持续改善 Kaizen 的方法和手段
持续改善
持续改善(重定向自KAIZEN)持续改善（kaizen）、现场改善（Genba Kaizen）Genba Kaizen (Genba= actual place of operation, Kaizen= continuous improvement)目录[隐藏]∙ 1 什么是持续改善？∙ 2 什么是现场改善∙ 3 持续改善的起源∙ 4 持续改善的基础理念o 4.1 1、KAIZEN和企业领导o 4.2 2、过程和结果o 4.3 3、遵照PDCA/SDCA循环o 4.4 4、质量优先o 4.5 5、以数据说话o 4.6 6、视下一道工序为客户∙ 5 持续改善的组件∙ 6 持续改善的手段∙7 实施持续改善时应遵循的原则∙8 持续改善活动程序∙9 使员工在Kaizen活动中产生自律性的方法∙10 用可视化管理手段辅助Kaizen活动∙11 Kaizen和ISO9000、QS9000∙12 持续改善案例分析o12.1 案例一:持续改善方法在汽车制造企业分析[1]∙13 相关条目∙14 参考文献[编辑]什么是持续改善？Kaizen方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。
是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。
“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。
Kaizen实际上是生活方式哲学。
它假设，应当经常改进我们的生活的每个方面。
Kaizen的关键因素是：质量、所有雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。
持续改善被作为系统层面的一部分来加以应用并进行改进。
通过流动和拉式系统来改进交货时间、流程的灵活性和对顾客的响应速度，改善活动从头到尾地改进了公司的进程。
[编辑]什么是现场改善Genba 在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。
Gemba Kaizen(现场改善)
质量优先
在质量（Quality)、成本(Cost)、交货期(Delivery)这三个企业 目标中，质量应永远享有优先权;
5
Kaizen 基础概念
遵照PDCA/SDCA循环
Improve/改善和完善 Maintain/保持
S：standardization A:Adapt P：Plan A:Adapt A S
21
The End
A time for Q&A
22
Gemba 在日语中是“现场-事情真正发生的地 方”，即“工作区域”或“工作位置”；
Kaizen 的意思是“连续不断的改进、改善”； Gemba Kaizen 狭义就是：在企业不同领域或工 作位置上所做的不断的改进和完善。
3
Kaizen 基础概念
Kaizen和革新
Kaizen侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善， 达到目的；（见图1） 革新强调通过以新技术工艺或设备的大量投资来取得巨大的 进步；（见图2）
1、一目了然；
2、管理定位；
3、易于识别； 4、共同遵守； 5、环境整洁。
19
序号 1 2 3 4 5 6
管理项目 在制品管理 进度管理
目 视 管 理 形 式 目视管理方法 红、白、黄、绿色线区 立型看板、标签 进度表、看板
作业顺序规范 标准作业组合图板 物品供应情况 图表、看板 效率管理 图表、看板 不良品样板、优等品 消除作业错误 样板
20
目视管理方法
序号 管 理 项 目 7 品质管理 设备、工具 8 管理 9 异常状态显示 10 安全管理 11 12 目 视 管 理 形 式 控制图、检验部品标记 标签、仪表、完好牌、 警示牌、工具影印板 灯示板 警示牌、灯示、指示牌 技能显示图、部件组合 新员工教育 显示板 对顾客的宣传 立型看板
什么是持续改善
什么是持续改善?Kaizen方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善.是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人.“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。
Kaizen实际上是生活方式哲学。
它假设,应当经常改进我们的生活的每个方面。
Kaizen的关键因素是：质量、所有雇员的努力、介入,自愿改变和沟通。
持续改善被作为系统层面的一部分来加以应用并进行改进。
通过流动和拉式系统来改进交货时间、流程的灵活性和对顾客的响应速度,改善活动从头到尾地改进了公司的进程。
［编辑］什么是现场改善Gemba 在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思,它也是日本人日常生活中的常用词。
广义上讲,它就是“事件发生的地方” ；狭义上讲,Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。
Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。
所以,综合来讲,Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”.Kaizen的字面意义就是：通过改(Kai)，而变好（Zen）。
