持续改善的六个步骤复习课程
持续改善的六个步骤ppt课件
织布机的故事
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
丰田持续改善活动背景
1950
应对危机
年 经
压缩成本，着手开展为期五年的生产设备和工具改进计划
营
危 机 1952年开
经验
培训
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
丰田持续改善活动背景
丰田戒律
1、无论在任何工作岗位，都要踏实地履行工作职 责，通过共同努力为国家的发展和福利做贡献。 2、通过永无止境的创造力，求知欲和对改善的追 求成为时代的先锋。 3、参与实践，避免虚度光阴。 4、慷慨、友善；努力创造温暖的、家一般的氛围。 5、要虔诚，对于各种思想或是行动，无论大与小 都在存有感恩之心。
小组活动、质量控制活 动、建议系统
建议系统
新系统、设备改进
改进工作程序，修改标 准
当场改进
渐近的、看得到的改进 显著升级现状
渐近的、看得到的改进
渐近的、看得到的改进
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
改善，是一种理念
实例：日本关西电力获得1984年的戴明奖 日本第二大公共事业单位关西电力，获得了1984年的戴明奖。一开始，关西电力并非那种急于改善 的公司，因为该公司一直保持全世界供电失误最少、修复时间最短的纪录，更何况在日本九大电力 公司中，它的费率最低廉。但是20世纪70年代的两次石油危机向关西电力敲响了警钟，使它产生了 获得进一步改善的愿望，尤其是在业绩、可靠性及扩充核能电厂方面，改善的需要更显得迫切。这 是电力供应业第一个“吃螃蟹”的公司，通过“思想革命”来达成TQC的实施。该公司总裁在1982年 宣布引进TQC。 关西电力成立了第一个“TQC推行办公室”，并由总裁兼任主席。公司最高主管亲自出马，推动质量 改善计划。此外，公司还成立了好几个委员会，分别负责质量保证、标准化、采购控制等任务。 截至1983年，每家分公司以及地区办事处都已经设立了自己的“TQC推行办公室”及专职人员。1984 年，更成立了一个永久性的常设单位—质量审核室来评估进度。同时，总裁负责自我质量审核的工 作。这是石川所建议的“启发”最高主管以及向员工显示其追求质量决心的做法。 在教育方面，关西电力开发出一套TQC训练计划：1982年先开设经理人课程，1984年再开发出一套适 用于一般员工的课程。过去，“质管圈”一向以安全与健康为主要议题，但从那时开始，它们分发 手册与案例研究，并以此为指南。 虽然公司对是否参与并没有硬性规定，但在强大的同事压力下，大多数人还是参加了。到1984年， 全公司共成立了2306个“质管圈”，参加人数达18 223人。检查过现有的原则及标准后，关西电力 将其中不合时宜或没有意义的予以废除，另外制定了合乎TQC要求的新规范。 环保与安全问题尤其受到重视。使用低硫燃料的情形变得普遍，植树活动也愈来愈扩大了，这些都 是这一领域的TQC活动。到1984年，供电中断及工作意外事件都减少了，而年度总开销缩减为原来的 1/3。关西电力员工的精神面貌大为改观，整个员工队伍士气高昂，空前团结，客户方面的反应也十 分良好。最终于当年赢得了戴明奖。
护理6s管理实施方案
护理6s管理实施方案一、引言护理6S管理是一种以整理、整顿、清洁、清理、素养和安全为核心的实施方案，旨在提高护理环境的质量和效率。
本文将介绍护理6S管理的实施步骤和关键要点，以期为医疗机构提供更具系统性和规范性的护理服务。
二、实施步骤1. 第一步：整理（Seiri）整理是指清除护理工作区域内的不必要物品，将其分类、标记和存放。
具体操作包括：1.1 分辨护理工作区域内的必要和非必要物品，清除不必要的物品；1.2 将必要物品按照类别进行分类，如药品、器械等；1.3 为每个物品分配专用的存放位置，并进行标记。
2. 第二步：整顿（Seiton）整顿是指对护理工作区域进行布局和设置，使其达到更加合理、方便、高效的状态。
具体操作包括：2.1 设立标准的工作台和护理车，统一摆放物品的摆放位置；2.2 制定操作规范，明确护理工作区域内物品的使用方式；2.3 对每个护理工作区域进行定期检查和整顿，保持其整洁有序。
3. 第三步：清洁（Seiso）清洁是指保持护理工作区域的整洁和卫生，创造良好的工作环境。
具体操作包括：3.1 制定清洁标准和频次，对护理工作区域进行定期清洁；3.2 培养护理人员的清洁意识，保持个人卫生和工作仪容；3.3 清洁护理工作区域内的仪器、设备和器械，确保其安全可靠。
4. 第四步：清理（Seiketsu）清理是指对护理工作区域进行整体性的检查和维护，及时处理问题和改善不足之处。
