新华信员工手册

(上市筹划)新华信海外上市报告

（上市筹划）新华信海外上市报告

2004年中国企业海外上市调查报告 2004年12月22日，北青传媒的H股股票在香港联交所正式挂牌，伴着一声清脆的锣声在香港联交所交易大厅内响起，标志着2004年中国企业赴海外上市的年度征程终于落下了帷幕。在这值得纪念的一年里，越来越多的中国企业走进了海外的资本市场，开始在国际资本市场的舞台上书写长袖善舞的历程。总体上，2004年延续了2003年国际资本市场上刮起的“红色旋风”，国外投资者在看好中国经济的同时，也更加关注海外上市的中国公司。这些企业是中国最优秀、最活跃与最有潜质公司的代表，投资这些公司便可以间接分享中国经济的发展成果，因此很多中国企业成为海外资本市场的“宠儿”。但是，回首2004年国内企业海外上市之路，我们可以看到，在鲜花与掌声的背后，也有一些隐忧与不安。图12003年与2004年中国企业海外IPO数量与筹资额比较 2003年中国企业海外新上市(IPO)的数量为48家，筹资金额约70亿美元；2004年的数量为84家，筹资金额111.51美元。在海外新上市数量方面，2004年比2003年增长了75%；在筹资额方面，2004年比2003年增长了59%。图1说明近两年中国企业海外上市的增长速度较快，随着中国经济的持续增长，越来越多的中国企业开始将目光转向海外资本市场。国外的投资者与外资的投资银行也都迫不及待地关注来自中国的上市公司，希望从中找到更好的投资或者业务机会。而反观国内证券市场，2004年深沪两市发行的98只新股共募资353.46亿元，约42.7亿美金，创下1997年以来首发募资额的最低点，而同期海外IPO 的中国企业数量为84家，共筹集资金111.5亿美金，募集资金量约为国内的3倍。(见图2) 图22004年中国企业海内外IPO数目与筹资总额对比同时我们也注意到，尽管2004年国内首发上市的公司数量大于海外新上市中国公司数量，但是中国公司海外新上市募集的资金量远远大于国内(近3倍)。这说明在海外上市的中国公司大多为大型企业，募集的资金量较大。由此，我们可以推论出：大型中国企业更倾向于到海外上市。这与国资委的支持态度、海外资本市场巨大的资金存量以及国内证券市场的低迷等因素是密不可分的。2004年中国企业赴海外上市的数量继续保持高速增长，主要原因在于国内融资渠道的进一步减少。自国家加大宏观调控力度以来，很多过热行业得到了抑

新华信《咨询的真相》(完全版)后续.doc

[附录一] 新华信十年成长志.漫画版许多关于人的词语都和数字“三”有关：桃园三结义，三人行必有吾师，一个好汉三个帮等。新华信的故事，也是关于三个人，三个公司。十年的历程也许仅仅是故事的开始，而我们的勤恳会将之无限续写。。。回首中国三千年咨询史，除幕府之徒有所记载外，并无纵深或截面可看。。。

对于在1992年一个冬日上午走出国家对外经济贸易部办公楼的三个青年来说，能够让他们取暖的，唯有对海阔天空的向往与激情。

1992年11月11日，新华信于北京成立。她是中国第一家本土的专业商业风险管理咨询公司，中国本土最早的管理咨询公司之一，是最大的汽车市场领域和电信市场领域的市场研究公司之一，也是最大的信用风险管理公司之一。

至今回忆起在上海成立分公司的经历，仍让人欣慰。像所有创业者一样，最初的过程异常艰辛。但在创业之初，当总公司的业务还很薄弱的时候，把红旗插到华东，就已成为三人共同的愿望。 1993年12月，上海分公司成立。当许多内地的竞争对手开始努力开拓华东、华南的业务时，新华信在专业领域已牢牢占据中国大陆地区的大半市场。当年超前、领先的战略理念在今日得以检验。1994年12 月，新华信成立的第三年，广州分公司成立。至此，在北京、上海、广州这个经济发展的金三角区域内，新华信开始稳步前行。

在业务拓展的同时，新华信也在广泛寻求合作。1995年，先与德国咨询公司合资，从事环境保护项目咨询业务；后又与美国咨询公司合资，联合拓展管理咨询业务。 1997年7月，举国迎回归的时刻，在香港机场的人流中，一个身影逆流而至。当月，新华信公司在香港成立全资子公司。在经历了与拆分之后，新华信理清业务主线，归整了自身的管理。1998年7月，新华信在业务上正式成立管理咨询、市场研究与信用管理三大业务部门，并沿此三条业务主线稳步发展。之前的探索积累，在此后得到检验、发挥与拓展。

