顺驰：把每一次变化当作机会
中国房地产之_顺驰现象_的反思
国低价卖掉，让出了控股权。土地、资
源、政府关系被称为房地产开发的三 要素，土地对顺驰中国来说已经不是 问题，但是仅仅有土地还不行，土地只 能为后续的扩张提供了可能。有了资 金才能使得开发顺利进行下去。按孙
宏斌的想法，多少钱拿地并不重要，关
键是付款方式，可以通过快速开发，快 速销售回款的方式来筹集资金。项目 的运作环环相扣，每个项目都带着一 条绷得紧紧的资金链，绝不允许有大 笔的资金扒在项目上。每个项目的运 作环节，都需要上个环节的顺畅运转， 需要上个项目的成功。这种没有万一 的运作方式，其中所隐藏的风险，稍为 懂点房地产开发的人都会明白。因此 随着２００５年房地产宏观调控的推进， 顺驰中国的“地产神话”的结局，便可 预知了。当然，孙宏斌至今都还在做 假设：如果没有宏观调控，顺驰中国现 在会是一番什么景象呢？假如只是设
比产权所有者位置要低，但比职业经 理人位置要高。对于这样的公司结构， 有专家认为，孙宏斌的授权方式其实 不是一种产权制度层面的管理革新， 恰恰相反，这种表面的授权带有强烈 道德色彩和人治色彩，只是一种模糊 的、缺少制衡机制的原始管理方式，与 真正的现代企业制度相去甚远。孙宏 斌却自认为这是顺驰在快速发展时期 最好的管理制度，被认为是旧管理制 度的颠覆者。 由于放权，导致项目公司的总经 理权力过大，结果滋生了许多腐败现 象。“一个高速公路上的大型广告牌， 通常广告投放成本为３０万元，但顺驰 却可能需要花６０万元，当运营部提出 质疑时，老总就说，这个地段很重要， 一定要拿下来。”越到后期，腐败现象 越严重。“在顺驰有一个普遍的现象 是，各地的项目经理通常在交房前离 开。因为交房的时候必须重新进行成 本核算，很多项目经理都过不了这一 关，便一走了之。”这是原南京顺驰某 高层管理人员的话。“信任和尊重每一 个人”这是顺驰的企业文化。工作可是 放手让员工去做，有利于发挥主观能 动性，最大限度地挖掘企业员工的潜 能，但是要有相应的制约，权力没了约 束，不可能不出问题。孙宏斌为什么这 么信任自己的手下，用孙宏斌自己的 话说，是由于他们人品都不错；万一他 们贪污了，随时撤换他们就行了。可是 这样一来，需要付出的代价是多大呢？ 北京顺驰分公司的一把手就曾经几易 其人，人员大出大进，尤其是区域战场 上的一把手反复换人，是兵家大忌。为 了应对高的人员流动，顺驰必须靠人 才堆积来保障必要时有人干活。说明 顺驰是一个执行力弱，管理成本非常 高的公司。 人品属于道德的范畴，在利益面 前，道德永远都是苍白无力的，可悲的 是不少国人至今还陷在道德的泥潭里
顺驰高层变动 华东集团总经理升职北上
顺驰高层变动华东集团总经理升职北上近日，顺驰集团发布了一则内部公告，宣布华东集团总经理李华升职北上，担任集团副总裁一职。
这一意外的高层变动引起了广泛关注和热议。
李华是顺驰集团的资深高管，曾在华东地区担任总经理一职长达十年之久。
在他的带领下，华东集团取得了长足的发展，成为集团中最具影响力和实力的一个区域。
他的升职北上，无疑对顺驰集团的战略发展意义重大。
首先，李华升职北上，可以进一步提高华东地区与总部之间的协调和沟通效率。
作为顺驰集团最重要的一个地区，华东地区的业绩和发展状况直接关系到整个集团的发展和业务拓展。
李华作为华东集团总经理的时候，已经展现了卓越的管理和领导能力，通过他的升职，可以更好地整合华东地区的资源，提升效率和业务拓展能力。
其次，李华升职北上，也体现了顺驰集团对华东地区市场的重视和发展规划。
华东地区是我国经济最发达和最具活力的地区之一，对于顺驰集团来说，华东市场的发展潜力巨大。
李华的升职表明了顺驰集团对华东地区市场的重视，并希望通过李华的带领进一步加强对华东市场的开拓和布局，取得更好的市场份额。
值得一提的是，李华担任华东集团总经理期间，凭借其出色的领导才能，成功将华东地区的业绩从一个相对落后的地区带到了全国前列。