具体操作包括：4.1 每周或每月进行护理工作区域的质量检查，确保每个区域符合规范；4.2 记录和汇总问题和不足之处，并制定改进计划；4.3 跟进改进计划的实施情况，持续改善护理工作区域的质量和效率。
5. 第五步：素养（Shitsuke）素养是指培养护理人员的良好习惯和职业素质，使其自觉遵守护理6S管理的要求。
具体操作包括：5.1 进行护理6S管理的培训和教育，使护理人员充分理解其重要性；5.2 培养护理人员的自我管理和自我约束意识；5.3 定期评估和考核护理人员的素养水平，并及时进行反馈和指导。
丰田的培训与持续改善-如何让持续改善的理念落地-李晓宇-
• “持续改善课程”的模式源自于丰田公司 的培训部，已经开展了数十年。
一线主管技能培训工作方法
领导者的五种要求
1、对工作的了解 2、对职责的了解 3、说明的技能 4、改善的技能 5、与人合作的技能
一线主管课程
• 1951年至1953年期间，针对三种技能要求，丰田公 司的培训部在公司内部全面开展一线主观技能培训 的三种课程。 • 一线主观技能培训开设了为期五天的各10小时的培 训课程。工作教导（JI）向参与者讲授如何通过有 效的方法正确地培训员工。工作方法（JM）向参与 者讲授如何在日常工作中开展小的改善活动。工作 关系（JR）向参与者讲授如何应用四步法处理与员 工有关的工作问题。 • 这是丰田公司第一次从提升管理者技能以及在日常 生产中开展小的改善角度出发，对生产管理者进行 结构化的培训。工作方法的课程受到大家一致欢迎。
• 在与丰田公司合作的过程中，新乡重夫平 均每年在公司内部进行三次培训。所有的 课程都是以课堂讲授为主，偶尔也会到车 间进行实际观测。绝大部分课程都会持续 几天，持续一个月的课程几年进行一次。 参加课程的主要是生产管理者或是新入职 的年轻工程师。
• 持续改善的日文单词是“Kaizen”，这一词 汇是由两个日文单词组成的，意思分别为 “改变”和“更好”。
• 1955年，大野耐一完成了最初的改善示范 区，在发动机车间、传动装置车间以及底 盘车间实现了实质性的改革。通过与日本 管理协会沟通，丰田公司邀请管理协会在 公司内部开展生产技能课程，目的在于提 高企业的生产技能。这次的讲师正是著名 的咨询师、培训师新乡重夫。 • 1955，新乡重夫年开始在丰田公司讲授P课 程。
工作方法分析的四个步骤
• 工作方法遵循简单的四步法进行生产的改 善。 • 步骤一：工作分解 • 将利用现有方法开展的工作的所有环节详 细地列出来。
PDCA管理循环
P：明日计划
明天该做什么事？明天该怎么做好该做的事？ 明日规划：养成每天晚上规划第二天要做的事，
按首要、紧迫、必须、打算排列好，及时提醒， 做到 “当日事，当日毕”的习惯。
PDCA管理循环
——前沿数控技术 2016-11-18
PDCA循环，一个老话题了，大家都知道要这么 做，但在平时的生活和工作当中，你是否真的都这 样做呢？ 当你发现你面对的困难重重，寸步难行时，
是否反思过是因为自己一开始的方法就不正确？
一、PDCA的来源
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、 Check(检查)和Act(修正)的第一个字母，PDCA循 环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环 不止地进行下去的科学程序。
绩的提高程度
4、培训体系之改善（A）
总结经验、巩固成绩，把效果好的总结提炼，上 升为“标准”
处置遗留问题，将其转入下一个PDCA循环
八、PDCA与招聘
1、招聘体系之P 分析所需岗位人员的任职资格和工作职责 涉及模拟测试的题目和步骤，准备好相关的资料 2、招聘体系之D 现场招聘人员形象/不同岗位面谈的内容及会场的安排与
SO，从今天开始养成PDCA的好习惯，让自 己向成功迈进吧！！
3、检查阶段
主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执 行情况，看是否符合计划的预期结果效果。
4、处理阶段
主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成 绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化， 遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。即巩固措 施和下一步的打算
改善建议的标准步骤
改善建议的标准步骤通常如下：
1.明确问题：首先，需要明确当前存在的问题或挑战。
这可以通过数据分析、员工反馈、用户调查等方式来获取。