成功企业家的8种基本欲望及自我平衡

成功企业家的8种基本欲望及自我平衡企业家2009-11-10 16:39:47 阅读37 评论0 字号：大中小订阅美国俄亥俄大学的心理学家的研究认为.性和好奇心、仇恨、荣誉感一样，是行为的驱动力，人类的所有行为都是由15种基本的欲望和价值观所控制的。这也许是人类第一次将自己的行为列出—个清单，在此之前，从没有人将人类的行为分解为一系列内在欲望的组合。在弗治伊德的眼里，人类一切行为的背后只百——个字“性”。心理学和精神病学教授钦Steven Reiss说：“几乎人类想做的每一件重要的事情都可以分解为15种欲望中的一种或几种，而且大都具有其遗传学基础.这些欲望引导着我们的行为。”不同的人对这15种基本欲望的要求是不一样的。就拿性来说，性几乎对每一个人都是愉悦的，但对每一个人的驱动力却并非一致，有的人终其一生沉溺于其中、而有的人则在这方面投人甚少。其他欲望也是这样，有的人追逐成功，有的人淡泊名利.有的人重视亲情和家庭，有的人则是“工作狂”。《创业成功：需要好奇心、傻气与人脉》企业家所具备的核心欲望和价值观有8种： (1)好奇心。学习的渴望是不可抗拒的，所有成功企业家都是不断充实自己并不断学习提高的人。 (2)荣誉感(社会声望)。当企业家在金钱上有了一定的满足后，最需要的是引会地位和荣誉。 (3)自豪感。越成功的企业家越有得到别人的认可的需要，特别是对自己在意的人的赞赏非常重视。《忠心：企业家要真正做到“正心”和“修身”》 (4)性。弗洛伊德将性置于“欲望清单”的首位，难怪“伟哥”在中国虽然昂贵但却如此热销。 (5)独立。渴望事业成功后可以自作主张，可以我行我素。 (6)复仇。企业家表面上平和但骨子里是具有复仇愿望的。任何背叛了自己的人和事都会让他们耿耿于怀。 (7)家庭。希望把自己的成功事业传承给自己的子孙后代。 (8)力量。希望影响别人，常常表现独裁者的自大和狂妄。《宋玉峰：优秀企业家的八种基本素质》面对欲望成功企业家应该懂得平衡从某种程度上来说，企业家的认识高度决定了企业发展的高度。一个企业家要高瞻远瞩，要胸怀天下，要有普世之精神。回到人性的层面，企业家的欲望必须是符合市场经济规则的，是一种可以控制和预见的欲望。中国企业家整体还处于一个浮躁的阶段，这种浮躁表现为仅仅是追求金钱的多寡，还缺乏承担社会责任的良知和勇气。在不成熟的市场经济环境下，中国企业家成熟起来还有很长的路要走。同样，企业家的欲望要具有法理精神。中国的企业家都很聪明，总喜欢游走在法律的边缘，打擦边球，但一旦宏观调控过紧，这些企业则遭受到了灭顶之灾。中国在转型过程中，法律总是滞后的，而企业家的行为是先行的，导致的结果是企业家往往会遭受严重打击。《企业家的个人风格造就了企业的前途命运》

企业管理咨询自学考试 2012版第二章课后题

第二章：咨询定位 1、管理咨询定位的三个层次分别对应或造就什么样的咨询公司？管理咨询定位包括三个层次：基础定位、发展定位和高级定位（1）基础定位：解决管理问题，即帮助企业找出或判断管理上得主要问题，找出原因，提出切实可行的改进方案。这一定位主要针对以生存为主要目标的企业，及时发现经营目标与现状之间的距离，找出问题，采取措施。以基础定位为主所对应的咨询公司是处于发展初期的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：擅长解决实际问题。（2）发展定位：帮助客户获得管理方法，即指导企业实施改进方案，并通过培训强化企业自身解决问题与良性循环的能力。这一定位主要针对处于发展期的企业，通过管理咨询的实践培育企业管理者去主动发现问题、认识问题并有效的解决问题的方法。以发展定位为主所对应的咨询公司是具有一定实力、处于发展阶段的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：实践经验丰富，且具有较强的培训能力。（3）高级定位：促使客户提升管理境界，即通过咨询活动，传授经营管理理论和科学方法，从根本上提高企业管理境界。这一定位主要针对处于稳定成熟发展时期且拥有能力卓越、高瞻远瞩的领导人的企业。以高级定位为主所对应的咨询公司是具有相当实力、稳定发展时期的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：拥有丰富的实践经验，且能够将实践经验整合提炼，形成理论方法。2、企业如何提升管理境界？管理的最高境界就是实现管理在层次和程度上的超越（1）方向牵引有序方向性牵引是事物正确发展的动力，在企业管理中，有序方向性牵引处处可见，企业围绕着获利、发展成长努力，就必须研究新事业产生的动因，寻找有序方向性牵引动因来源，使事业组合能达到预期的效果。（2）走向融弃企业管理指对现有经营中的企业进行管理，旨在维护企业良好的经营以获得最大回报。但企业管理受市场规模的限制和产品周期的制约等，因而必须要从企业管理走向管理企业。（3）优势复制优势复制是打破思维局限常用的方法，是将最好的技术、经营思想、管理方法通过强化培训及标准化贯彻，以达到迅速提高整体水平和质量的目的，能够快速提升质量、生产力和竞争力。 3、企业如何从扬弃走向融弃？扬弃是吸取精华、除去糟粕，是一个事物针对另一个事物而言的。融弃是针对事物发展的本身而言的，是指意识形态上成长而引起意识形态控制下事物的成长并因此而获取新的事物特征的过程。在企业中，扬弃等同于企业管理，融弃等同于管理企业。企业管理指对现有经营中的企业进行管理，旨在维护企业良好的经营以获取最大回报。但企业管理受限于市场的竞争规模的限制和产品周期的制约等，因而必须要从企业管理走向管理企业。管理企业指管理企业构成的要素、资源，以人力资源为中心，结合技术资源、资本资源进行有效的事业组合，共同追求高效和开发不拘形式的企业形态。管理企业的内核是事业组合，以人为中心。资本依靠人才而获利，而不是人依靠资本获益。从企业管理到管理企业，劳资关系发生了质的变化，前者是就业雇佣的观念，后者则是委托经营的观念。 4、企业创新的阻力主要来自于哪些方面？如何突破阻力，促进创新？企业创新的阻力主要来自于以下几方面：

