的经验,广泛采用的是企业标准的形式,制度的标准化程度高,适用性强,规范性好。企业标准由紧密联系行业标准的“技术标准”和根据企业自身管理需要设计的“管理标准”、“工作标准”三部分组成。 技术标准包括:行业通用基础标准、产品标准、工艺工法标准、安全标准、环保标准、设备维修保养标准、检测排查标准等多项,开放式的技术标准由行业公认,封闭式的技术标准体现为专利技术。管理标准包括:生产经营、设计开发与创新、质量保障、设备与基础设施、人力资源、安全、职业健康、环境、信息等管理工作所遵循的标准,是落实技术标准的保障。 工作标准:与企业的组织机构,岗位分工紧密关联,通常需要系统归纳部门权责,岗位设置,岗位权限,评价与考核方法等要素,是管理标准执行的有力支撑。 综上所述:企业要夯实基础性管理工作,首先需要构建完善的制度体系,应明确制度建设工作的定位、构建层次清晰、结构完整、适用性强的管理体系。

公司规章制度体系

公司规章制度体系 【篇一:规章制度体系命名规则】 制度体系命名规则 根据《公司规章制度管理制度》的规定,公司初步确定了“制度、规则、办法、实施细则、标准”等作为公司制度的名称。在实际执行过 程中,各部门可根据制度内容的需要,参考下列命名规则(根据约 定俗成或行业惯例,暂定以下类别),予以相应调整。 一、制度:是企业管理系统的基本框架,是对某一方面、某一领域 专业性职能管理系统工作的职能、管理原则、工作流程、方法等所 做出的原则性的要求,是企业内部可以自成一体的专业性管理制度。 二、规则:是指涉及基础、架构、组织、决策等宏观重大管理事项 所应遵循的程序和规定。 三、办法:对某项具体工作的控制环节、操作步骤或对于一个具体 的项目、事物的管理所作出的要求。管理办法可以是管理制度、规 定中的一个组成部分,也可以从管理制度、规定中分离、延伸出来 的独成一项规范性文件。 四、实施细则:对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步 骤所作出的具体规定。 五、标准:是以科学、技术和实践经验的综合成果为基础,对重复 性事物和概念所作的统一规定,经公司审核批准发布,作为公司内 部共同遵守的准则和依据,具体包括标准、规范、规程、守则等。 ? 管理制度:是对涉及到集团整体的管理原则、工作流程、方法等所做出的 原则性的规定和要求,是企业与国家、行业性法规相结合的、内部 可以自成一体的专业性制度,是管理系统的必备组成部分,该类制 度具有强制性、规范性、程序型较强等特点,主要强调做事的原则。 ? 管理规定:对某一个专项的涉及到集团的事情或某一个专业系统 内的职能性工作所作出的具体要求,该类制度具有时效性较短、变 更频度较多等特点,主要强调做事的具体标准。 ? 管理办法:对于一项非全集团人员皆会介入的、具体工作的控制 环节、操作步骤或对于一个具体的项目、事物的管理所作出的要求。管理办法可以是管理制度、规定中的一个组成部分,也可以从管理 制度、规定中分离、延伸出来的独成一项规范性文件。该类制度具

最新公司运营管理体系建设建议资料

金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大,项目数量逐渐增多,并逐步实现集团化改造,公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革,在制定公司发展战略的基础上,对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理,建立新的组织管理与运行模式,理顺关系,整合资源,提升公司整体管理的运行效率,从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革,逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面: 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划,为公司经营与项目建设制定发展方向,真正发挥公司发展与战略规划的协同效应,确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作,以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构,理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系,实现上中下三级的层级协同发展,防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构,明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责,理顺体制,整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源,实现专业管理和集中管控,搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式,形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制,并编写岗位说明书,采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理,并赋予广阔的发展空间和职业生涯,建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体,引导员工主动、积极、创造性的开展工作,

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