他通过激发团队成员的潜力和积极参与市场竞争，以及灵活应对市场变化的能力，有效推动了华东地区的业绩增长，并在市场竞争中赢得了良好的口碑。
这也是他能够升职北上的重要原因之一。
对于李华的升职北上，外界的看法褒贬不一。
一些人认为这是顺驰集团对李华管理能力和领导才能的肯定，是他多年来辛勤工作的回报。
同时，他的升职也将给整个顺驰集团带来更好的发展机遇。
另一些人则认为，李华的离开可能会影响到华东地区的稳定发展。
故此，顺驰集团需要尽快安排合适的人选接替李华的职位，确保业务的平稳过渡。
总体而言，李华的升职北上无疑是顺驰集团高层变动中的一大亮点。
他的个人能力和经验将为顺驰集团在华东地区的发展带来新的力量和机遇。
(最新经营)是什么使顺驰能够在飞驰
是什么使顺驰能够于飞驰——顺驰竞争力分析及对##的借鉴目录一、发展速度┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2二、发展战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈4三、发展模式（竞争优势）┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈61、持续、快速获取土地2、开发区域主流产品3、迅速销售变现产品四、竞争优势成因┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈91、置业连锁运营使顺驰能够充分理解市场，制定合理战略目标2、彻底放权和指标考核使顺驰聚焦管理体系得到充分发挥3、优秀的企业文化和管理团队激发着顺驰人的工作热情五、发展潜力（资金风险控制手段）┈┈┈┈┈┈121、巨大的销售回款使规模扩张有回旋余地2、良好的信誉和巨大的销售收入降低了信贷资金风险3、合作开发解决了大项目资金瓶颈4、上市融资提供了持续的资金保证5、积极开拓其他融资渠道六、对##的借鉴┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈15时间：2004、4、28于中国房地产市场上，顺驰实于不是一个引人注目的企业，它既不是上市企业，也不是业内腕级企业。
但是随着2003年下半年，其名字频频亮相于各大报刊和媒体后，顺驰使得房地产界大老们对其不得不侧目、甚至心悸。
一时间，顺驰发展速度象一枚炸弹，使得原本竞争激烈的房地产业更加充满火药味。
而对于顺驰的发展模式，业内人士也褒贬不一。
那么是什么使得顺驰成为众多房地产企业关注的焦点呢？一、发展速度顺驰1994年4月成立，最初是一家房地产销售代理企业。
其撑门人——孙宏斌清华大学硕士毕业，1998年从某科研单位辞职来到联想，后主持企业发展部工作。
因孙宏斌和他的领导团队于管理理念上与集团发生了激烈的冲突，后来严重违反了企业的规章制度，其中最重要的表现是试图独立掌控资金，使其管理的业务独立于企业的监控体系之外。
联想出于谨慎起见，请求司法机关立案查处，结果孙宏斌被判刑。
1994年孙宏斌获释后，于同年4月注册了“天津顺驰房地产销售代理企业”。
1995年初，于联想集团董事长柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限企业。
顺驰地产--一个神话的终结
2007年1月25日，香港上市公司路劲基建（HK1098） 发布公告，路劲及其伙伴日前再度以13.1亿港元收 购增持顺驰中国39.74%股份，最终控股比例达到 94.74%，顺驰原股东孙宏斌仅持其余5.26%股份。
三、顺驰失败的原因
问题所在： 资金问题 （负债） 质量问题 政策问题 管理问题
成也资金 败也资金
2001至2004年销售回款情况
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