新华信集团化公司人力资源管理模式设计探讨

集团化公司人力资源管理模式设计探讨关键词：集团人力资源管理在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造“百年品牌”，我国的集团化公司或隐性或显性地以“做强、做大、做久”为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题——集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 “先有儿子后有老子”——是我国大部分集团化公司的“诞生模式”。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的咨询实践，这些问题可以主要归纳为两种现状：一种情况是“统一性有余而差异化不足”，由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是“一抓就死”，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；另一种情况是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合新华信正略钧策十多年集团化公司的咨询实践，以典型的“集团公司—次集团公司—三级公司”的三级人力资源管理体系为框架，进行人力资源管理职能定位和管理模式的设计探讨，以实现集团化公司“集中不集权，分权不分散”的人力资源管理效果和目标。一、集团化公司人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关。（见图1）

新华信信用报告迎势升级“亮点”解读

w w w .r i s k m a n a g e r .c n P o w e r Y o u r B u s i n e s s D e c i s i o n s 助力商业决策我们的报告能为有“背靠背”调查需求，需要了解高管人员对外投资及任职情况，确认该企业高管是否会在同类或竞争性企业任职的客户提供帮助。同时，通过“企业管理人员对外投资及任职”可以帮助更多了解该企业管理人员的经验、管理能力等相关信息，对企业高管的经营管理能力可以说是不可或缺的佐证。人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年；4.担任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年；董事、经理不得自营或者为他人经营与其所任职公司同类的营业或者从事损害本公司利益的活动。根据《公司法》规定：有如下情景之一者，不得担任公司的董事、监事、高级管理人员。1. 无民事行为能力或者限制民事行为能力；2.因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；3.担任因经营不善破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，并对该公司、企业的破产负有个综上所述，新华信企业信用报告全面迎势升级，对于企业信用风险的全面有效规避起到积极推动作用。将企业信用风险管理纳入企业战略发展规划，企业信用风险管理的整体意识加强，并形成长效机制。特别是加强投资和资金风险管控，优化债务规模与结构，严控资产负债率过快增长，确保企业稳健经营；企业投资风险大收益率不高的问题便迎刃而解。新华信企业信用报告的升级也一定可以协助您将企业信用风险管理水平推上一个新的台阶。新华信企业信用报告在原来附属机构模块，进行升级并细分，这是对企业战略发展而言，不仅可以全面了解更多的企业销售区域的覆盖管理，也能更好的了解企业的经营方向及企业战略布局，企业的经营是属于专而精还是广而杂。 2013年3月15日，我国首部征信业法规——《征信业管理条例》正式开始实施，自2003年以来，酝酿十年终于尘埃落定。征信行业在经历跌宕起伏的 2013年后，以逐渐平稳的脚步步入2014年。这一年中我们面临着新潮的机遇和挑战，新华信作为征信业领航者，我们专注于为您提供最新的信息及最优先发展的商机。新华信信用报告迎势升级，将以帮助企业做出新华信信用报告迎势升级，将以帮助企业做出更好的信贷决策、寻找新客户并发展盈利的客户关系为己任，协助您构建完整的信用解决方案。帮助您提高企业经济效益，增强企业整体的竞争实力。本期分享新华信商业信息咨询(北京)有限公司F o l l o w U s 新华信信用监测服务目标企业信用资料重要变更各地法院公布诉讼记录公共记录（红、黑榜单）上市公司公告商标、专利信息新闻、博客、论坛、微博最新信息种种的经验与事实告诉我们，股权结构混乱和股东实力较弱的企业，一旦出现信用风险时，均是带有摧枯拉朽的破坏力。以上的种种情况，我们如何去了解，通过什么方法能深入了解到企业的股东有没有违规，是不是属于违规投资企业？该股东是不是属于家族企业？通过股东背景深入调查报告中的“股东链”就可以帮助客户全面了解到，目标公司是属于家族企业还是实力雄厚的企业抑或是股权结构较为混乱的企业。可以协助去发现这些不合规企业，降低企业自身的信用风险发生系数。设立一个一人有限责任公司,该一人有限责任公司不能投资设立新的一人有限责任公司。通过股东背景深入调查报告，可以更深层次的了解到企业股东的实力，比如：资金实力强弱、能否为目标公司提供足够的资金、技术、渠道支持。这对于企业有效规避风险，保持公司持续发展有着较大的影响。根据国家工商局的规定，1.会计师事务所、审计事务所、资产评估机构、律师事务所不得作为投资主体向其它行业投资设立企业。2.基金会不得投资举办企业。3.党政机关所属具有行政管理和执法监督职能的事业单位，以及党政机关各部门所办后勤性、保障性经济实体和培训中心不得投资举办企业。4.一个自然人只能投资众所周知，大多数的母子公司之间都会通过关联交易彼此扶持,因此母子公司间资金的相互拆借,是一个非常普遍的现象, 而股东的背景和实力强弱在一定程度上对目标公司的持续经营和发展有较大的影响。我们的股东背景报告能协助我们了解一家公司的主体股东架构帮助客户了解目标公司的股权结构。通过企业的股东及股东链背景，在协助客户规避一些“合规”风险上能提供强劲的有效的助力。

