改善(Kaizen)活动的三个必须130104
精益生产改善的定义和改善13个基本点,不是每个公司都能做到!
精益生产改善的定义和改善13个基本点，不是每个公司都能做到!一、改善的定义精益生产思想的最后一个基本思想是“尽善尽美”。
“改善”活动是精益生产方式各目标顺利实现的基本的支撑，是精益生产方式的坚固基石，而且也是精益生产方式所追求的目标。
在1993年版(牛津英文词典)中“改善(Kaizen)”的定义：一种企业经营理念。
用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。
也可以同时理解：①改善是为达成工作的目的，追求更好的手段、方法。
②改善就是超越目前所有的水平。
改善有个说法就是，跟对方谈话5分钟，还没有出现过改善的字不会是精益的，因为改善的观念已经深入精益管理人的人心，习以为常，没有人觉得我或者别人发现我自己工作中的过失后或者可改进之处是可耻的事情。
这个状态在今天是合理的，是高效低成本的，所以主动去改善是保持高竞争力的最好方法。
要想做到尽善尽美，仅仅靠精益生产中的那些用法、工具是不够的。
还需要有持续不断人人参与的改善机制，密切协同无缝搭接的团队合作精神，异体同构离而不散的供应链系统，全员全方向全过程推动保障品质的TQM(全面质量管理)机制。
也就是下图中四个部分。
而唯有这四个方面的协同推动，整个企业的运作才有可能朝尽善尽美的方向发展。
二、“改善”的13个基本要点1、领导者要以身作则不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。
事实上，不论是领导者还是员工，都必须要能致力于改善。
如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。
作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。
当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。
现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主。
尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同，以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”，但是上级人员如能为人表率、那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。
精益管理的关键—持续改善KAIZEN
案是先改善后提案，就是说先去做，先去改善，然后再提案，这个我们原来的提案制度是截然不同的。
改善提案制度是全员参与持续改进的基础。
从全员的削减浪费开始。
二是中基层的课题改善制度。
每一位中层干部都需要引领一个课题，这个课题叫做大课题、焦点课题，多数涉及到流程改善等较大方面的改善。
三是全员的发表会制度。
不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的方式。
发表的方式不只是报告，更需要现场实地展示。
将改善的成果展示在现场，并让参与发表的人员共享改善之旅。
四是专家诊断、总经理，董事长的诊断制度。
目前还有哪些问题？下一步需要往哪里走？这需要外部专家，总经理，董事长给出指引。
同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。
五是相关改善工具的全员培训，这是基础。
不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。
因此改善工具的训练是必修课。
这里包含从新人到老员工，到推进者，从基层到领导各个层面的训练。
以上五个方面，改善提案、大课题改善、发表发布、专家诊断与工具训练构成持续改进的循环，这便是精益管理的持续改善支撑体系，也是精益管理的制度保障。
同时精益管理的实施成功，还有三个要点必须被关注：一是领导的作用，一家企业精益管理是否能够实施成功，领导的作用是关键，高层领导，经营班子应该发挥"三最'，用最大的决心来推动精益管理，用最大的权力来支持精益管理，用最好的表率来宣传精益管理。
这就要求高层领导每周一次的现场巡回确认，关注推行进度；最高层领导每月参加一次精益管理的推行会议；将精益管理推行纳入公司的经营方针，制定精益管理推行的中长期目标与实施规划，并将推行结果纳入各部门的绩效考核。