2.收集信息：收集与问题相关的所有信息和数据，包括原因、影响、以及可能的解决方案。
3.分析问题：对收集到的信息进行分析，找出问题的根本原因，并确定可以解决问题的方法。
4.制定解决方案：基于分析结果，制定可行的解决方案。
这可能涉及到新的流程、新的技术或新的策略。
5.实施方案：将制定的解决方案付诸实践。
在此过程中，需要注意计划、执行和监控进度。
6.评估结果：对实施方案后的结果进行评估，看看是否解决了问题，是否有改进空间，并确定下一步行动。
7.持续改进：对评估结果进行总结，从中发现新的问题和机会，以便持续改进。
以上步骤是改善建议的标准步骤，但具体应该根据不同情况进行灵活运用。
培训课程改善计划表
培训课程改善计划表一、背景分析公司认为员工的培训和发展对于企业的长远发展至关重要。
然而，现有的培训课程存在一些问题，例如内容更新不及时、难以满足员工的实际需求、缺乏互动性等。
因此，公司决定进行培训课程的改善，以提高员工的学习效果和培训的实际价值。
二、目标设定1. 更新课程内容，使之符合员工的实际需求；2. 提高课程的互动性和参与度，激发学习兴趣；3. 改进课程评估机制，实时收集反馈并进行调整；4. 激励员工参与培训，增强学习动力。
三、改善计划1. 课程内容更新- 制定课程更新计划，每年至少进行一次内容更新；- 设立内容审核委员会，定期审核课程内容，并根据员工需求进行调整；- 引入新的学习资源，如视频教程、线上课程等，以丰富课程内容。
2. 课程互动性提升- 设立学习小组，鼓励员工相互讨论、交流学习心得；- 引入虚拟实验室、模拟练习等教学方法，提高学习的互动性；- 培训老师进行多元化的教学，如案例讨论、角色扮演等，增加课堂互动。
3. 课程评估机制改进- 设立课程评估小组，定期对课程效果进行评估；- 引入实时反馈系统，收集员工对课程的评价和建议；- 根据评估结果进行课程调整和改进。
4. 学习动力激励- 设立学习积分制度，员工参与课程学习并通过考试可以获得相应学分；- 开展学习比赛和学习成就展示，激励员工参与培训；- 设立学习奖励制度，对学习成绩优秀的员工给予奖励和认可。
四、实施计划1. 课程内容更新计划- 设立内容审核委员会，由各部门负责人和培训专家组成；- 定期召开审核会议，进行课程内容审核和更新计划制定；- 每年底前完成一次课程内容更新。
2. 课程互动性提升计划- 设立学习小组，每月召开学习交流会议，促进员工学习交流；- 引入虚拟实验室、模拟练习等教学手段，每季度举办一次实践训练活动；- 培训老师进行多元化的教学方式，每月安排一次特色教学活动。
3. 课程评估机制改进计划- 设立课程评估小组，每季度召开评估会议，进行课程效果评估；- 引入实时反馈系统，每月进行一次课程反馈调查；- 根据评估结果，及时调整和改进课程内容和教学方式。
推行6S管理的个关键步骤
推行6S管理的个关键步骤6S管理是一种以改善工作环境为核心的管理方法，它通过整顿（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养化（Shitsuke）和持续改善（Shikari）这六个步骤来提高工作效率和质量。
以下是推行6S管理的11个关键步骤：第一步：制定目标第二步：培训研讨在推行6S管理之前，必须对员工进行培训，使其了解6S管理的意义、步骤和工作要求。
培训的内容可以包括6S的概念、具体的实施步骤、工具和技术等。
第三步：整顿（Seiri）整顿是指对工作场所的物品进行评估和分类，将不必要的物品进行清理和整理，只保留必要的物品。
这样可以减少浪费，提高工作效率。
第四步：整顿（Seiton）整顿是指对工作场所的物品进行整齐划一的布置，使得物品易于取用和归还。
正确的整顿可以减少物品的丢失和损坏，提高工作效率。
第五步：清扫（Seiso）清扫是指对工作场所进行彻底的清洁，包括地板、墙壁、设备、工具等。
清扫可以改善工作环境，提高员工的工作积极性和注意力。
第六步：清洁（Seiketsu）清洁是指对工作场所进行持续的清理和维护，保持良好的工作环境。
清洁可以提高工作效率和品质，减少浪费和事故的发生。
第七步：素养化（Shitsuke）素养化是指培养员工养成良好的工作习惯和行为，使其始终遵守6S管理的要求。
素养化是6S持续发展的基础，只有员工自觉遵守6S要求，才能够保证6S管理的有效实施。
第八步：建立绩效评估机制为了推动6S管理的持续改进，需要建立绩效评估机制，对员工的绩效进行评估，并进行激励和奖励。
通过建立绩效评估机制，可以激发员工的积极性和提高工作效率。
第九步：持续改善（Shikari）持续改善是6S管理的核心，通过持续改进工作环境和工作方法，来提高工作效率和品质。
持续改善可以通过员工的建议、问题解决和定期的评估来实现。