华翔集团-新华信公司咨询项目合同(最新)

管理咨询项目服务合同书项目名称：集团管理与子公司绩效管理咨询合同单位：甲方：辽宁华翔（集团）有限公司乙方：北京新华信管理顾问有限公司签订时间：2004年11月29日签订地点：辽宁省大连市

辽宁华翔（集团）有限公司（以下简称“甲方”）同意由北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“乙方”）为其提供集团管理与子公司绩效管理咨询服务，双方经友好协商后订立本合同。第一条乙方应完成咨询服务的具体工作内容、成果如下： 1、管理诊断 ?了解集团现状及今后设想； ?了解分析集团决策层、执行层在决策方式、权限划分、执行及监督中的角色定位； ?了解分析集团对分子公司、各部门之间的工作配合及管理方式； ?了解分析集团高层管理人员不同岗位的权、责界定； ?了解分析公司中财务预算、工作计划的制定及执行情况； ?了解分析现行管理制度和流程对子公司及部门工作内容、工作权限、相关责任人的界定。 2、集团管理： ?集团总部的定位与机构设置建议； ?集团与子公司之间的关系及各自的权限划分； ?集团总裁、副总裁之间，与子公司总经理之间的责权利划分及工作流程； ?集团高级管理人员的激励与考核（包括薪酬的构成）； 3、子公司绩效管理： ?子公司总经理的权限界定； ?对子公司经营业绩的考核指标确立；

对子公司总经理的监督与激励机制建立（包括薪酬的构成）。第二条乙方为甲方提供6个工作周的管理咨询服务。项目启动日期预定为2004年12月1日，项目持续时间为2004年12月1日至2005年1月13日（其中不包括节假日）。在项目进行期间，乙方将对阶段成果进行2次正式汇报，并将根据工作情况双方会安排多次的非正式汇报和沟通。在项目期间，新华信公司将免费为华翔集团安排两次中层干部以上的培训，其中：在项目诊断阶段完成后，由新华信人力资源咨询中心总经理做正式汇报，在项目进行期间，由新华信公司董事长赵民为华翔集团进行一次培训。第三条咨询费用总额为人民币25万（大写贰拾伍万）元，项目旅差费由乙方承担（具体见以下第七条第4款）。第四条付款方式：甲方分四次按以下方式向乙方支付 1、本合同签订后三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用13万（壹拾叁万）元； 2、项目第三周结束（第一期汇报完成）后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用7万（柒万）元； 3、项目结束终期汇报后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用2万（贰万）元； 4、项目辅导期三个月结束后，由5个工作日内甲方在内部对甲方方案进行项目验收，通过后甲方向乙方支付咨询费用3万（叁万）元。

新华信企业文化状况和需求调查表

企业文化状况和需求调查表新华信企业文化研究项目组各位同事，请您花大约15分钟左右的时间，来完成这份问卷。公司非常需要了解你的想法和建议。你的思想,将对公司现阶段的企业文化建设,起到至关重要的作用。说明: 1、回答方式：①选择题请你的选项用红色标注；②问答题请直接在问题下回答。 2、发送方式：请将你回答后的问卷保存，用附件发送到(建议方式)；在外地项目上的同事可以将打印件寄回公司研究中心。 3、答卷请在1０月30日之前寄回。如不能及时反馈，请务必提前说明原因。 4、有任何问题：请致电，研究中心陈立华－3２2 基本资料您的姓名：郭立新您所属部门:战略咨询中心您在新华信管理咨询工作时间: 11个月第一部分 1、你是否认为新华信存在鲜明的企业文化?(单选） 1)有２)没有２、你认为新华信文化中最突出的几项是：(多选) 1)创业精神２)平等精神3)开放精神4)刻苦精神5)开拓精神6）学习精神７)没有8)其他３、你认为新华信企业文化中最迫切需要解决的问题是:(多选) 1)系统性：从理念、制度、器物等各层次,尽快的系统建立企业文化。 2)统一性：各个层面思想、理念和行为模式上的统一 3)差异性：建立有别于其他企业、符合自身需要的企业文化 4）实用性:让企业文化真正体现在制度和体系上，而不是浮于表面,成为一种装饰和图腾。