中基层管理者要亲力亲为，从我做起，主动学习，虚心接受，坚决执行，不满足现状，对下属员工要"喋喋不休'，促其实施规范。
二是快速的行动，精益管理的实施不是停留在纸面上的文件，而是一个不断实践的改善过程，它需要有想法就去快速的行动，快速的实践，用事实来证明。
KAIZEN持续改进
KAIZEN持续改进KAIZEN（改善）是一种源自日本的管理理念，也是一种持续改进的方法和文化。
在竞争激烈的商业环境中，企业需要不断提升自己的竞争力，而KAIZEN持续改进正是一种有效的方式。
本文将介绍KAIZEN的概念、流程和实施步骤，以及其在企业管理中的重要性。
1. KAIZEN的概念KAIZEN是一种追求小步改进的理念，它鼓励员工在日常工作中不断寻找问题，并通过团队协作来解决这些问题。
它强调每个人都是改进的推动者，通过改进工作流程、减少浪费和强化质量控制来实现企业的长期持续改善。
2. KAIZEN的流程KAIZEN的流程通常包括以下几个步骤：（1）问题识别：通过观察和分析，寻找工作流程中的问题和瓶颈。
（2）问题分析：对识别出的问题进行深入的分析，并找出潜在的原因。
（3）解决方案制定：基于问题分析的结果，与团队成员一起制定解决方案。
（4）实施与验证：将解决方案付诸实施，并对结果进行验证和评估。
（5）标准化和持续改进：将有效的解决方案变成标准操作，并持续改进流程和绩效。
3. KAIZEN的实施步骤（1）创建改善文化：鼓励员工积极参与改进，营造开放、互信的工作环境。
（2）培训与教育：提供相关培训和知识分享，帮助员工掌握改进工具和技巧。
（3）推广创新思维：鼓励员工提出创新想法，促进改进和创新的实现。
（4）建立KAIZEN团队：组建专门的KAIZEN团队，负责推动持续改进活动。
（5）跨部门协作：推动不同部门之间的合作与交流，促进信息共享与工作协同。
（6）奖励与认可：对取得优秀改进成果的个人或团队给予奖励与认可。
4. KAIZEN在企业管理中的重要性KAIZEN持续改进在企业管理中具有重要的作用：（1）降低成本：通过不断改进流程和减少浪费，可以有效地降低生产成本。
（2）提高质量：通过强化质量控制和改进工艺，可以提高产品和服务的质量。
（3）提高效率：通过改进工作流程和减少重复操作，可以提高工作效率。
（4）增强竞争力：持续改进使企业能够不断适应市场需求变化，提升竞争力。
精益管理的重要组成部分——Kaizen（改善）
精益管理的重要组成部分——Kaizen（改善）Kaizen的含义Kaizen 是⽇语“改善”的⾳译，特指⼩的、持续的改善活动。
改：就是改动、改变。
善：就是更好。
1、“Kaizen”是现场微⼩改善的统称，指全员参与，运⽤简单的精益改善⼯具，在负责的区域内发现微⼩缺陷与浪费，迅速采取⾏动，激发员⼯精益求精的⼯作态度和持续改善的氛围。
2、Kaizen 是精益管理的重要组成部分，是基层员⼯参与精益管理的重要⽅式，通过全员参与的持续改善⾃下⽽上的持续改善业务⽔平，如成本降低、效率提升、客户满意度等。
3、Kaizen从定义中可以看出，Kaizen是微笑改善的统称，主要针对的是微笑缺陷与浪费。
那请问⼤家，打扫卫⽣算是Kaizen吗，故障维修算Kaizen吗，整理办⼯桌算是Kaizen吗。
个⼈认为这些都不应该算在Kaizen的范围内，但是在实际⼯作中，这中Kaizen是经常出现的。
Kaizen的冰⼭理论冰⼭理论海因理希法则告诉我们：每⼀起严重事故的背后，必然有29次轻微事故，300起未遂先兆以及1000起事故隐患。
由于微⼩缺陷或隐患的数量是巨⼤的，只有全员参与，持续改善才能逐步取得零事故、零故障、零缺陷的⽬标。
个⼈做Kaizen的⼋个步骤⼋个步骤kaizen 活动实施的两⼤要点Kaizen的分类1 、创新性：技术、管理、⽅法上的突破或⾰新，在⾏业或⽔泥控股取得领先⽔平。
2 、技改类：对所有软硬件的技术改造。
3 、流程类：业务流程或者管理制度的优化。
4 、安全类：消除安全隐患、实施安全防范等相关的改善。
5 、修旧利废类：对损坏、废弃或闲置的物品修复再利⽤。
6 、减少浪费类：与七⼤浪费相关的改善活动。
7 、S 5S 管理类：整理、整顿、清扫、清洁、素养及⽬视化等改善活动。
8 、微⼩缺陷类：对⽋缺或不完备、缺点、疏漏、瑕疵、不⾜的改善。
以上的内容就是Kaizen的⼀些基本内容了，⼤家可以根据⾃⼰的理解去界定Kaizen。
关于日本现场改善理论研究