销售回款(亿元) 增长率 1 2001 1 2002 16 1500% 16 150% 2003 40 150% 138% 2004 95 138% 40 1500% 95
16 14 12 10 8 6 4 2 0
（起步、发展、腾飞、破灭）
三、顺驰失败的原因 四、顺驰失败的启示
一、顺驰的简介
顺驰（孙宏斌个人控股）
顺驰中国控股有限公司
融创集团
顺驰置业集团
顺驰中国
顺驰华北集团
顺驰北京集团
顺驰上海集团
顺驰中南集团
•
顺驰于1994年在天津成立，以房地产中介 代理起家，之后开始进军房地产业，现已发 展成为集房地产开发、房地产中介服务与物 业管理于一体的大型企业集团，具有一级开 发资质。 2003年，顺驰创始人孙宏斌另外成立融创 集团，此后逐渐淡出顺驰。而为配合原定于 2004年年中的香港上市，最终放弃。原顺 驰也于同年改组为“顺驰中国控股”，旗下 拥有“顺驰中国”与“顺驰置业”。
顺驰发展史之发展 —— —— 蟒山会议
• 首先决定打通顺驰的外部融资渠道，解决扩张所需 的资金问题。为此，孙宏斌成功地和天津滨海市政及天 津信托结成联盟，共同进军国内地产市场。现在顺驰中 国旗下的项目，一半以上是顺驰和天津滨海市政的合资 公司顺驰滨海所投资。
顺驰：不仅仅“死”于现金流
置业应该价值５ ０ ０ 个亿， 甚至更
有 ” 驰 置 业 值 １ ０ 个 亿 ”的 顺 ０ ０ 说 法 。 年顺 驰 置 业 为 顺 驰 集 当
团提供 的巨额扩张 支持， 从孙
宏斌 的 ” 大话 ” 中可 见 一 斑 。 那
么． 驰置 业是 怎样 利用 “ 顺 合
理 拖 欠 为顺 驰 集 团获 取 流 动 资 金 的 呢７ 根 据 媒 体 的 调 查 和 消 费
续付款 时间 ， 买到 地 后 尽快 开 工 ， 快 尽 开 盘 尽快 回款 也 就 是 说 尽 量 缩 短 付
项交易费时月余最终未成 ， 顺驰拒绝退 还３ ０ 元中介费， ００ 并称不交中介费就不
退 １ ．万元 的首 付 款 ， 得 万 女 士不 得 ５ ６ 搞
紧张、 领导不在等种种理 由拖延支付房
退 房款为理由 ， 继续 占用客户房款 。 苏
州市 民万 女 士于 ２ ０ 年１Ｊ找 到 顺 驰 中 ０ ５ Ｅ ｌ］ 介 ， 得 高 新 区曙 光 苑 一 处 房 产 ， 此 觅 但
法在房屋中介这种小生意上如此 ， 在房
地 产项 目开发 上 也是 如 此 。
顺 驰中国总裁汪 浩曾经具体 阐释 过 顺驰在 房地产 开发 项 目上 的这 种玩 法 ：” 买地 时推 迟首付款 时间， 拉长 后
金。
而 顺 驰 置 业 ， 顺 驰 集 在
团 并不 是 一 个 赚 钱 的 项 目， ２ ０ 年也 仅 仅做 到盈 亏平 衡 而 ０５ 已 。 孙 宏 斌 却 公 开 说 ， 驰 但 顺 置 业 将成 为顺 驰 集 团 中最 值 钱 的 部 分 。 宏 斌 理 想 中 的 顺 驰 孙
顺 驰 的工 作 人 员会 以 不 给 中介 费就 不 小 中见大 ， 驰 的这 种 现 金 流 的玩 顺
顺驰公司企业伦理案例分析PPT
对企业经营的借鉴意义
顺驰利用十多年时间从天津市一家小型房产中介代理公司变成一家全国性的房产企业， 即便后来随着房产业的衰退和资金短缺，顺驰的资金使用模式出现问题最后被创始人转卖，顺 驰的传奇经历依旧值得借鉴。 最开始顺驰依靠买断式代理发家，完成原始资本积累。买断式代理风险高，对资本量要求 也比较大，但是利润丰厚，孙宏斌十分看好当时的房地产行业，认为即使风险高但是有例可图。 随着国内房地产市场的兴起，顺驰拿地以后依靠之前做代理的客源和低成本品牌营销把自己的 品牌逐渐推向市场，与此同时，顺驰在天津市各地开起了连锁代理，并利用高科技把产品和市 场紧密结合在一起，借鉴联想的章鱼模式，顺驰越做越大，并逐步走向全国市场。这些都值得 不同阶段不同行业不同时期的企业借鉴。 顺驰在一味追求做大做快的同时忽略了最基本的东西，风险。当顺驰在全国各地做起地产 项目时，没有雄厚的财力和金融体系支撑的顺驰看起来扶摇直上其实摇摇欲坠，仅靠提高资金 的周转率其实风险巨大，高买快买并不适用于所有项目，行业市场无时无刻不在发生变化，每 多一个项目实际上就多出一份风险，每个项目之间的关系就像多米诺骨牌，一旦有一个出现问 题导致全盘崩塌，最终顺驰也为此付出了几乎覆没的代价。 企业经营不可一味追求规模和利润而忽略风险，而是必须在切实可行的基础上去经营和发 展，并且通过一定程度的多元化经营来降低产业市场衰退风险和宏观调控风险。