[编辑］持续改善的起源持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”，起源于TWI（Training Within Industries）和MT（Management Training)，TWI二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”, 40年代在美国发展起来的，当TWI 在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都受了TWI培训，对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。
TWI包含三部分标准的培训内容:首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT（Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。
kaizen改善案例
kaizen改善案例摘要：一、引言二、kaizen 改善案例介绍1.案例一：某制造业生产线优化2.案例二：某餐饮企业提高顾客满意度3.案例三：某医疗保健机构提升服务质量三、kaizen 改善方法分析1.定义问题2.制定解决方案3.实施解决方案4.检查效果并持续优化四、kaizen 改善案例的启示1.全员参与2.持续改进3.目标明确五、总结正文：一、引言kaizen，一种源于日本的改进方法，已经成为许多企业和组织提高效率、降低成本、提升质量的重要工具。
本文将通过三个具体的kaizen 改善案例，为您揭示这一方法的神奇魅力。
二、kaizen 改善案例介绍1.案例一：某制造业生产线优化一家生产电子零部件的制造企业，通过对生产线进行连续的kaizen 改进，成功降低了生产成本、缩短了生产周期，并提高了产品合格率。
具体操作包括：定期召开生产部门会议，收集员工关于生产过程的改进建议；设立专门的小组，负责实施改进方案；对改进成果进行评估，并给予员工相应的奖励。
2.案例二：某餐饮企业提高顾客满意度一家连锁餐厅通过引入kaizen 方法，对菜品口味、服务质量、就餐环境等方面进行持续改进，最终实现了顾客满意度的显著提升。
例如，餐厅管理者会定期收集顾客反馈，针对顾客提出的问题制定相应的改进措施；同时，鼓励员工提出创新性的服务举措，以提升顾客体验。
3.案例三：某医疗保健机构提升服务质量一家医疗保健机构运用kaizen 方法，对患者就诊流程、医疗设备维护、医护人员培训等方面进行改进，有效提高了患者满意度和服务质量。
例如，通过引入电子病历系统，提高患者就诊信息的准确性和完整性；定期对医疗设备进行检修，确保设备正常运行；开展医护人员技能培训，提高诊疗水平。
三、kaizen 改善方法分析1.定义问题在进行kaizen 改进前，首先需要明确改进的目标和问题所在。
这需要企业或组织充分了解内部运营情况，找出存在的问题和瓶颈。
2.制定解决方案在明确问题后，企业或组织应鼓励员工提出解决方案。
持续改善的六个步骤
8
9 10
由两个日文单词组成，意思 分别为“改变”和“更好”
Kaizen
来源于中文，可追溯到中国 的清朝时期
“改进”
Improvement
日本进行改善活动
日本战败后最初几 年里，许多公司存 在许多问题？？ 54年7月，邀请朱 兰参加关于质量控 制管理研讨班，日 本第一次从管理全 局的视角审视质量 控制 62年日本科技联盟发行 了《工长质量控制》杂 志，首个质量控制小组 于同年成立（QC小组）
改善与创新
创新的实验发展模式
创新+改善
改善，是一种理念
戴明奖简介 戴明奖是世界三大质量奖项之一，是日本质量管理的最高奖。世界范围内影响较大的质量奖 中，日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于1951年，是为了纪念已故的威廉·爱德华 兹·戴明博士，他为日本二战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。日本业界认为，他的 教诲帮助日本建立了一个基础，正是在这个基础之上，日本的产品质量才达到了今天这样被 世界广泛承认的水平。 自从1951年创办至今50余年来，已经有超过160个日本企业获得戴明应用奖，这些获奖者的 产品和服务质量均获得了大幅度提高。戴明应用奖虽然诞生于日本，但现在已经成为享誉世 界的质量奖项。 戴明奖的种类 戴明奖共分三类： (1)戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织： ①在全面质量管理的研究上取得杰出成绩； ②在用于全面质量管理的统计方法的研究上取得杰出成绩； ③在传播全面质量管理方面做出杰出贡献。 (2)戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的 年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。 (3)质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制 和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。
KAIZEN-工作改善之道
时，保险丝就熔断，造成断电。 (7) 以“温度”控制的方式来完成 例 ：家庭内冷气机之温度控制，冷度够时，自动
停止，温度上升时，自动开启。 (8) 以“压力”控制的方式来完成 例 ：厨房内之快锅内压力过大时，则“液压阀” 就
AP CD
维持管理（狭义的管理）
改善 A P
CD
改善目标
维持与改善
高层管理 中阶管理 督导人员 作业人员
改进
维持
日本观的工作机能
高层管理 中阶管理 督导人员 作业人员
创新 改善
维持
改进分为创新和改善
改善的主要观念
一﹒客户第一，下道工序就是客户 二﹒遵循PDCA循环/SDCA循环 三﹒基于事实的想法，用数据说话 四﹒重视过程 五﹒重点导向 六﹒层别与分析 七﹒再发防止 八﹒标准化
防错法 — 案例一
You must be at least this tall to ride.