现场改善理论1.1 什么是现场改善自1986年开始，《改善：日本企业成功的奥秘》一书出版以来，改善（Kaizen）一词目前已经被公认是一种主要的管理观念。
改善的意思就是不断地改进。
它涉及到每一个人，包括最高管理层、经理以及第一线的工人。
世界级的改善大师今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中，而最具关键性的地方就是现场，也就是实际发生生产行动的场所。
所有企业都必须从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。
若缺少这些活动公司就无法生存并获得长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。
改善的前提是承认任何一间公司都会有问题，改善通过建立一种公司文化来解决这些问题，在这种文化中，任何人都能坦白的承认问题的存在。
现场改善必须由管理层来推动。
在现场，生产顾客满意的产品或服务，才能使公司生存和兴隆。
如图1.1，把现场摆在组织的最顶端，表示其在公司内部的重要性。
顾客的期望顾客的满意度图1.1常规组织的各个阶层：高级管理层、中级管理层、职员及现场管理人员，都是为了提供现场必要的支援而存在的。
进一步讲，现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源。
因此，为了解决现场发生的大小问题，管理层必须接触现场的实情。
也就是说，无论管理层提供什么样的协助，都应该是来自现场的特定需求。
如果管理层与现场脱节，那么就会下达一些不适当的指示、要求给现场，而完全忽视了现场的实际需求。
管理层要尽可能解除各种限制条件，而使现场的工作做得更好。
总之，现场改善应该是由管理层推动的。
通过实施5S活动，对整个车间进行总体改善，进一步具体到生产设备的改善，从而达到整个生产系统的改善。
见图1.1。
即，5S –车间改善–机器改善–系统改善。
系统改善机器改善车间改善5 - S管理层图1.2现场改善的基础就是及时生产（JIT），就是在必要的时间生产出必要数量的必要产品。
其最终目的就是消除整个生产过程中的浪费，降低成本。
JIT生产方式主要基于三个方面：人、机、物。
现场改善的3项基础原则
现场改善的3项基础原则1993年版的New Short Oxford英文词典，收录了“Kaizen”一词，将其定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率。
在日文中“改善”意指持续不断地改进。
1.环境维持2.消除Muda(消除浪费)3.标准化一.主要的改善观念：1.改善与管理在改善领域中，管理具有两项功能：维持和改进。
而改进又可以分为创新和改善。
2.过程与结果改善是着重在“过程为导向”的思考模式上，因为要改进“结果”必须先改进“过程”。
3.遵循PDCA循环/SDCA循环SDCA（Standartize—Do—Check—Action）表示维持，PDCA(Plan—Do—Check—Action)表示改进。
4．把质量放在第一位：品质第一就质量、成本和交期的主要目标而言，应该经常把质量作为优先目标。
5．用数据说话没有数据就没有改进6．下一个流程就是顾客本流程是供流程，下一流程是顾客。
（目标—手段链）二.主要改善活动。
1.全面质量管理（TQC/TQM）内部质量管理和外部质量认证。
2.准时制（JIT）基本观念：产距时间（生产一个产品的目标时间：与节拍类似）与周期时间、一个流、拉动式生产、自动化、U型细胞生产线及缩短换模时间。
3.全员生产保全着重于设备质量的改进，TPM通过通体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化4.方针展开确定每一个目标。
5.提案建议制度这是一个属于“个人导向”改善活动的一种，他的功能着重在激励员工参与来提高士气。
6.小集团活动小集团活动是指：在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团队，去执行特定的工作任务。
小集团活动最普遍的形态就是质量圈。
其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全和生产力方面的课题。
三.改善活动的终极目标：QCD：质量、成本、交货。
(精品)改善Kaizen(免费版)
什么是改善 (Kaizen) ?