5)其他第二部分１、你从何种渠道第一次了解到新华信？(单选) 1)报纸杂志2）公司网站3）其他网站4)活动5)图书6）他人口中 2、吸引你加入新华信的最初动力是:(多选） 1）行业地位和声望2)管理咨询行业３）薪酬体系４）领导人影响力5)独特的文化6）创业故事７)招聘过程8)其他 3、和你最初的动力相比,加入新华信后，你现在的感觉比当初的想象：(单选）１)更好２)一般3)有得有失４)不如当初的想象第三部分 1、在做本问卷之前，你是否知道新华信现有的使命描述是“帮助中国企业争创一流, 建立持续发展核心优势”？（单选) 1）是2）不是你认为目前的使命描述：(单选） 1）非常好2）好３)一般４)尚可５）不可如选5，原因是简洁但重点不明确 2、在做本问卷之前,你是否知道新华信的宗旨描述是“现代管理理论的传播者、东方管理方法的创造者、复杂管理问题的解决者、成功管理经验的总结者、优秀管理人才的培育者”?(单选) 1）是2）不是你认为目前的宗旨描述：（单选) 1)非常好2)好3)一般４）尚可5）不可如选５,原因是期望很高，但在其中某两个方面能做好已属相当不错。关键是如何有效执行 3、在做本问卷之前,你是否知道新华信的理念描述是“站在国际的高度，立足于中国市场”? 1)是2）不是你认为目前的理念描述：（单选) １）非常好2)好3）一般4）尚可5)不可如选５，原因是有弹性,但关键在

全面预算管理的三个基本问题

全面预算管理的三个基本问题 https://www.360docs.net/doc/387464069.html, 2006年11月14日 14:37 《管理学家》牛峰新华信正略钧策管理咨询公司精读案例，我们就会发现LZ公司面临着三个基本问题，即：①什么是预算？或者什么是全面预算？②企业为什么要实施全面预算？或者什么样的企业需要推行全面预算？③如何实施全面预算才能有效？或者全面预算管理的瓶颈在哪里？要想回答好这三个问题很不容易，但是却绕不过去。先看第一个问题。20世纪，在美国、日本及西欧，大多数企业都利用预算进行管理，预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法，被企业界定义为“全面预算是一种由一个独立的主体以财务数字表达对未来某一特定时期的预测，包括组织主要财务收支的整体的经营计划，也是组织执行的书面准则”。其要义阐述如下： ● 企业全面预算管理是为企业既定的战略目标服务的，或者说是战略实施的支撑体系；公司没有战略，也无所谓全面预算。 ● 实施对象为公司内外部的资源，这些资源一般需要满足三个条件：能为企业所控制、能为企业带来经济利益、能用货币计量。 ● 预算管理需要实施一系列管理控制活动。实施这些活动主体一般分为三种：投资人、各级经营者和财务或审计部门。因此，全面预算不仅仅是财务部门所能够承担的。从对预算、全面预算的定义中可以解答LZ公司的第一个问题：企业高层已经开始意识到公司“管理”与“控制”的重要性，也提出了一定的目标。但笔者认为，公司高层对能够实现“管理”与“控制”的这个载体——全面预算管理具体是什么，其实还不是很清楚的。当然，这也是情有可原的，全面预算管理对国内很多企业来说还是个新鲜事物。其次，为什么要实施推行预算？或者说什么样的企业需要推行预算？举个简单的例子，我们在听音乐会时，经常看到有一名指挥在台前指挥着一支十几个人，乃至数十人的乐队进行演奏；很少有人看到一个指挥在台前指挥一两个人进行演奏的。道理很简单，单体企业在创业初期，规模小，业务量不大，人员不多，机构简单，是不需要实施全面预算管理的，管理相对简单，进行会计核算就可以了；就像一两个人演奏，台下练一练，彼此协调演出节奏就可以了，不需要指挥了。而企业发展到一定规模，尤其是成为多业务单元的公司或集团公司，作为投资人、最高管理者，你会发现下面都嚷嚷要花钱，伸着无数双手等着你批钱，而且都说是为企业发展，

咨询行业分析报告[1]

咨询行业分析一、咨询行业简介 1.1咨询行业概况 1.1.1 咨询行业基本概念 1.1.2 咨询业的特点 1.1.3 咨询行业分类 1.2 咨询业现状及发展 1.2.1 行业历史 1.2.2 行业现状 1.2.3 行业发展二、咨询行业就业分析 2.1 人才需求现状 2.2 薪酬待遇 2.3 职业生涯 2.3.1 从业人员职业发展路线 2.3.2 岗位介绍 2.4 择才标准 2.4.1 咨询业的人才标准 2.4.2 学校和专业 2.4.3 如何为进入咨询公司做准备三、相关企业介绍 3.1麦肯锡 3.1.1 公司简介 3.1.2 用人之道 3.1.3 培训四、进入行业的职业规划