上厕后洗手检测器 游乐设施身高底限要求
不规装 符格置 标剔 准除
案例二
最补示 低充 库量 存提
案例三
彩机 色墨 打盒 印
案例四
案例五
案例六
装盒机利用扫 描警示技术防 止用错花盒
案例七
案例八
防错法的应用原理（八）
7. 复制原理 同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方
式 来达成，省时又不错误。 (1) 以“复写”方式来完成 例 ：经常见到的例子就是“统一发票”。 (2) 以“拓印”方式来完成 例 ：信用卡上的号码都是浮凸起来的，购物时只须将 信用卡放在拓印机上底下放上非碳复写纸，将滚 轴辗过即可将号码拓印在纸上，又快又不会发生 错误。 (3) 以“复诵”方式来完成 例 ：军队作战时，上级长官下达命令之后，必须由属 下人员，将命令复诵一次，以确保大家完全明
什么是持续改善
什么是持续改善？Kaizen方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。
是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。
“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。
Kaizen实际上是生活方式哲学。
它假设，应当经常改进我们的生活的每个方面。
Kaizen的关键因素是：质量、所有雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。
持续改善被作为系统层面的一部分来加以应用并进行改进。
通过流动和拉式系统来改进交货时间、流程的灵活性和对顾客的响应速度，改善活动从头到尾地改进了公司的进程。
[编辑]什么是现场改善Gemba 在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。
广义上讲，它就是“事件发生的地方” ；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。
Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。
所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。
Kaizen的字面意义就是：通过改(Kai)，而变好(Zen)。
[编辑]持续改善的起源持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”，起源于TWI（Training Within Industries）和MT（Management Training），TWI二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”，40年代在美国发展起来的，当TWI 在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都受了TWI培训，对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。
TWI包含三部分标准的培训内容：首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT（Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。
《Kaizen改善》课件
团队合作
鼓励团队成员之间的协作和知识 共享，实现共同的改进目标。
领导支持
领导层需要提供支持和资源，并 树立改进的榜样。
持续学习
不断学习新知识和技能，拓展改 进的视野和能力。
措施。
3
效果评估
4
收集数据并评估改进的效果，是否达到 预期目标。
问题识别
通过观察、收集数据和沟通，识别工作 流程中的问题和瓶颈。
解决方案实施
实施改进方案，包括培训、流程调整和 设备改进等。
Kaizen改善的实例
制造业
通过优化生产流程、减少浪费和 提升产品质量，实现高效生产和 降低成本。
医疗行业
通过改进医疗流程、提升服务质 量和安全性，实现更好的患者体 验和医疗效果。
1 持续改进
通过持续地识别问题、找出根本原因，并采取措施进行改进，使得工作流程不断优化。
2 员工参与
鼓励和支持员工积极参与并贡献改进意见，使每个人都成为改进的推动者。