建立阶梯布控体系--章鱼模式
借鉴联想全国营销经验，建立了 阶梯布控体系，以连锁店为中心 店，各小区物业部为协作店，各 社区为基本店，保证最近距离接 触房源 章鱼网络使得顺驰在房产推荐及 客户资源的开发上遥遥领先于同 行，奠定了难以撼动的市场地位
by Demon Chan Jul 13, 2013
一个王朝的背影——“顺驰事件”对地产业的启示
这就 是孙 宏斌 在 公 司上 下极 力宣 传 的 “ 快 ，该 理 念统 等 以建 立一个 所 向 无敌 的地产 王 国 。这 一 快 鱼”理念使 治 了顺 驰 整个 的发展 历 程 ， 最终 见证 了顺驰 神话 的破 灭。而 得现 金流 已超 越 了负债率 成为 孙宏 斌最 为关注 的财 务指标 之 恰 恰 这 个 神话 的终 结者 追 根溯 源 就是 这一 违背 常 规的
款。
的 。 无视 自身
这样 的战略令 顺驰 常 以超过 招标价 值 两倍的代 价抢 得稀 资 金 和管 理 能 缺地 块 同 时本应 为企 业 视 为根 本的 成本 与 利润 必然就 被 忽 力 而 盲 目 扩
略。 顺驰 何 以能 这样做 呢 ７据原 顺驰 某 高层透 露 这 与 当地 张 ，必将 带 来 政 府不 无关联 。 通过 与 当地政 府 的交 涉 顺驰 往 往只需 要 支 致 命 的 三
社会责任感是根基
企业 扩 张 不 能 以牺 牲 企 业 未来 的 发 展 潜 力和 基 础 为 代
啊 驰 破 产的 启 示
价 社 会 责 任 感 的丧 失 将 给 予企 业致 命 的 打 击 。顺 驰 的 管
顺驰 的异军 突起 ． 为 中国地产 界 注入 了一 股青 春 的活 理 风 格恰 恰 体 现 出 社会 责 任 感 的 缺 乏一一 项 目在 追 求速 度 曾 力和 血性 的气 息 。如何 面对 顺驰 ． 对 中国地产 界 判断 力和 的同 时 并 未能 保 证 质量 。据 天 津 某 些 业主 反 映 ，顺 驰 的项 是 胸怀 的一 次考 验；而对现 在 的结 果 如何 反思 则 是接 下 来我 目存 在 多方 面 问 题 ：习惯 性 延 期 交房 房 屋质 量 严 重 不过
在变化中寻找机遇,勇敢前行
在变化中寻找机遇，勇敢前行在这个瞬息万变的时代，唯一不变的便是变化本身。
面对不断涌现的新挑战和新机遇，只有那些勇于探索、敢于冒险的人，才能在变革的浪潮中站在时代的前沿。
如何在不断变化的世界中找到属于自己的机遇，并勇敢地向前走，是每一个有志之士必须思考的问题。
变化带来的不仅仅是挑战，更是成长和成功的契机。
每一次技术的革新、社会的变迁、甚至是个人生活上的小波动，都可能成为我们改善现状、实现自我超越的跳板。
正如著名篮球明星迈克尔·乔丹曾言：“我可以接受失败，每个人都会失败，但我不能接受不去尝试。
”在变化面前，我们不应退缩，而应主动出击，寻找那些能够让我们进步的机会。
要发现机遇，我们需要具备敏锐的观察力和开放的心态。
留心身边发生的每一个变化，无论是社会的大趋势还是行业内的小动态，都可能隐藏着改变命运的种子。
当互联网科技开始兴起时，许多人观望甚至抵触，而那些敏锐的人则投身其中，最终成为了时代的弄潮儿。
因此，保持好奇心和学习的态度，不断吸收新知，才能在第一时间发现并抓住机遇。
发现了机遇，更重要的是要有勇气去追逐它。