• 改善是关注于使用精益生产的工具来迅速地减少浪费以降低成本、 提高质量、缩短交货期、提高速度、增加弹性及快速响应内外部 客户的需求
• 改善关注递增变化, 是采用丰田生产系统来进行持续改进的工具 • 改善是通过全员参与推行“立刻行动” 的方法, 快速获得利益的
工具. (过程 X 接受能力 = 结果)
小组规则
• 保持一个准备变革的开放心态 • 保持一个积极的态度 • 从不僵持在无声的反对状态 • 创造一个无过失的环境 • 实行每天互相尊重 • 用希望别人对待自己的方式对待他人 • 一个人, 一个观点—没有好坏及排列 • 这儿没有愚蠢的问题 • 理解过程并执行它!
改善结果的取得
•# 操作员人数 / 天( 所有班次) •全面生产运转时间 •产量 ( 台数 / 天) •生产力 (台数 / 天/操作员) •在线库存量 •车间空间 •设置时间 •质量 ( # 拒收数量/天) •订户至交货时间 •安全 •人机工程
管理层 walk through
改善培训
1. 浏览6 Sigma 和 Lean 2. 精益生产系统 3. 操作规程标准 4. 标准操作工具 5. 5-S 6. 可视控制工具 7. 在线 Supermarket / 水蜘蛛 8. 减少设置时间 9. TBM
改善工具
• 事件通知函 • Takt Time 计算 • 时间观察表 • Takt Time/ Cycle Time Bar Cart • 流程图 ( Spaghetti Diagram) • 优化表 (采用收益VS. 支出矩阵) • 标准工作组合表 •标准工作分布 • 改善报纸 •改善执行 • 改善结果获得 • 改善30天跟踪
改善跟踪
• 确定第一周现场计划 • 在区域内执行跟踪表且每日监督 • 由小组组长或副组长每周向高层管理者汇报 • 进行30天的区域巡回 (小组组长和高层管理者) • 计划90天审核 (和财务及制造部门)
《Kaizen改善》课件
团队合作
鼓励团队成员之间的协作和知识 共享，实现共同的改进目标。
领导支持
领导层需要提供支持和资源，并 树立改进的榜样。
持续学习
不断学习新知识和技能，拓展改 进的视野和能力。
措施。
3
效果评估
4
收集数据并评估改进的效果，是否达到 预期目标。
问题识别
通过观察、收集数据和沟通，识别工作 流程中的问题和瓶颈。
解决方案实施
实施改进方案，包括培训、流程调整和 设备改进等。
Kaizen改善的实例
制造业
通过优化生产流程、减少浪费和 提升产品质量，实现高效生产和 降低成本。
医疗行业
通过改进医疗流程、提升服务质 量和安全性，实现更好的患者体 验和医疗效果。
1 持续改进
通过持续地识别问题、找出根本原因，并采取措施进行改进，使得工作流程不断优化。
2 员工参与
鼓励和支持员工积极参与并贡献改进意见，使每个人都成为改进的推动者。
3 数据驱动
通过收集和分析数据，了解当前状态和改进的效果，并基于数据进行决策。
Kaizen改善的步骤
1
根本原因分析
2
深入挖掘问题的根本原因，并确定改进
软件开发
通过持续的迭代和改进，提高软 件质量和开发效率，以满足不断 变化的市场需求。
Kaizen改善的效益
提升生产效率
通过消除浪费和优化工作流程，实现更高的生产 效率和资源利用率。
增强员工参与
鼓励并支持员工积极参与改进活动，提升员工满 意度和士气。
改善产品质量
通过持续改进和优化，提高产品质量和减少缺陷 率。
创造更高客户价值
通过不断改进和提高服务质量，满足客户需求并 增强竞争力。
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《3A-管理/生活小故事》
第303期
亲爱的朋友，您好！
感谢您一直以来对我们工作的支持！
本期与您分享的主题是：《改善（Kaizen）活动的三个必须》。