一、咨询行业简介 1.1咨询行业概况 1.1.1 咨询行业基本概念（1）管理咨询广义的管理咨询等同于咨询，咨询按其咨询功能的种类可以划分为：战略、运营管理、信息技术、电子商务和人力资源四种，狭义的管理咨询即为管理咨询。战略咨询战略咨询是指为企业提供管理、决策、市场、预测等领域的咨询服务。如：公司的业务发展战略规划、成长战略、营销转型战略及市场进入战略；兼并收购战略、定价策略、业务策略、渠道策略；战略业绩提升、共享服务实施、外包治理等；革管理、组织设计、公司治理和管控设计、业绩管理以及变革项目管理等。运营管理运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。近30年来出现的计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPII）以及企业资源计划（ERP）等，在企业生产运营中得到广泛应用。（2）咨询业靠从业人员的知识经验和智力来产生咨询报告，并为社会进行有偿服务。该类企业是产生知识价值的部门，它对国家机关、行政部门、企业、社会集团或者个人委托的复杂课题，提出解决课题的优化方案，正确最佳效益。咨询业在我国属于第三产业。 1.1.2 咨询业工作的特点总的来说，对咨询业抱有积极看法并能坚持做下去而不放弃的人，多是那些在繁重工作压力下仍能不断进步的人；他们能同时处理多项工作，并能成功应付不确定的情形；在经受压力和疲劳时他们仍能保持冷静的头脑并能集中精力工作。优点 1. 有机会同很多睿智的人一起工作并向他们学习 2. 在一种声望显赫的环境中培养一系列广泛、受欢迎的工作技能 3. 不断的培训，不断的学习 4. 有机会接触不同的行业 5. 被顶尖商学院录取的可能性将增大 6. 收入丰厚 7. 有着良好的职业发展前景 8. 增强思考问题和解决问题的能力 9. 有机会和大公司的管理层直接对话，出谋划策

华翔集团新华信公司咨询项目合同协议书

华翔集团新华信公司咨询项目合同协议书 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

辽宁华翔（集团）有限公司（以下简称“甲方”）同意由北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“乙方”）为其提供集团管理与子公司绩效管理咨询服务，双方经友好协商后订立本合同。第一条乙方应完成咨询服务的具体工作内容、成果如下： 1、管理诊断了解集团现状及今后设想；了解分析集团决策层、执行层在决策方式、权限划分、执行及监督中的角色定位；了解分析集团对分子公司、各部门之间的工作配合及管理方式；了解分析集团高层管理人员不同岗位的权、责界定；了解分析公司中财务预算、工作计划的制定及执行情况；了解分析现行管理制度和流程对子公司及部门工作内容、工作权限、相关责任人的界定。 2、集团管理：集团总部的定位与机构设置建议；集团与子公司之间的关系及各自的权限划分；集团总裁、副总裁之间，与子公司总经理之间的责权利划分及工作流程；集团高级管理人员的激励与考核（包括薪酬的构成）； 3、子公司绩效管理：子公司总经理的权限界定；

对子公司经营业绩的考核指标确立；对子公司总经理的监督与激励机制建立（包括薪酬的构成）。第二条乙方为甲方提供6个工作周的管理咨询服务。项目启动日期预定为2004年12月1日，项目持续时间为2004年12月1日至2005年1月13日（其中不包括节假日）。在项目进行期间，乙方将对阶段成果进行2次正式汇报，并将根据工作情况双方会安排多次的非正式汇报和沟通。在项目期间，新华信公司将免费为华翔集团安排两次中层干部以上的培训，其中：在项目诊断阶段完成后，由新华信人力资源咨询中心总经理做正式汇报，在项目进行期间，由新华信公司董事长赵民为华翔集团进行一次培训。第三条咨询费用总额为人民币25万（大写贰拾伍万）元，项目旅差费由乙方承担（具体见以下第七条第4款）。第四条付款方式：甲方分四次按以下方式向乙方支付 1、本合同签订后三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用13万（壹拾叁万）元； 2、项目第三周结束（第一期汇报完成）后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用7万（柒万）元； 3、项目结束终期汇报后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用2万（贰万）元；

公司治理结构-新华信公司治理案例

公司治理结构-新华信公司治理案例公司治理结构第一节从“羞答答”到“甜蜜蜜” ——国威集团高管持股计划咨询案例背景陈述这是一家集科、工贸、金为一体的国家大型二级企业。公司股票自上市以来，经济效益逐年提高，连续四年被授予当地“利税大户”的称号，不仅在当地赫赫有名，在业内也是威名远播。笔者在此就选“威名远播”这个意思，为这个国字头的大企业取名为国威吧。国威集团的一把手是位风度翩翩、仪态大方的巾帼英雄。当年，这位当家花旦风华正茂，被国资局派下来接起这么大一个摊子。她在国威集团数十年如一日，任劳任怨，不知不觉已年过五旬，青丝如雪。离“退居二线”的日子越来越近了，越是付出就越盼望着有所回报。终于某一天，在一次例行的管理工作会议上，一个同样在国威集团奉献了一辈子的资深高管人员明确地把自己“希望在退休前落点实惠”的想法摆到了桌面上。结果一石激起千层浪，大家的想法竟然惊人的一致。于是，在企业内实施高管激励的决策立刻在以这位女董事长为代表的高管层内达成共识。按照她事后对咨询顾问们说的心里话就是:“我干了一辈子，什么也没得到啊。”一句大实话道出了中国众多国有企业老总共同的心声。可以说，国威集团的领导层均面临退路和归属的问题，实施高管激励是众望所归。另一方面，国威集团近年来的高速发展也得力于内部一批中坚力量。从对后辈领导力量的激励来看，国有企业的薪资结构和晋升机会并不具备竞争优势。年轻的干部，尤其是一些从人才市场上招聘来的职业经理人也表示过:决定他选择职业去向的因素有两个，一个是职位上升通道，另一个就是个人的收益。当他们的个人收