这条路可能布满荆棘，也可能遭遇无数次失败，但正如古人云：“千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。
”只有坚韧不拔，不畏艰难，我们才有可能到达成功的彼岸。
在这个过程中，我们要勇于承担责任，勇于面对困难，勇于修正错误，勇于坚持自己的选择。
这种勇气，是每一位成功者不可或缺的品质。
在追求梦想的道路上，我们还要学会合作与分享。
在当前这个高度全球化和网络化的世界里，没有人能够独自成功。
学会倾听他人的想法，尊重他人的努力，与他人分享成果，往往能在交流与合作中发现更多的机会。
正如非洲的谚语所说：“如果你想走得快，就一个人走；如果你想走得远，就一起走。
”在变化中寻找机遇，勇敢前行，不仅是对个人能力的考验，更是一种人生态度的体现。
面对未知的未来，我们要有勇气接受挑战，有智慧发现机遇，有决心把握未来。
让我们带着这份信念，迎接每一天的变化，不断前进，在生命的旅途中创造属于我们自己的辉煌。
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顺驰：把每一次变化当作机会变化其实是一个常说常新的话题。
如何应对变化，国外有关管理变化的书籍是最多的。
我们处在一个巨变环境下，从亚洲金融危机，到WTO，到911，到伊拉克战争，变化频繁而剧烈。
房地产行业这几年变化也很大，从土地公开出让的政策，到121文件，到18号文件，到今年的宏观调控，这些变化特别正常，其实变化是一种常态，企业如何应对变化是摆在我们面前非常重要的课题。
几年前，我们就在公司提倡“拥抱变化”、“拥抱变革”，只有变化了才能提供机会。
去年年底，我们在苏州买凤凰城地块时，原来说好要去的几家大公司最后竞标时都没去，就我们自己去了，最后我们以底价208万/亩拍得这块地。
当时逼近年底，金融形势也不太好，有人问我们，贷款挺难的，土地政策也不明朗，别人都不来了，你们怎么还来买，我说正是因为形势变化了，大家又对形势判断产生分歧了，才能让我们有机会超越。
如果说没有变化就没有这样的分歧，没有分歧，现在哪个企业最大就永远会是最大。
从现在来看，我想这样的机会确实难得。
在我们买这块地以后，四、五个月以后地点差不多的几块地，最便宜的一亩地360万，最贵的一亩地460万，平均下来一亩地375万，所以说当时的决策还是对的。
在上海买地，我们以每亩90万拿到，而当地开发商说最多卖到70万，但两个月后周围两块地，一块卖到了128万、一块卖到了130万。
今天我主要想回答五个问题。
第一个问题是，100亿的销售回款的目标有多少支撑？每个企业的目标是战略最重要的要素之一，竞争目标定错了还是很麻烦的。
第二个问题，我想从顺驰的商业模式来看一下顺驰的风险有多大？商业模式是非常重要的。
以前我在书上看到，商业模式应该在战略之前，不大理解。
现在我明白了，商业模式不但应该在战略之前，而且应该在公司成立之前。
成立公司之前，就应该知道如何赚钱。
好比说一个开发商，你是先买块便宜地，然后卖了地赚钱，或是买块地盖了房子卖了房子赚钱，你必须知道如何赚钱，也就是说你必须知道你的商业模式是什么，然后才能开始干公司。
所以说商业模式是个特别重要的东西，对商业模式怎么重视都不为过，把商业模式弄明白了，能够让企业风险降到最低。
第三个问题是，宏观调控究竟影响了什么。
第四个问题是说宏观调控后我们在干什么。
其实每一次变化我们都有相应的行动。
我们向全国化扩张是在121文件之后，6月13号下的一个121号文件，7月20号我们开了个全国化发展战略会议，开始全国化发展，这个121号文件又给我们提供了一个机会。
121文件后，当很多人在说121文件后怎么难怎么难，我们做了认认真真的分析，并和每一个银行进行沟通。
我们判断，银行不是不贷款，而是要选择好的公司好的项目贷款，121文件后实际上我们贷款更容易了，因为可以贷款的公司少了。
很多人都在说宏观调控的影响如何如何，但是分析的人多，有实际行动的人少。