第十步：制定计划在推行6S管理过程中，需要制定详细的计划，包括实施6S的时间表、分工和责任等。
持续改善的六个步骤
8
9 10
由两个日文单词组成，意思 分别为“改变”和“更好”
Kaizen
来源于中文，可追溯到中国 的清朝时期
“改进”
Improvement
日本进行改善活动
日本战败后最初几 年里，许多公司存 在许多问题？？ 54年7月，邀请朱 兰参加关于质量控 制管理研讨班，日 本第一次从管理全 局的视角审视质量 控制 62年日本科技联盟发行 了《工长质量控制》杂 志，首个质量控制小组 于同年成立（QC小组）
改善与创新
创新的实验发展模式
创新+改善
改善，是一种理念
戴明奖简介 戴明奖是世界三大质量奖项之一，是日本质量管理的最高奖。世界范围内影响较大的质量奖 中，日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于1951年，是为了纪念已故的威廉·爱德华 兹·戴明博士，他为日本二战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。日本业界认为，他的 教诲帮助日本建立了一个基础，正是在这个基础之上，日本的产品质量才达到了今天这样被 世界广泛承认的水平。 自从1951年创办至今50余年来，已经有超过160个日本企业获得戴明应用奖，这些获奖者的 产品和服务质量均获得了大幅度提高。戴明应用奖虽然诞生于日本，但现在已经成为享誉世 界的质量奖项。 戴明奖的种类 戴明奖共分三类： (1)戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织： ①在全面质量管理的研究上取得杰出成绩； ②在用于全面质量管理的统计方法的研究上取得杰出成绩； ③在传播全面质量管理方面做出杰出贡献。 (2)戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的 年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。 (3)质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制 和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。
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62年日本科技联盟发行 了《工长质量控制》杂 志，首个质量控制小组 于同年成立（QC小组）
质量控制定位于一种重 要管理工具，质量控制 （QC）在管理绩效中既 指质量控制，也用做全 面改进的工具
TQC：不仅仅关注质量 控制，以改进各层级上 管理绩效为核（质量保证、成
本削减、满足生产定额、满足交货进 度、安全、新产品研发、提高生产效 率、供应商管理）
突然的、不稳定的
每个人
精挑细选的少数精英
集体主义、团体努力、系统方式 严格的个人主义、个人想法和努力
维护和改进
废弃与重建
传统的行业知识与技术
技术创新、新发明、新理论
投入少、维护成本高
投入多、维护成本低
人
技术
为得到更好结果而付出努力的过程 实现利润的结果
对慢速增加的经济有效
更适合快速增加的经济
改善与创新 创新的实验发展模式 创新+改善
改善，是一种理念
实例：日本关西电力获得1984年的戴明奖 日本第二大公共事业单位关西电力，获得了1984年的戴明奖。一开始，关西电力并非那种急于改善 的公司，因为该公司一直保持全世界供电失误最少、修复时间最短的纪录，更何况在日本九大电力 公司中，它的费率最低廉。但是20世纪70年代的两次石油危机向关西电力敲响了警钟，使它产生了 获得进一步改善的愿望，尤其是在业绩、可靠性及扩充核能电厂方面，改善的需要更显得迫切。这 是电力供应业第一个“吃螃蟹”的公司，通过“思想革命”来达成TQC的实施。该公司总裁在1982年 宣布引进TQC。 关西电力成立了第一个“TQC推行办公室”，并由总裁兼任主席。公司最高主管亲自出马，推动质量 改善计划。此外，公司还成立了好几个委员会，分别负责质量保证、标准化、采购控制等任务。 截至1983年，每家分公司以及地区办事处都已经设立了自己的“TQC推行办公室”及专职人员。1984 年，更成立了一个永久性的常设单位—质量审核室来评估进度。同时，总裁负责自我质量审核的工 作。这是石川所建议的“启发”最高主管以及向员工显示其追求质量决心的做法。 在教育方面，关西电力开发出一套TQC训练计划：1982年先开设经理人课程，1984年再开发出一套适 用于一般员工的课程。过去，“质管圈”一向以安全与健康为主要议题，但从那时开始，它们分发 手册与案例研究，并以此为指南。 虽然公司对是否参与并没有硬性规定，但在强大的同事压力下，大多数人还是参加了。到1984年， 全公司共成立了2306个“质管圈”，参加人数达18 223人。检查过现有的原则及标准后，关西电力 将其中不合时宜或没有意义的予以废除，另外制定了合乎TQC要求的新规范。 环保与安全问题尤其受到重视。使用低硫燃料的情形变得普遍，植树活动也愈来愈扩大了，这些都 是这一领域的TQC活动。到1984年，供电中断及工作意外事件都减少了，而年度总开销缩减为原来的 1/3。关西电力员工的精神面貌大为改观，整个员工队伍士气高昂，空前团结，客户方面的反应也十 分良好。最终于当年赢得了戴明奖。