益无法达到预期值时，就会考虑跳槽。当这一老一新的两种情绪交织在一起，就动摇了这家上市公司长期发展的基础。决策过程在一致同意要实行激励政策后，接下来的问题就是:什么样的人可以被纳入到激励的范围中,对于国威集团而言，实质上是两套班子，一套人马。集团公司的总裁是股份公司的董事长，除了股份公司的总经理不是集团公司领导外，其余人员均兼任集团领导。这也是依照国家对上市公司高管层的要求，否则，估计股份公司的总经理也会在集团公司担任相应的职位。在被激励的对象中，笔者发现，国威集团董事会成员一个都不少。对高管激励稍有常识的人就会知道，高管激励一般是由代表股东利益的董事会为了激励和制衡高级管理层而设立的一种制度。怎么绕了半天把制定这一制度的人也给绕了进来,原因其实很简单:国有企业的董事会成员就是高管层。国威集团董事会成员本身并不是股东，他们只不过是国有资产的代表人而已。也就是说，在股东和高管人员之间存在的委托代理关系在股东和董事会成员之间仍然存在～这就是中国公司治理结构中的委托代理关系上移现象，见图3-1。董事会成员通常也被列入激励的范畴，这是中国国企典型而普遍的现象。董事会和高管层同一张面孔，也就从根本上回答了为什么国有企业制定的高管激励政策常常激励有余而制约不足。

用图形思考与沟通(1)

用图形思考与沟通作者：久恒启一作者通过本书告诉我们：图形不仅是一种沟通工具，更是一种思考方法。借助图形，我们更易于抓住问题的实质；养成用思形思考的习惯，能够增强我们的个人竞争力。原书的大致框架是：为何用图形思考？—> 如何绘制图形？—> 图形思考的运用（图解人生）由于前两部分对我们的指导意义尤为突出，故摘录其大意，结合本人学习与咨询工作中的一些体会，加入一些常用的图形绘制举例，整理成为如下一篇读书笔记。读书笔记框架如下：一、为何要用图形思考笛卡尔早就说过：“没有图形就没有思考”。斯蒂恩也说：“如果一个特定的问题可以转化为一个图像，那么就整体地把握了问题，并且能创造性地思索问题的解法”。科学研究表明，人接受外界事物的途径中，视觉所占的比重比听觉、味觉、嗅觉等都大得多（广告中是很注重视觉传达的； “眼球经济”，“抓住了眼球，就抓住了财富”）。研究还发现，在文字、图形、数字等视觉表现形式中，人对图形是最为敏锐的，也就是说，通过图形，人们能够更直观地理解事物的本质。本读书笔记框架味觉触觉嗅觉数字 1.1 图形思考的优势

前几年，我们一直在说：“用数字说话”，这是第一次飞跃，由定性表述到定量表述的飞跃。但我们知道，光用一堆数字是不方便与人沟通交流的，我们研究生，尤其是咨询人员，应该学会“用图形说话”。这是第二次飞跃，沟通手段上的飞跃。中国有句名言，“读书百遍，其意自见”，意思是晦涩难懂的书，可以通过反复多次的阅读，自然会了解其中的意思。但我怀疑这句话在现代社会是否还有其实践意义。大家都知道在信息爆炸的现在，花大量的时间去读一本书只会使得边际效益递减，“读书百篇”是不经济的。我们提倡的是“快速科学的阅读”而不是“科书百篇”。如何快速阅读理解呢？其中一个有效的方法就是作图。因为每个人的思维方式都是不同的，书的作者与读者常对同一个问题有着不同的思路，读者要想短时间内进行角色，转到作者的思维上去，可以一边读一边进行图解，加快对事物本质理解的过程，克服读书中的“无效率”现象。图解的三大优点：简洁、具体、系统。图解发挥威力的领域：沟通、理解、思考。 1、沟通：生活中有的场合我们常常需要说服别人。图解可以将别人快速带入问题，让对方有参与感（而不是被说服的感觉），并迅速理解你的思维方式。因为图解很笼统，自由思考的空间很大，参与的空间很大，沟通不容易产伤摩擦。利用图解，做报告时可以随机应变，发挥的空间大，很灵活机动，不死板。 2、理解：阅读或听别人讲话时，可以在纸上或用手比划（在脑中默想）画出图形，加快对繁杂问题的理解。 3、思考：在绘图过程中，可以自然而然的涌现出与主题相关的思路和问题（带动性思考过程），容易发现思维的漏洞，从而推动思维。