希望对您有所启发！
祝工作顺利！
编者：杨仁伟 2013年01月04日星期五
改善（Kaizen）活动的三个必须
改善Kaizen，更指持续改善，源自日本企业尤其是丰田生产方式（TPS）中改善活动，主要是指通过持续不断的全员参与的改善活动以不断提高生产效率/质量/生产周期/安全等。
改善（Kaizen）活动随着许多全球企业学习和实施精益（Lean）正开展得如火如荼。
名称有很多，有叫Kaizen Event的，也有叫Lean Event的。
具体展开的形式更是五花八门，例如很常见的是为期一周的改善活动，也有半天或一天甚至时间不定的改善活动。
遵循的思路大多是采用了TPS 中的典型模式，或PDCA的戴明模式或者其修改模式。
就效果而言，各类改善活动导致的结果是千差万别。
失败的改善原因各不相同，但成功的模式却是有律可循的。
根据多次在中国和北美组织和参与改善活动百余次的经验，笔者认为，有三个必须是一定要做到的。
没有达到这三个必须，那么这个改善就不能算是成功。
第一，改善活动必须要有很明确的目的（Goal）。
改善的主题和目的必须很明确，要么为了质量，要么为了时间，要么是安全问题，要么是以上几个问题的集合。
而且要很明确现在的状态是怎样？这次改善的目标要达到多少？
有很多人认为，改善，不就是现场来个头脑风暴（Brainstorm）加Trystorm嘛。
问题嘛，大家都是知道了的呀！其实很多参与人员包括组织者事先对该主题都没有做过仔细研究，现状和目标都是两眼抹黑，啥也不想，也不计划，就等着现场大家稀里糊涂的Brainstorm和Trystorm。
到了现场才发现这也没有，那也没有，例如需要收集某些特别的数据，而这些数据却又不是一下子就可以收集好的。
既浪费了大家的时间(waste)又令人非常沮丧。
在一些比较大的，如为期一周的精益改善活动，这些计划/准备工作更加重要。
如果连目的都不清楚，改善的效果肯定是不会好的了。
第二，必须要触及根本原因（Root cause）。
如果没有触及根本原因，那么这个改善的结果就只是暂时的。
因为根本原因没有揪出来，过了一段时间，问题就会再次出现。
例如，衣服袖子上被划了口子，如果只是加个补丁，说不定下次还出现口子。
但如果你能发现其实是因为经常操作机器的既定动作碰到了突出的一个钉子而被划破的，说明你的观察更深了一层次。
如果你能发现那个突出的钉子其实是因为机器长期震动而松动突出的，则说明你触及了深处。
但如果你能据此给机器做出全面检查，重新固定，说明你触及到了根本。
人们经常提到那个大野著名的5个Why的案例是很好的说明，5Why是触及到根本原因的很好的工具。
正确的工具和思路会帮助参与者找出的根本原因，但最关键是要有种寻根问底，不挖出根本原因所在不罢休的精神，而不是浅尝辄止。
另外，强的现场观察能力很关键，因此平时就要养成仔细观察的习惯，细节部分往往是暴露主要和根本原因的绳索。
第三，必须要标准化（Standardization）。
这个指在改善活动以后，要把这个改善成果固定下来，要把标准化的工作做好。
笔者经常看到某些改善的解决方案很好，大家也很认可，但过了一段时间再看，却发现效果没有达到预定目标，甚至很差。
解决方案本身没有问题，问题在于执行得很差。
这主要是由于没有把标准化工作做好，包括没有指定新的标准操作程序，没有给一线工人很好的新的培训，没有进行定期的审计和纠正，没有可视化的管理等等。
没有充分的吸收和消化，改善小组就撤了。
没有把改善的成果标准化，就如一个人在雪地里走路，往前走三步，却往往后退了两步。
改善不是活动完了就结束了，还有许多后续的成果固定。
只有把成果标准化了，固定了，才能成为下一次持续提高的坚实基础。
影响改善的因素还有很多，但笔者认为以上三个条件，是一个成功有效的改善活动所必须达到的。