现代企业人力资源定价.doc

现代企业人力资源定价知识经济的发展，使现代企业的内部结构发生了重大变化，物力资源所有者与人力资源所有者同时成为企业的投资者，对企业拥有投资权益的索取权。

如果企业的权益或绩效能够在物力资源所有者与人力资源所有者之间进行合理分摊，那么有效的现代企业治理结构就会成为一种自发机制，团队就会形成，代理成本问题也会得到有效的解决。

在企业物力资源所有者与人力资源所有者之间划分权益的过程就是人力资源定价的过程，是人力资源会计首先要解决的问题。

人力资源与其载体是合二为一体的，对其定价不同于对一般企业资源的定价。

本文试图从人力资源的本质及其特征出发，通过考察人力资源所有者的薪酬策略，确立与现代企业目标一致的、有利于企业团队建设的人力资源定价策略。

一、人力资源与人力资源所有者就其本质而言，人力资源是企业拥有的对人力资源所有者的精力、时间和能力的使用权；人力资源所有者拥有对其精力、时间和能力的所有权，是人力资源的载体。

人力资源既不同于人力资源所有者，也与人力资源所有者拥有的精力、时间和能力有本质的区别。

人力资源这种稀缺性要素与企业物力资源等其他生产要素相结合为企业服务，创造利润。

与物力资源所有者对企业拥有的权益相一致，人力资源所有者也拥有对投入人力资源产生收益的要求权。

因此，人力资源不是企业的一项投资，而是人力资源所有者对企业的一项投资，表现为企业的一项无形资产。

人力资源本质上的这一规定性使对人力资源的定价问题较为抽象。

结合人力资源载体，通过认识人力资源所有者的本质，并制定合理的薪酬策略，是人力资源定价的一个可行的方法。

在现代企业里，人力资源所有者在本质上是企业的混合权益索取者。

资本、技术和劳动是企业存在不可或缺的因素，那么仅有债权人和所有者让渡的物力资源就有失公允，人力资源参与企业是不可或缺的。

由于人力资源不可分割地属于其载体，人力资源所有者对其人力资源拥有“自然”的控制权。

而且，人力资源所有者自身代表的先进生产力、管理能力和掌握的知识不可能“自然”地让渡给企业。

所以，企业要想合法地使用人力资源所有者的劳动，就必须像使用债权人和所有者投入的物力资源的同时赋予他们（债权人、所有者）一定的权益一样，也必须使人力资源所有者成为某类权益持有者。

人力资源与其载体的不可分割性，使人力资源所有者成为混合权益的索取者。

一方面，人力资源所有者选择了在该企业而非别的企业工作的机会，实际上是付出了机会成本，而且企业经营的持续性及人力资源所有者在该企业工作的连续性使这一机会成本也是长期存在的。

企业要对人力资源所有者的这一机会成本进行补偿，使其成为企业固定权益的索取者。

另一方面，企业对人力资源的占有和使用是排它性的，企业还合法地占用了人力资源的超额效用及利润。

人力资源投资的风险与收益紧密相关，企业必须对其收益进行确认、分摊，并与其风险相配比。

因此，人力资源这种稀缺要素的所有者应该拥有企业的剩余索取权。

所以，人力资源所有者是包含企业固定权益索取者与剩余权益索取者的混合权益索取者。

二、人力资源的分类个人禀赋的差异导致了人力资源在生产性工作能力和经营管理性工作能力上的差异，体现为人力资源所有者对企业固定权益和剩余权益的索取权。

依此，我们可以将人力资源分为生产型人力资源（其载体是企业固定权益的索取者，即具有社会平均知识存量和一般能力水平的人力资源）和经营管理型人力资源（其载体是企业剩余权益的索取者，即在不确定性市场中，能够构建新的生产函数的人力资源）。