第五个问题是宏观调控后顺驰在哪，还在不在？前些日子我在一个网站上看到一个专题，其中有个调查，问你认为顺驰的神话会不会破灭？回答会破灭的很多，数我记不清了。
回答不会破灭的只有一票，那就是我投的，因为我们公司的人天天都忙，没时间上网。
顺驰2004年100亿销售回款有强有力的支撑我想通过一个简单公式告诉大家我们2004的目标是如何定出来的。
房地产和别的行业不太一样，你定明年的目标，不是说你想定多少就定多少的。
你定明年的目标，实际上你今年、去年、前年、大前年、大大前年已经定了，想做多少项目是与前几年的项目储备有密切关系的，不是说你想做多少就做多少。
因为做一个项目从拿地到开盘需要一个很长的过程，这是房地产业的特点。
我们在去年定今年目标时，把我们的目标分为3个部分，库存项目的回款，新开项目的回款和新增项目的回款。
库存项目是指2003年已经开盘的，2004年还在继续卖的项目；新开项目是指已经把地买来了，但还没有开盘的项目，这个项目开盘后对2004年的贡献会有多少；新增项目是指还没有买地，新买的地对2004的贡献有多少。
今年100亿的目标，基本就能做到了80、90个亿了，我们在天津今年能做近70个亿，今年上半年就做了34个亿，上半年一般都比下半年要难一点，乘以二就是68个亿，我想在天津70个亿还是有把握的。
组成这70个亿的项目的土地都是我们一年前、两年前、三年前就买下的。
如果没有几年前的准备，今年就是手上有1000亿、100亿的现金，也不可能作出70个亿的销售额。
这就是战略，我们制定战略的时候有四个要素。
首先要定一个目标，第二是如何实现这个目标，第三是实现目标后有竞争力，第四是竞争力要有可持续性。
我们在制定战略的基础有三方面，第一就是理解宏观环境，第二个是理解房地产行业，第三是理解企业自身。
战略目标必须有支撑，没有支撑的目标就不是目标，那是幻想，也就没有任何意义。
我们在制定05年的战略时就会考虑04年已经开盘的项目，05年能回款多少？04年拿的地，05年开盘的项目回款能达到多少？到了第四季度，新获得的土地05年销售回款能达到多少？新买的土地实际上是为将来做贡献。
所以我们的目标就是这样算出来的。
我们中长期的目标是要做第一，做第一是我们的理想，是我们的追求，但是做第二，我们也不丢人，我94年几乎是白手起家，我即使做到第三，也不丢人。
但是得让我们有理想有追求啊！这一理想不是我一个人的理想，是公司全体员工的理想，是这一理想在鼓舞着大家、在整合着大家。
我们派出了近200个总经理助理以上的干部，我们开总经理助理以上干部会时有600人，我们给多少员工提供了机会，正是在这种理想的鼓舞下我们才创造了这个奇迹，才创造了这个机会。
当然我们的企业也是一个非常务实的企业，没有一句是虚的。
我们的企业文化是什么，就是我们做事的方式，做事的习惯，考核的标准就是结果，没有结果的企业文化就是瞎掰就是胡扯！企业文化是什么，企业文化就是企业的性格，企业的品格、品质，就跟人一样，这个人人品是好的，做什么做不成，就是说这个人没用。
我们的企业文化就是让企业出结果的工作习惯。
我们这个100亿的目标是怎么来的，其实就是加出来的。
你现在有多少项目，这些项目明年能卖多少钱，新买来地开盘后能卖多少钱。
04年加起来多少呢？是150个亿。
后来我们一直喊的是100个亿，今年3、4月份大家知道在天津卖得特别好，我们调成了180、190个亿，最近调到120、130个亿，一直在调，这些数字是一个项目一个项目出来的。
在座北京的朋友知道，在北京我们计划是二十个亿，现在是12、3个亿，长三角我们原来计划30个亿，后来调成20.9个亿，一直在变，为什么，就是因为我们知道我们的目标必须有支撑，没有支撑的目标就不能成其为是目标。
对的商业模式使顺驰的风险几乎为零商业模式是非常重要的东西，我们一直崇尚一种简单的商业模式，商业模式越简单就越能说服别人支持你。
这就是商业模式通用的公式。