新华信--某公路公司的人力资源管理制度

西藏天路交通股份有限公司人力资源管理制度（经年月日审议通过）目录第一章总则第二章招聘第三章试用期员工管理第四章临时用工管理第五章考勤管理第六章培训第七章任职资格评审第八章岗位调动与行政级别调整第九章人事奖励与处分第十章绩效考评第十一章薪酬管理第十二章员工福利第十三章待岗与离职管理第十四章人事申诉第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则

第一章总则第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。第二条本制度各个章节分别适用于所有天路公司正式员工、试用期员工和临时用工。第二章招聘 2.1.招聘目的与范围第三条为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准第九条公司的招聘遵循以下原则和标准：

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征信基础的期末复习资料

1、信用和诚信的区别广义的信用有社会学和经济学的双重涵义，前者是道德范畴：遵守诺言的优良品质，即诚信，说话算数；“仁义礼智信”。后者则要求能用货币单位进行度量。作为道德范畴的“诚信”更多反映的是遵守诺言的主观愿望；而通常所讲的信用，则是一种主观的信守承诺、履行义务的意愿与客观的履约能力的统一。没诚信≠没信用没信用≠没诚信 2、征信国家的概念信用体系健全的国家称为征信国家。特征：（1）经济形态以市场经济为主体（2）信用交易占市场交易的较大份额（3）建立了同等水平的信用管理相关法律（4）各类征信数据开放，而且与其他征信国家对等开放，信用管理服务门类齐全且普及（5）企业的平均信用管理水平高，在国际贸易中享有良好的信誉。 3、征信机构的运行模式根据不同的信息采集渠道和提供征信产品的服务范围分成三类。 1、同业征信：征信机构主要从同属于一个行业的会员企业处采集信息，等同于在一个独立或封闭的行业或行政系统内部采集信用信息。 2、联合征信：允许征信机构从一种以上的信用信息源采集信用信息，甚至全方位地从所有有用的信用信息源采集信息 3、金融联合征信：采用这种模式的征信机构是要使用征信报告的用户群体，仅对金融机构提供个人征信报告产品服务，甚至只允许商业银行使用征信机构的服务，不支持其他零售信用领域的授信工作以及各类雇主的人力资源工作。 4、征信作业的特征求真性、综合性、持续性、复杂性、合作性、前瞻性、机密性、比较性、审慎性 5、客户使用征信服务的时机（1）初次与潜力客户交往（2）对客户进行定期常规调查（3）客户要求提高赊购额（4）客户有重大合作项目意向（5）客户订单突然增加；（6）客户有贸易纠纷；（7）客户要求改变交易方式（8）客户管理团队变化（9）私营企业老板变化（10）客户突然大量抛售产品（11）客户被他人拖欠货款（12）诊断长账龄的逾期应收账款（13）客户信用证保证金不足或了解受益人是否合格（14）出于某种管理目的抽查客户 6、调查作业是采集信用信息的四要素（1）采集时间（2）采集地点（3）调查对象（4）调查内容 7、现场调查的5W1H调查事项（1）What:被调查企业属于什么行业？是否从事与营业执照规定相符合的业务？（2）Where：办公场所或生产产地在什么地方？是否有物业的产权？是否有研发中心？(3)Who：法人是否就是经营者？法人与经营者的之间什么关系？是否是家族企业？企业有

人力资源管理制度全套范本

个人收集整理勿做商业用途人力资源管理制度新华信管理咨询 2001年12月31日

目录第一章总则................................................................................................................ １第二章招聘................................................................................................................ ２ 2.1. 招聘目地与范围....................................................................................... ２ 2.2. 招聘原则和标准....................................................................................... ２ 2.3. 招聘申请程序........................................................................................... ２ 2.4. 招聘组织程序........................................................................................... ３ 2.5. 招聘费用管理........................................................................................... ４ 2.6. 招聘文件或表格....................................................................................... ４第三章试用期员工管理............................................................................................ ５ 3.1 目地与适用范围....................................................................................... ５ 3.2 试用期管理程序....................................................................................... ５ 3.3 试用期薪酬福利....................................................................................... ５第四章临时用工管理................................................................................................ ６第五章考勤管理........................................................................................................ ７第六章培训................................................................................................................ ８ 6.1 目地、宗旨与原则................................................................................... ８ 6.2 培训对象、师资与组织者....................................................................... ８ 6.3 培训分类................................................................................................... ９ 6.3.1. 新员工培训........................................................................................................... ９ 6.3.2. 部门内部培训....................................................................................................... ９ 6.3.3. 部门交叉培训....................................................................................................... ９ 6.3.4. 通用类外部培训................................................................................................... ９ 6.3.5. 专业类外部培训................................................................................................... ９ 6.3.6. 短期教育............................................................................................................... ９ 6.3. 7. 长期教育........................................................................................................... １０ 6.4 培训组织程序....................................................................................... １０ 6.4.1. 新员工培训组织程序....................................................................................... １０