应该指出的是，人力资源的这种分类不是绝对的，二者之间仅是一种概率分布，即生产型人力资源的生产性工作是主要方面，而经营管理型人力资源的经营管理性工作是其主要方面。

生产型人力资源里也有经营管理性因素。

例如，一个普通雇员也可以为企业提出改进其作业方式、提高生产函数支付水平的机会。

与其相对应，经营管理型人力资源也有生产性因素，企业管理者及具有专门技能人员的日常厉行作业就是生产型的。

三、人力资源的定价策略从人力资源及其载体的本质上说，人力资源的定价表现为企业对人力资源所有者的混合权益分配；从人力资源的类型特质来看，企业对人力资源所有者的混合权益分配表现为对生产型人力资源所有者和经营管理型人力资源所有者的薪酬策略。

(一)生产型人力资源的定价。

生产型人力资源所有者承载的人力资源是社会供给及个人努力形成的。

就其教育程度而言，这些人力资源一般是趋同的。

这一趋同性使生产型人力资源处于完全竞争的市场之中，从而促成这一类人力资源价值上的基本均衡。

因此，假设生产型人力资源所有者的能力和努力程度可观测是成立的，企业在选择该类人力资源时的信息是完全的。

人力资源所有者在选择企业时，也是依照其趋同性和可观测性进行的。

因此，制定标准的薪酬计划可以被企业和人力资源所有者所接受。

那么下面就是这一薪酬计划的标准如何确定的问题了。

生产型人力资源的趋同性表现为人力资源所有者的社会平均知识存量和工作能力，相对而言较为稳定，市场也使其达到一种均衡态，其价格围绕企业一般支付水平波动。

这就为我们制定固定薪酬标准提供了可能。

依据生产型人力资源的工作状况和时段的不同，可将这一固定薪酬分为资历薪酬和工龄薪酬。

资历薪酬是对人力资源所有者付出机会成本的一种补偿，是对人力资源所有者所拥有的企业固定权益的具体确认，其目的是通过永久性地增加基础薪酬来奖励工作任期或作为企业成员的时间。

在此，我们可以将资历薪酬分为事前资历薪酬和事后资历薪酬。

事前资历薪酬即人力资源在进入企业时的薪酬水平，是具体工作的既定的起薪。

事前资历薪酬是一个社会标准，即社会对人力资源获得的人力资源的认可，是社会对其的普遍认识，是一种均衡态，可以按照惯例，根据雇员的受教育水平和社会实践程度确定不同的标准。

事后资历薪酬是在以雇员持续学习和经验积累为假设前提下，对雇员新增价值的肯定。

因此，事后资历薪酬应在不同的企业治理结构下因人而定。

对某一级别的职员来说，事前资历薪酬是固定的，而事后资历薪酬却可以持续增长，当二者之合（即资历薪酬）达到最高薪酬水平时，他们很可能就有资格升入高级职员的职位了。

工龄薪酬是对资历薪酬已经达到最高级别，但还没有升到更高职位的雇员的一种奖励。

其与事后资历薪酬的相同之处表现在，它们都是相对连续地增长。

工龄薪酬的确定较事后资历薪酬容易，企业只要设定一个双方都能接受的标准，然后推而广之就行了。

(二)经营管理型人力资源的定价。

相对于生产型人力资源的趋同性，经营管理型人力资源表现为多样性及隐蔽性。

多样性是指这类人力资源所有者在不同的职位上所担任的任务不同，其作业的内容及影响力也不同；隐蔽性是指这类人力资源所有者的经营管理能力不易观测。

比如，经理层在市场出现通货膨胀时是否可以准确应对，企业内部组织结构出现问题时是否可以及时解决等等，这些都是不能即时观测到的，而只有在其日后的经营绩效上得出结论。

当然，经营管理型人力资源有时也扮演着生产型人力资源的角色，即企业也必须对其所付出的机会成本予以补偿，提供相应的固定薪酬。

但是，经营管理型人力资源与生产型人力资源的相同之处是次要的，其差异是主要的，因此，仅提供固定薪酬是不够的，还要依据其多样性和隐蔽性的特点对其载体的剩余权益进行定价。