3 数据驱动
通过收集和分析数据，了解当前状态和改进的效果，并基于数据进行决策。
Kaizen改善的步骤
1
根本原因分析
2
深入挖掘问题的根本原因，并确定改进
软件开发
通过持续的迭代和改进，提高软 件质量和开发效率，以满足不断 变化的市场需求。
Kaizen改善的效益
提升生产效率
通过消除浪费和优化工作流程，实现更高的生产 效率和资源利用率。
增强员工参与
鼓励并支持员工积极参与改进活动，提升员工满 意度和士气。
改善产品质量
通过持续改进和优化，提高产品质量和减少缺陷 率。
创造更高客户价值
通过不断改进和提高服务质量，满足客户需求并 增强竞争力。
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持续改善Kaizen 的方法和手段
持续改善的手段
KAIZEN以标准化、5S 和消除“浪费（Muda）”，来达到企业的QCD（质量、成本和交货期）目标。
标准化、5S 以及消除“浪费”（Muda）这三种活动是企业建立起高效、成功和扁平化的工作现场（Gemba）结构的基础。
因为操作它们并不需要复杂的工艺和特别宽的知识面，所以易于理解和导入。
但是，如何使员工树立起自律性（self-discipline）并将它们不断推向前进却是困难之所在。
1、标准化
为了达到企业的QCD 目标，企业必须合理利用一切可用资源，对人员、信息、设备和原材料的使用，每天都需作出计划，利用关于使用这些资源的标准有助于提高计划的效率，如果在计划的执行中出现问题或偏差，企业领导就应及时找出问题的真正原因，并将现有标准修改或完善以避免问题的再次出现，标准是KAIZEN 的固定组成部分，它为进一步完善提供基础。
工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。
2、5S
5S 代表了5 个日语词，是指整洁、有序，对任何一个加工型的企业来说，如果是一个负责任的生产商并且想成为世界一流的公司，那么5S作为基础是应该必须实施的，对每个岗位和个人都必须单独确定5S 规则，制订有关5S标准并使之遵守。
5S 的内容是：
Seiri：整顿，即把不必要的东西清除出现场；
Seiton：整理，即把留下的东西归类；
Seiso：清洁，即对设备及周围环境进行彻底清洁；
Seiketsu：检查，即运用上述三项原则并注重自身行为；
Shitsuke：素养，即自觉性。
3、消除Muda（7大浪费）
Muda 在日语中是“浪费”，它另有一层深的含义，工作是由一系列的过程或步骤组成的，从原材料或信息开始，到产成品或服务结束，在每个过程中都应增值，然后进入下一过程，在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值，要么无，Muda 就是指每个没有使产品增值的活动或过程，一般将可能引起Muda 的原因划分如下：
过量生产引起的Muda
库存引起的Muda
次品/返工引起的Muda
动作（行动）的Muda
生产中的Muda
等待所产生的Muda
运输过程中的Muda
4、遵循KAIZEN 五条“黄金”法则：
1) 如果发生问题，首先去现场
2) 检查发生问题的对象
3) 立刻采取暂时性的措施
4) 查找问题产生的真正原因
5) 使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生
实施持续改善时应遵循的原则
1、丢掉对工艺原有的僵化的看法
2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由
3、不找借口，对现有方法质疑
4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5%
5、立即纠正错误
6、不要对Kaizen 活动花钱
7、排除障碍，寻找解决方法
8、问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因
9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意
10、Kaizen 的可能性是无穷无尽的
持续改善活动程序
1、选择工作任务首先要阐明选择这个项目或工作任务的理由。
这些任务通常是根据企业的
2、发展目标确定的，但有时企业的现状也会影响这种选择—依据其重要性、紧迫性或经济
性。