商业模式是什么，就是回答你的钱是从哪来的，你的钱去哪了，你的钱什么时候去的，你的钱有没有升值，钱如何回来的，钱什么时候回来的，这就是通用的商业模式。
你的一个产品，一个网站或者一个公司，就是钱的一个载体，载着这些钱跑。
每种产品每个产业都一样。
顺驰的钱从哪里来？自有资金与合作伙伴的资金，占有比重最大。
我们的每一个大项目后面都存在着一个合作伙伴，其中一个合作伙伴在我们公司的投资就有近十个亿，这些合作伙伴和我们风险共担，他们投入的钱都是我们的股本金。
然后就是销售回款，这是房地产经营最重要的资金来源。
之后的银行就不说了。
我们说说信托，上周在天津，我们的第一笔信托提前一周兑付了，我们给客户的回报是3.8％，老百姓都非常满意，很多客户还想买我们新的信托。
上周在北京发行了一笔一个亿的北京顺驰领海的信托，光散户就购完了，大户都没买着。
然后还有境外资金，就是海外上市，在这一方面我们已经做了大量的工作，我们现在谈的境外资金有30多家。
北京的项目，我们有9.05个亿的付款，我们按政府要求付了30％，大约2.7个亿就可以开工了，再加上工程款，付了3个亿我们就开盘了。
这个项目的总投资是20个亿，但3个亿这就是我们在此项目的最大投资，项目的销售回款足以支撑后来的工程款和地款，因为政府在招标文件上写明两年的付款周期。
我们在很多地方拿的地基本上都是分期付款的。
我们在郑州拿地时，有一块条件更优越的地，但是我们没有选，就是因为付款方式不适合我们。
我们选择付款方式比较好的地，而且现在看来，我们的土地都增值了。
我们的钱最终还是通过产品来的，所以我们强调产品一定要有高价值价格比。
房子这种产品的特点是要求价值价格比，要让客户知道房子值这么多钱。
其他产业就有不同。
比如电脑讲究性能价格比，买一台电脑，你明明知道你买了半年之后会降价一半，你还是会买的，因为你是为了它的性能，但房子你知道它半年后会降价一半你是一定不会买的，即使它的功能再强，性能再好你也不会买的。
另一方面就是产品“变现性”，很多年前我在和一位非常成功的法国商人聊天时他说，做生意就两个字“变现”。
我也一直在理解这两个字，后来发现确实是这样，“变现”，就是产品的可变现性好，你的销售对价格敏感。
当你缺钱的时候，降300元就能多卖30套，再降两百块钱你就又多卖50套，产品对价格特别敏感，不像有的产品,就像有的写字楼,对价格就不敏感.不敏感在哪呢?就是说你的成本是6000,10000的时候不好卖,降到9000也不好卖,降到7000,降到成本价以下一样不好卖.变现性好的产品,价值价格比高的产品,能让钱回来。
什么时候回来？我们基本上是按照我们的计划,完全按我们的计划开盘销售回款.我们在12月8号拍北京那块地的时候,我们说6月18日开盘,没有一个人相信.6月19日我们如期开盘了,推了一天.苏州的项目,我们说六月开盘,我们在6月12日如期开盘。
那是去年10月22日拿的地.南京的项目是有开发商在阻击,比我们预定开盘的时间晚了12天.我们所有的项目都按计划如期开盘销售回款，所以钱什么时候回来,银行都知道.为什么大兴这个项目农总行给担保,就是因为我们所有的钱都在他那放着呢.他知道我们每个月都能收一个亿,它给我们一个亿他有什么风险?他知道我们的商业都卖出去了,这有什么风险?这就是我们的商业模式。
这就是我们能够度过宏观调控这个难关，就是因为我们的商业模式简单。
我们跟银行沟通的时候,跟合作伙伴沟通的时候,你很容易告诉他我一共有多少钱,钱都去哪了？土地都增值了,每个项目都有利润,然后现在都在按期回款,担心什么呢？我们在银行的存款从一月份开始存款余额就在10个亿以上,我们今年的存款余额一直在10个亿以上。
没有低于10个亿.你和银行监管部门,你和合作伙伴就特别容易沟通了.如果你说用钱买了一个公司30%的股权，然后有人问你这个公司增值了吗?什么时候能卖出去，没有人知道.我们这个就太容易算了,就是我们现在的土地价值,把我们公司清盘以后,把银行的所有的钱都还上,还有40个亿的结余。