其原则是需符合经营管理型人力资源的多样性，设置多种薪酬方案；此外，还需使其隐蔽性显性化，即通过绩效评价设定绩效薪酬，使经营管理人力资源的经营管理能力与现实相符、与绩效相符。

绩效薪酬的设定标准要依赖有效的绩效评价系统。

传统的绩效评价计划可分为四大类：特征法、比较法、行为法和目标定位法。

特征法要求评分的人对每个雇员的特征进行评价。

评价的结果通常是从不满意到优秀。

该种方法的建立和实施都很简单，并且同样适于生产型人力资源的定价。

但这一方法也有缺点。

首先，由于特征法的基本假设是每个主管对给定特征的理解是相同的，因此非常主观。

即便是人力资源专业人员和主管可以事先统一具体特征的含义，这一定义也是仁者见仁、智者见智的。

另一个缺点是这个方法与现代企业的团队思想相悖，雇员被分为优秀和不优秀，容易在企业内部形成对立，为雇员所排斥。

比较法是把给定雇员的绩效和其他雇员的绩效相比较。

对雇员的评价从绩效最好到绩效最差。

这一方法具有与上述特征法同样的缺点。

行为法是按照雇员的工作绩效行为的好坏程度来给雇员评分。

与特征法和比较法不同，行为法较二者更具客观性，不以其主观判断而以客观工作绩效资料进行评价，其结果是相对而言不受评分人的错误和偏见的影响。

目标定位法是在评价的过程中，主管和雇员一同决定雇员的工作目标，然后由雇员来评价他们是否达到了这些目标。

目标管理主要是针对管理和专业雇员。

典型的目标管理是评价雇员为实现战略目标所做的进步。

雇员和主管一起决定和企业战略相联系的具体目标。

雇员在评价期内应达到这些目标。

评价期结束时，雇员写一份报告解释他或她实现目标的情况，然后由雇员的主管根据实现目标的情况对雇员的工作表现进行评价。

目标管理的缺陷是得花费大量时间，雇员和雇主之间必须持续进行信息交流。

此外，目标管理的重心只是达到具体的目标，通常不包括其他重要结果，使雇员有能力在其他方面为企业创造价值时也会缺乏积极性。

笔者认为，这四种方法各有缺陷也都有存在的合理性，应建立一种综合绩效评价方法，综合四种评价方法的优点，客观、公允地评价经营管理型人力资源的绩效。

针对经营管理型人力资源的多样性，可以借鉴目标定位法的做法，对不同职位上的雇员设定不同的绩效目标。

针对其隐蔽性，可以借鉴行为法的做法，只对雇员的工作业绩进行评价，只要雇员实施了有利于企业的行为，企业就要对其绩效进行确认。

合理的绩效评价系统是为了合理的剩余权益分配。

世界各国在此方面有不同的做法，但都不外乎发放现金、发放股票和发放股票期权三种做法。

在现代企业里这三种做法都是必要的，也是现实的。

我们可以借鉴苏黎世集团的CEO第诺斯•依尔达努提出的方法。

他首先计算了美国公司的资产收益。

当这个数字超过10％的时候——不是一个很难达到的数字，就开始向一个基金补充奖金。

当资产收益率达到10％以上，就将85％的利润留在企业里，或者回报给股东；15％的利润进入奖池基金。

在上述的奖池基金中，一半的奖金将给予最高的1/3雇员，即A雇员；而将35％的奖金给予中等的1/3雇员；将15％的奖金给予剩下的员工。

奖金是采用公司股票的形式发放。

实践证明这一方法是成功的。

但也不难看出，这一方法与发放现金的方法二者都会促成雇员对企业长期发展目标的忽视，即为了提高其现期收益往往乐于以牺牲企业长期利益为代价获取企业的短期收益。

美国的很多企业为其雇员发放股票期权，使雇员的收益与企业的长期成长相关，这是一个有效的解决办法，使雇员将他们的利益与企业的利益同等看待。

但在一定程度上，企业的长期收益有太多的不确定性，股票期权是否会真的带来雇员权益的增值还是未定数。