建议系统
新系统、设备改进
改进工作程序，修改标 准
当场改进
渐近的、看得到的改进 显著升级现状
渐近的、看得到的改进
渐近的、看得到的改进
改善，是一种理念 改善性管理
维护性管理
改善
维护
跨职能管理
政策部署
小组活动 个人建议
常规管理工作
质量 成本 进度
改善，是一种理念 政策部署
高层管理者
政策 （目的）
措施 （手段）
改善，是一种理念
戴明奖简介 戴明奖是世界三大质量奖项之一，是日本质量管理的最高奖。世界范围内影响较大的质量奖 中，日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于1951年，是为了纪念已故的威廉·爱德华 兹·戴明博士，他为日本二战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。日本业界认为，他的 教诲帮助日本建立了一个基础，正是在这个基础之上，日本的产品质量才达到了今天这样被 世界广泛承认的水平。 自从1951年创办至今50余年来，已经有超过160个日本企业获得戴明应用奖，这些获奖者的 产品和服务质量均获得了大幅度提高。戴明应用奖虽然诞生于日本，但现在已经成为享誉世 界的质量奖项。 戴明奖的种类 戴明奖共分三类： (1)戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织： ①在全面质量管理的研究上取得杰出成绩； ②在用于全面质量管理的统计方法的研究上取得杰出成绩； ③在传播全面质量管理方面做出杰出贡献。 (2)戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的 年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。 (3)质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制 和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。
部门经理
政策
措施
（目的） （手段）
中层管理者
政策
Hale Waihona Puke 措施（目的） （手段）
低层管理者
政策
措施
（目的） （手段）
改善与创新
效果 步伐 时间框架 改变 涉及人员 方式 模式 动因 实际需求 努力方向 评价标准 优势
改善
创新
长远的、持续的、平和的
短期、剧烈的
小步伐
大步伐
连续的、积累的
断断续续、非累积的
渐变的、连贯的
持续改善的六个步骤
Kaizen
由两个日文单词组成，意思 分别为“改变”和“更好”
“改进” 来源于中文，可追溯到中国 的清朝时期
Improvement
日本进行改善活动
日本战败后最初几 年里，许多公司存 在许多问题？？
40年代末，成立日 本科技联盟；日本 规格协会开始组织 关于统计质量控制 的研讨班
目标 成就 支持系统 结果 方向
管理者主导的改善 团队主导的改善 个人主导的改善
七种统计工具，七种新 七种统计工具，七种新
统计工具、专业技能
统计工具
常识、七种统计工具
经理及专家
质量控制小组成员
每个人
集中在系统和程序上
在本车间内
在个人工作范围内
经理决定
每年2-3个
许多
直线职能与职员项目组
小组活动、质量控制活 动、建议系统
50年3月，日本科 技联盟开始发行 《统计质量控制》 杂志。同年7月邀请 戴明，讲授统计质 量控制
54年7月，邀请朱 兰参加关于质量控 制管理研讨班，日 本第一次从管理全 局的视角审视质量 控制
56年广播电台在其 教育节目中加入一 套质量控制课程
60年11月，日本设 立了首个全国质量 月，并且开始实行 质量认证和质量标 标制度；
改善，是一种理念
改善
● 顾客导向 ● TQC（全面质量控制） ● 机器人 ● 质量小组 ● 建议系统 ● 自动化 ● 工厂纪律 ● TPM（全面生产维护）
● 看板 ● 质量改进 ● 准时制 ● 零缺陷 ● 小组活动 ● 劳资间的协同关系 ● 生产效率改进 ● 新产品研发
改善，是一种理念
工具 涉及人员