2、弄清当前的情况在项目开始前必须要弄清项目当前情况的本质，并予以分析。
这需要人
们去现场了解情况，运用KAIZEN的五个“金”原则，或收集数据。
3、应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。
4、在分析的基础上研究对策。
5、导入、执行对策。
6、观察并记录采用对策后的影响。
7、修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生。
8、检查从步骤1 到7 的整个过程，据以引入下一步的行动。
这种程序也和PDCA循环的原则相一致：从步骤1 到4主要是计划（P），步骤 5 是做、
执行（D），步骤6 是检查（C），步骤7和8 是调整（A）。
这种程序是一种借助于数据分析来解决问题的通用做法。
另外，将问题的解决过程进行可视化以及在问题的解决过程中积极交流，并建立起高效的记录文档资料，也有助于Kaizen 活动的推动。
使员工在Kaizen 活动中产生自律性的方法表彰、奖励微小的进步记录员工正确完成的工作（领导）对问题采用开放的态度创造一种“敢言”的文化把过程开放，以便于进一步完善标准进行评估使客户也参与进来设立合理化建议建立质量保证小组建立奖励机制使员工明白（领导的）期望定期检查工艺过程对检测结果给予反馈创造一种合作的气氛发出具体的指令（领导）参与标准的制订解释为什么举例，以事实服人培训，怎样做，为什么做将取得的进步可视化排除障碍
要求积极、认真思考创造一个宽松的环境（没有威胁）用可视化管理手段辅助Kaizen活动可视化管理的目的就是，借助于图形、表格和绩效数据使企业领导和员工明白和熟悉用来达到QCD（质量、成本、交货期）控制目标的各要素——从企业的整体战略一直到生产数据以及最新的合理化建议。
引入可视化管理的理由：
1、将问题暴露出来
2、帮助员工及企业领导，使其一直与现实保持联系将问题暴露出来可视化管理的最基本的
原则就是：将问题暴露在聚光灯下。
可视化管理的五个要素（5M）
人（Man），设备（Machine），原材料（Material），方法（Method），测量（Measurement）可视化管理中的有力工具（5S）
即Seiri（整顿）、Seiton（整理）、Seiso （清洁）、Seiketsu（检查）和Shitsuke（素养）
把标准张贴在现场现场中的所有墙壁都可以被当作可视化管理的工具。
为了使大家明白QCD（质量、成本、交货期）的最新情况，应在墙壁上或工位上公布最新的如下信息：
质量：关于废品率、趋势以及目标图表等的日、周、月报。
典型事故应公之于众，以达到教
育大家的目的。
成本：产能、趋势以及目标
工效：比如单位产品所耗工时（人数×工作时间：产量）每日产量设备停机时间、趋势以及目标设备整体效率合理化建议的数量质量小组的活动情况等等
制订目标
可视化管理的第三个功能就是将不断改进、完善的目标视觉化。
制订目标的作用之一就是激励员工。
可视化管理有助于鉴别现实和目标之间所存在的问题及偏差。
它是一种既能使工艺过程保持稳定又能使其不断完善的工具。
可视化管理是一种极其有效的激励员工的手段，它使员工们在努力实现企业目标的同时也记录下了他们在其中发挥的作用。
Kaizen和ISO9000、QS9000 时至今日，许多企业都因市场经济的激烈竞争和赢得客户信任的需要而导入一些如ISO9000 或QS9000的标准。
这些标准都非常重视对关键过程的标准化及其不断的完善。
Kaizen把标准当作指导如何做好一项工作的最好的方式或方法。
但它的前提条件是，在制订标准之前，应先进行Gemba Kaizen 活动，象消灭浪费、清洁有序（特别是5S）等。
如果现场中浪费严重、混乱无序，那么只把目前的工作方式记录下来就没有意义。
如果引入标准，就必须在此基础上不断完善，不论是在标准导入的准备阶段，还是在导入标准后，都要认真实施Kaizen 活动。
通常可以听到人们说在导入标准ISO9000或QS9000 的准备阶段忙得不可开交，以致于没有其它时间来做Kaizen，这可能会产生一种危险，即如果不同时导入Kaizen，那么ISO9000 或QS9000 将会只成为一纸空文——员工依照对此陌生，也很少在日常工作中遵守它。
这样对提升企业的效率并没有太大的影响。
所以，企业应在导入ISO9000或QS9000 的同时也引入Kaizen 并将其在实践中加以灵活运用，以不断改进、完善工作标准。